湘潭大学管理学原理期末考试复习重点

管理学原理复习重点第一篇绪论第一章（一）管理的概念：在特定的时空环境下，管理主体运用一定的职能和手段，有效整合组织资源，以达成组织既定目标与责任的动态过程。

（法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

泰罗：管理是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

毛泽东：管理也是社会主义教育。

德鲁克：管理是一种以绩效、责任为基础的专业技能。

管理就是牟取剩余。

西蒙：管理就是决策。

）（二）管理的基本特征：1、管理是一种文化现象，“管理之魂”—组织文化。

2、管理的载体是组织。

3、管理的核心是处理人际关系。

4、管理的本质是让合适的人干合适的事（三）管理的性质：1、管理的二重性：即自然属性和社会属性是马克思主义关于管理问题的基本观点。

A、从管理的自然属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理具有共性，两者之间可以借鉴学习。

B、从管理的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在本质的区别。

决不能全盘照国外的管理方法，必须结合实际，选择吸收。

管理可以移植但不能复制。

2、管理的科学性、艺术性、制度性、不确定性（四）管理的对象：人、财、物、时间、技术、信息、形象（五）管理的功能: 1、资源配置功能2、管理约束功能3、相容激励功能4、危机处理功能（六）管理的职能:（法约尔－计划、组织、指挥、协调、控制。

孔茨－计划、组织、人事、领导、控制。

）本书：1计划、通过目标的制定和行动的确定表现出来；2组织、过组织结构的设计和人员的配备表现出来；3领导、通过领导者与被领导者的关系表现出来；4控制、通过偏差的识别和纠正表现出来。

第二章（一）古典管理理论1、泰罗的科学管理理论：a、科学管理的终极目的是追求卓越的生产力。

b、科学的挑选和培训出“第一流的工人”。

c、实行刺激性的差别计件工资制。

d、标准化管理。

e、雇主和工人双方来一次彻底“精神革命”。

f、分离计划职能与执行职能。

g、实行例外原则。

（1）法约尔的一般管理两大贡献：提出了管理的五大职能、有效管理的14条原则（法约尔原则）（2）韦伯的官僚制理论“组织理论之父”理想官僚制的特征：A、分工明确B、等级严密C、人事规范D、按规程办事E、非人格化。

（二）行为科学理论（三）当代管理理论管理科学学派：伯法。

决策理论学派：西蒙。

社会系统学派：巴纳德。

管理过程学派：孔茨。

权变理论学派：卢桑斯。

第二篇计划第四章（一）计划的特点：目的性，首位性，普遍性，效率性，创造性。

（二）计划工作的作用和地位：1、指明方向2、降低不确定性3减少浪费4、预设控制标准（三）计划细化：使命宗旨——目标——战略——政策——程序——规章——规划——预算（四）计划的编制1、滚动计划法2、网络计划法：关键路线法，即完成该项活动所需时间最长的路径。

它决定了整个计划任务所需的时间。

3、甘特图第五章（一）企业战略的概念：是企业为了收益制定的、企业使命和目标一致的最高管理层的计划。

（二）企业战略的三个层次：1、公司总体战略(最高层次)2、竞争战略3、职能战略（三）战略管理过程：1、确定组织当前的宗旨、目标和战略2、分析环境3、发现机会和威胁4、分析组织的资源5、识别优势和劣势6、重新评价组织的宗旨和目标7、制定战略8、实施战略9、评价结果第六章（一）组织愿景的概念：即共同愿景。

是组织中所有成员发自内心认同的、期望组织未来发展的任务、事业和使命，它能够创造巨大的凝聚力。

（二）组织愿景的构成：使命、价值观、景象（三）目标管理（德鲁克提出）：是一种组织上下级管理人员和组织内所有成员共同制定目标，共同实现目标的一种管理法。

（目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下一级）（四）目标管理的特点：A、重视评价与激励B、强调“自我控制”C、促进下放权力D、是参与管理的一种形式第三篇领导第七章（一）领导的定义：领导是影响、激励、引导人们执行工作任务以达成组织目标的行为过程。

