华为公司任职资格体系

华为公司任职资格管理解密——管好大脑，看好手脚

任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任

职资格管理．．．．．．

本文是国任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业

界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程

领导建设了华为的任职资格体系。

华为公司任职资格管理解密

——管好大脑，看好手脚

德为咨询：豆世红安

本文摘要：

1.知识经济下，对人的管理是21 世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管

理

3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看

好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革

之一

一、要管“事”，更要管“人”

在员工的管理方面，我们发现，国企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国的不少企业已经引进了

或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位

评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂

钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过

去的相当长的时间是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应

用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21 世纪的管理挑战》），

因此国企业在进入21 世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板

心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但

解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由

一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考

虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI 进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头

痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责

任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设

置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回

报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶

段，这是一个从没有规到有规的过程，但是它并非员工价值衡

量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就

惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展

需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期（一般时间较短，

例如绩效考核周期一般为 3 个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期精确评价的，华为的任正非就指出，管理

其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌

进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对

人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模

糊的平衡，否则，在短期硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短

期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手

段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面

精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司的责任、任务、

活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，

这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常

在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段

还具有工业时代的显著特征，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中

国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华

为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显

示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁

克在《21 世纪的管理挑战》中指出，21 世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上

遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较

强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人

的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方