{物流管理}案例宝供物流成本控制

（物流管理）案例宝供物流

成本控制

宝供物流

1．赔了壹笔，赚了三年

宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。这里特别强调壹下刘武的学历，只是因为于现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又壹次证明了文凭且不是衡量个人能力的完全标准。

刘武于1992年承包了广州的壹个铁路货物转运站。于那个时候，这个小小的转运站于铁路货运方面已经开始小有名气。这主要就是因为它承担下来的货运任务大多均能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟壹壹家能够提供则小时货运仓储服务的企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了壹个对自己和自己未来事业均将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。

1994年，美国宝洁公司进入中国市场，且于广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的壹个重要环节。1994年的广东，国营储存和运输俩种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物壹送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，和他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。被宝洁这样的壹个大客户见上，使当时仍处于个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“最开始的第壹单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。那时我做得非常仔细。宝洁壹再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序均被重新讨论了壹遍。于整个发运过程中，我们好像是于照料小孩壹样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。当时他想，

壹方面去上海可以现场“督战”；另壹方面仍能够考察各个环节，拿到第壹手资料，这样才能够保证以后的发运能够避免壹些存于的问题，满足客户的要求。

刘武于宝洁这次“考试”中得了高分。不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。可是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至壹度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。“那时候我于头脑中就有了这样壹个想法，”刘武说“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要壹些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你壹个小公司呢?这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。”其实，刘武之所以寻求自己创业，很大壹部分原因是由于于运营思想上受到了很多国有企业体制的掣肘。为了能够按照自己的理解来做储运，不于这个框框里面受那么多限制，1994年，刘武壹咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供储运XX公司。宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队均是租的，而且只有宝洁这么壹家客户：有人曾经开玩笑说，壹听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。

2．先当宝洁的学生

为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，可是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上壹些装卸、运输过程中的野蛮作业．听以残损率也比较高。另外宝洁仍曾经壹再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，仍要委托另外壹个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而壹旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。于宝洁的启发下，刘武决定要于全国建立壹个运作的网络，以保证货物均是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样于公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后

的俩个月里，刘武壹直均是于外面搞试点，且很快就于成均、北京、上海、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了之上的大部分问题。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统壹培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“壹条龙”服务。

刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“于我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁均不要找，就找我。你交给我壹千件，我就会把这壹千件完好无损地交到它要去的地方。”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以宝洁很快就跟宝供储运签了壹个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输均交给了刘武。

对宝供储运的整个发展来说，宝洁是壹个非常关键的大客户。刘武壹直强调：通过跟宝洁作，他们学到了很多东西，因为于合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。比如宝洁于仓库管理中壹直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这壹套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。

1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然蒙蒙胧胧地感觉到壹种对信息技术的需求。实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他仍真的说不清IT到底是什么意思。

“当时我只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万m2的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天均要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求于多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是于控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。这实于是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面仍需要改进或者提高，但当时很难找到充足的

数据。这样下去，时间长了非出事不可。”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。宝供储运于发展到高速成长阶段的时候开始遇到了壹个信息瓶颈的问题。壹个单子刘武能够自己去跟踪，当下壹天可能有上百张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感：经过壹年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见开始越来越大。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可当下业务量越来越大，宝供储运的反应速度却于明显下降；1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武壹时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来见且不存于这样的问题。可是壹见宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，仍对整个于物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运能够突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就能够“捎带手”率地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。那时候刘武仍没有意识到于宝洁的影响下，他的思想正于贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“壹举俩得”的构想将通过基于InteNet／InterNet的信息系统来实现。这壹切仍只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这个故事的另壹个关键性人物唐友三的出现。

3．遇到了个“明白人”

唐友三当时已经退休了，退休前他壹直于中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却很少于企业中得到真正的应用。对唐友三来讲，能够于企业中搞实施，壹直是他的壹个心愿。