关于调整公司组织架构的设想

实行总经理领导下的事业中心制后，公司总部转变为投资中心、信息中心、技术中心、服务中心和管理中心；各下属工厂、销售部门则成为名副其实的利润中心被直接推向市场、自负盈亏，从而可进一步激发和调动员工的主观能动性。由于综合管理和专业职能管理标准化、程序化，各职能部门分工细致，责权明确，责任性加强，消除了相互推诿、扯皮现象。此外，公司通过“内部银行”方式与下属各单位进行结帐，将更加有利于整体协调和部门之间的相互配合、通力协作。
关于调整公司组织架构的设想
一、调整公司组ຫໍສະໝຸດ Baidu架构的意义：
随着企业规模的不断扩大和产品种类的增加，原有的集中管理模式已不能适应公司发展的需要。因此，为了确保企业资源的优化配置；进一步增强各部门的责任感和积极性。建议在公司现有管理模式的基础上，试行调整、组建具有系统化管理模式的集团型公司。通过在纵向管理上加强横向协调、对动态的物流和信息流进行有效控制，形成集中决策、指挥灵活的管理系统。使公司的整体规模效益得以充分发挥。
三）在公司管理原则指导下，事业中心经理统一领导其分管部门，并将权限层层分解，各部室主任直接对事业中心经理负责；事业中心经理和财务部主任对总经理负责。
四）总经理除指挥五位助手外，一般不越级指挥，但可越级检查工作，下级也不越级请示，但可越级建议或“告状”。这样可使总经理能够从日常事务中摆脱出来，集中精力考虑企业的重大经营决策和长远规划。
五）在日常管理工作中行政中心负责协调各事业中心的活动，这样既能纵向贯彻总经理决策，又能横向综合平衡、协调。
六）公司与各职能部门和各下属工厂、销售部门按照“分级管理、服从全局、自主经营、自负盈亏、责权利相统一、效益与风险并存，完成承包基数保工资（含：基本奖），超额奖金与超额利润挂钩”的原则，分别签订《工作责任制承包合同》和《经济责任制承包合同》。承包部门实行承包人（主任或厂长）负责制，承包人在其职权范围内享有相应的经营、管理、人事及奖金分配权，并可在承包合同范围内按公司制订的《经济合同管理条例》规定，代表公司对外签订经济合同。公司有权对承包部门的所有经营业务、内部管理、劳动纪律等各项活动进行检查、指导并采取必要的措施，对违反公司各项制度和有关规定的，公司有权视情节轻重，对承包人或责任人进行批评、扣奖及行政处分直至解聘。
二、组建管理公司的方法：
一）公司的指挥、管理系统分设四个事业中心和一个部，即：行政中心、技术中心、制造中心、营销中心、财务部。各事业中心分别由副总经理兼任经理，财务部由总经理亲自分管；各中心管理若干职能部室。
二）公司的管理原则是“公司决断、各部照办、纵向执行、横向贯穿”对下属部门分权而治，分级管理。
三、集团型管理公司的组织架构：
一）各事业中心工作体系图：
二）各事业中心及下属部门管理人员配置：略
三）各事业中心业务分工图：