车间布局和物流分析培训

车 间 布 局 前 原 图
A/ B U 拉 布 局 后 图
试点过程中问题搜集反馈和解决
制造一部拉线布局及“一个流”推进情况表
具体做法 效果 存在问题 3月22日 讨论拉线布局 开会明确分工：产线配合拉线布局、计划调整、IE P-Q和一个流分析 责任明确，容易准备 3月23日 产线一个流可行性分析/P-Q分析/车间布局 以2011年实际生产P-Q分析，车间和生产现状一个流分析，绘制U型拉 工作分层次，易完成 2012年订单准确性
LINED/LINE-E LINED/LINE-E LINED/LINE-E LINED/LINE-E LINED/LINE-E
支付产品
ZT606 ZT579系列 ZT570
不含 ZT579DB0
支付产品总计划数量
400,000 ZTP01-2 KWD76 300000 13000 6500 10500 90.91% 3.94% 1.97% 3.18% LINE-F LINE-F LINE-F LINE-F
第二章 车间布局和物流分析的 步骤和操作
1、“一个流”生产可行性分析和评估 2、P-Q分析 3、车间U拉试点 4、全车间U拉布局 5、物流分析和责任明确 6、拉线平衡分析
1、最短路径原则 2、关联原则 3、分工原则 4、协调原则 5、弹性原则
1、“一个流”生产可行性分析和评估
一、工作重点：
优化流程--“一个流”的生产方式
通过上述分析，在EPP车间推行“一个流”生产完全可能的
2、P-Q分析
类别 机种名称 ZT598B系列 ZT598C系列 国内 ZT592F系列 ZT593B/C ZT592A/B ZT596E ZTMKP95B 金属键盘 ZT599B ZT599N ZT588系列 国外 ZT598L ZT598K ZT598M 5465 2214 2070 1000 928 20000 2.88% 1.17% 1.09% 0.53% 0.49% 10.53% 76.84% 66.31% 455 184 172 83 77 1667 计划生产数 量（台） 36152 21828 11150 2964 2548 15000 14300 9640 6.79% 3257 9199 4.84% 63.43% 767 58.59% 1075 比例 制造一部2012年EPP车间P-Q分析表 平均每月计 人数评估 累计 安排拉线 划（台） （人） 19.03% 30.52% 36.38% 3013 1819 929 247 212 44.28% 51.81% 1250 1192
2 0 1 2 年支付类产品生产数量柱状图 250000 200000 150000 100000 50000 0 ZT579DB0 ZT938 ZT606 ZT579系列 ZT570
43181 24356 24050 8897 220000
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
接上页
4、方案确定 ①方案讨论 方案一：所有金属键盘放无尘车间（取消老化为前提，除包装外） 方案二：所有金属键盘无尘装配放无尘车间（不含测试包装） ②管理方式讨论 1）按现有管理模式，组长从开始工序负责到包装 2）合并后分管（无尘装配段、后测试包装段等） 负责几条拉 助拉1 管一条拉线 组长 助拉2 管一条拉线 助拉3 管一条拉线 „ ③所有CELL拉人员5--8人，产量增减只考虑拉线数量即可
备注
含扫描板加 工 含扫描板加 工
19.03% 11.49% 5.87% 1.56% 1.34% 7.89% 7.53%
未区分国内 国外 机种相似， 比例合在一 起
通过P-Q分析将机种分为 1、常做的大订单机种 2、专线机种（ZT598H) 3、常做小订单机种 4、不常做的小订单机种
ZT598J ZT599A 专属日立金属键盘 金属键盘总计划产量 ZT598H

一、物料员领料 二、生产线物料储备 三、投入流水线生产 四、包装
第二节 现有流程
一、物料员领料
1、领料排队、等待浪费 2、多人运输、电梯、叉 车使用冲突 3、异常时补料不及时
根椐目前领料实际，建议车间分为领料员和配送员。
物料员:专门负责包材领取、物料清单与仓库交接、退料补料等； 配送员:负责从物料区将物料配送产线的相应工位，及时向物料员 反馈产线的物料情况。 通过上述分工，确保产线不断料，断料及时补料.
推行“一个流”生产重新进行车间布局和物流 分析势在必行！！！！
3、推行“一个流”生产条件： 条件一：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良 条件二：按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费 条件三：生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪 费 条件四：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化 条件五：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并 条件六：走动作业。----多制程作业,便于发现问题 条件七：机器设备的小型化。----易于生产线变更,节省空间, 大型设备未必就是最好的 条件八：生产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪 费、最经济的作业布置方式
二、影响因素
1、无尘车间（车间隔离） 2、老化（影响工序流） 3、前加工独立作业（可纳入正常作业流程内）
三、流水线的优化
1、产品形态分析（现场有8大机种：ZT598B系列/ZT598H/ZT596E系列/金属大键盘/ZT57 ZT938系列/ZT606系列/打印机系列） a、同类型机种线（例如LINE-A/LINE-B等） b、专属类机型线（例如LINE-C只生产ZT598H系列） c、EPP加密类机型线（例如LINE-D） d、机动线（小订单机种小于10台订单） 2、产品最优最平衡：人力配置最合适，效率最高
BT(瓶颈）
通过IE手法之"ECRS"进行工序动作分析，评估标准工时，依据计划调整合适人力 3、线型确定:“一”、“非”、“U”“L”“杂合”型 ①物流顺畅，距离最短 ②人员工序前后配合最佳 ③前加工的取消（个别有特殊要求前加工保留） ④全能工培养（一个人完成所有工序，10台以下订单） 并依据产品物料安排工作台数量 ⑤车载DVD（暂不考虑）先放4楼待成熟后再考虑
第三章车间布局和物流分析前后效果对比
前面课程复习
1、生产效率=产出/投入 作业效率=标准总工时/（出勤工时-异常工时） 综合效率=标准总工时/出勤工时 2、标准产能=3600秒/瓶颈工时 3、产线平衡率=总流程工时/（工序数*瓶颈工时）*100% 4、IE七大手法：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法、 抽查法 5、七大浪费：动作浪费、库存浪费、搬运浪费、不良浪费、加工浪费、 制造过多过早的浪费、等待浪费 6、7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约 7、标准工时的定义：一名合格的作业员，以正常的作业速度，在标准 的作业条件下完成某个产品（达到品质要求）所需要的时间
2、工程部建立各制程的标准时间，根据不同产品重新布置生产工位， 完善拉线平衡，并做规范化； 3、统一确定员工离岗时间，尽力杜绝其它时间离岗，且在离岗期间由 助拉（或多能工、组长）顶位，达到作业人员离岗，车间不停止流动 的目的。
四、包装
1、装配FQC测试暂存和包装分开作业 2、包装时OQC实行全检存在过分检验 浪费。 改善建议： 1、装配FQC测试和包装实现一个流生产，减少中间周 转浪费和损伤。 2、OQC全检改为抽检，OQC每次包装进行FAI（首件 确认）其余不定量不定时抽检。
300000
2012年打印机产品各机种生产数量柱状图
13000 ZTP01-2 KWD76
6500 CH500
10500 其他
3、车间U拉试点
试点A/B线理由： 1、机种多而杂； 2、机种工序相差较大； 3、A/B线做某些相同机种，便于对比； （ZT596E/ZT588C/ZT598B两线都做) 4、金属加密和非加密键盘，常规键盘和大键盘都有， 涉及面较广，说服力强（ZT598B/ZT598C、 ZT596E/ZT588C、ZT599B/ZT599N、 ZT599E/ZT599L） 5、换线频繁，挑战性最大； 6、两条线相邻，统一试点便于物料周转。
证通电子IE基础知识培训之九
车间布局和物流分析
COMPANY NAME
作成：许大军 2012年6月27日
目录
第一章 为什么要进行车间布局和物流分析
1、当前遇到的状况 2、现在的生产流程 3、实现OPF的需要
第二章车间布局和物流分析的步骤和操作
1、车间布局和物流分析的步骤 2、车间布局和物流分析操作
第一章为什么要进行车间布局 和物流分析
第一节当前遇到的状况
2012年订单 预计增长 30%
以制造一部EPP车 间为例
制造一部实 现效率 提升40%目 标
为什么进行 车间布局和 物流分析
车间人员将 增加40%
车载DVD将 搬移 至三楼EPP 车间
针对制造一部2012年当前的情况，我们除 了重新布局，别无他途。。。
2012年国内金属键盘各机种生产数量柱状图
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0
15000
14300
2012年国外金属键盘各机种生产数量柱状图
9640
9199
5465 3257
ZT596E
ZTMKP95B
ZT599B
ZT599N
ZT588系列
ZT598L
LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B LINEA/LINE-B
二、生产线物料准备
生产物料Biblioteka Baidu备不及时和储存不足
改善建议： 1、车间物料员与仓库及时沟通衔接； 2、对仓库要求配送时间和频率，原则上一般物料提前8H备齐 到车间物料区，紧急物料至少提前4H小时备齐。 3、所有备好的物料做好标识，以便车间配送员配送到工位。 4、金属加密键盘的包材由物料员依据实际生产提前4H领取。
四、“一个流”生产方式的目的和效果
1、“一个流”生产方式后各拉线的效果图 2、目的：外部观看美观，内部物流顺畅 3、物料配送要求 出 仓库到车间8H，车间到工位2H 口 4、物料配送数量和相关人员评估 和 物料按照两天配送评估，成品按照1天量评估，重新评估物料 通 配送员、组长、助拉人员配置。 通 入 道 5、CELL拉灵活性要求 口 方案一：线体自行变换（要求员工技能水平高） 道 方案二：备用线准备（比较浪费拉线占用空间） 物料 一 6、测试 成品 包装无法实现一个流的考虑 致 方案一：增加测试人员（调整） 方案二：或专设测试拉线
总结及执行计划
针对以上分析确认流程改善的方向有四点 一、物料配送的执行 二、生产布局及生产模式的转变 三、执行在线包装 四、去除半成品库存
第三节 OPF生产的需要
OPF:one piece flow一个流
1、现状生产实际：订单多、批量小、周期短 2、只有实现“一个流”生产才能解决以上问题，才能减 少批量品质问题、WIP(在制品），快速应对市场。
LINE-C
190,000 ZT579DB0 ZT938 220000 43181 24356 24050 8897 55.00% 10.80% 6.09% 6.01% 2.22% 55.00% 65.80% 71.88% 77.90% 80.12% 18333 3598 2030 2004 741
通过上述完善，车间物料均能及时准确达到生产工位。
三、投入流水线生产
1、目前流水线生产模式占用空间大，存在空间浪费； 2、生产过程未建立细化的效率评估体制； 3、生产制程存在较多工位不平衡，造人力浪费； 4、员工离岗无人顶岗，常造成后续员工的停工等待。
改善建议：
1、“一”字拉统一更改为U拉，缩短作业距离，节省作业空间。
打印机专线 CH500 其他 打印机年计划总量
330,000
说明： 1、以上数据计划产量依据上年度产量上浮30%评估，总量来源于销售初步计划。
2012年各类型机种生产数量柱状图
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 ZT598B系列 ZT598C系列 ZT592F系列 ZT593B/C ZT592A/B 2964 2548 11150 21828 36152