（二）领导者与管理者的区别在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。

一个人可能是领导者但并不是管理者，一个人可能是管理者，但并不是领导者。

管理者有两个限定条件：1、一定要有下级；2、有各式头衔。

（三）领导权力：1合法权力—与职位密切相关，包括：A、决策权B、命令权C、实施权F、惩罚权。

2、参照性权力—非职权影响力，包括：A、专长权B、个人魅力C、背景权D、感情权。

第八章（一）领导方式理论：1、剥削式的专制领导（恫吓威胁）2、开明式的专制领导（恩赐手法）3、协商式的民主领导（鼓励方式）4、参与式的民主领导（二）领导行为理论：1、领导行为四分图2、管理方格理论管理方格图的作用：管理方格图能够使领导者较为明确地认识到自己的领导风格，找到改进领导方式的努力方向。

（三）领导权变理论1、菲德勒模型：不存在一种普遍适用的领导方式，任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

S=f（L，F，E）领导函数具体化，见附加纸。

提高领导有效性的方法有两条途径：1、根据工作环境选择领导者：人员招聘、培训2、根据领导者风格选择工作环境：组织设计和变革等菲德勒设计了一种问卷LPC“最不愿与之共事的同事”来测定领导者的领导方式。

低LPC：趋向于工作任务型的领导方式；高LPC：趋向于人际关系型的领导方式。

2、路径——目标理论：领导者为下属指明达到目标的途径，使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值和奖励。

将领导行为分为四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型第九章（一）决策的原则：满意原则，而非最优原则（为什么？）追求最优方案既不经济又不现实。

（二）决策的依据：信息的数量和质量直接影响到决策水平高低，适量的信息是决策的依据。

（三）决策类型：1、战略和战术决策2、确定型决策、风险型决策、不确定型决策3、初始决策、追踪决策4、程序化决策、非程序化决策（四）决策方法一、定性决策方法：“软方法”，是一种直接凭决策者本人或相关专家的直觉智慧来决策的方法。

包括：1、形态分析法：先确定影响一个问题的几种基本因素，然后列出每一因素的几种可能状态，最后再考虑从每种因素中各取出任何一可能状态作任意组合，产生很多新的解决问题办法。

（用于新技术、新产品的开发和新包装的设计方面）2、德尔菲法：是一种更复杂、更耗时间的方法，除了并不需要小组成员出席外，它类似于名义小组技术。

3、头脑风暴法（畅谈会法）四项关键原则：A、禁止评价B、自由奔放C、追求数量D、借题发挥原则4、名义小组法：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。

小组成员在决策制定中必须出席，但限制讨论，只能独立思考。

5、电子会议法：将名义小组技术法与计算机技术相结合的方法。

（匿名、诚实和快速）二、定量决策方法类型未来状况常用决策方法确定型情况只有一种，明确线性规划，量本利分析法风险型不止一种，知道概率决策树法不确定型不止一种，不知道概率小中取大，大中取大，最小最大后悔值法（价值分析法）决策树法P172第四篇组织第十章（一）组织：是为了达到共同目标而形成的集合，是确保特定群体正常展开活动而刻意设计的架构。

1、要有明确的目标2、是一个由人组成的社会性实体3、要有精心布局的结构4、组织依存于一定的外部环境中。

（二）组织的类型：1、正式组织与非正式组织2、财产组织—资本联结、收益分配相关。

管理组织—一种纯粹以“人”为对象的组织。

作业组织—对作业活动的组织3、柔性组织：组织结构无形化，通过信息网络加以联结的组织形态。

包括：虚拟组织、无边界组织、网络组织、项目小组等。

（虚拟组织：组织内部职能以一定的形式转移，由组织外部承担，组织只从事自己擅长的。

核心的经营管理。

如，美特斯邦威无边界组织：取消组织结构中的垂直界限，组织趋向扁平化。

如，通用）第十一章（一）组织设计实质－－是在专业的基础上对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

（二）组织设计的影响因素：1、经营环境的影响（表11.2）2、经营战略的影响：两个层次上影响组织结构，不同的战略要求不同的组织结构；战略重点的改变导致组织结构变化。

环境保守型战略：刚性组织结构。

相对稳定风险型战略：柔性组织结构。

动荡而复杂分析型战略：兼具刚性和柔性特征的组织结构。

不确定3、技术及变化的影响4、组织规模的影响5、权力控制因素（最重要，其决定性作用）（三）管理跨度：一位主管人员所能直接而有效地管辖的人数限度影响管理跨度的因素：1、工作能力（下属素质高能力强，管理幅度可大）2、工作性质3、授权风格（领导风格）4、工作情境（四）管理层次：一个组织的纵向等级结构和层级数目管理幅度×管理层次=组织规模。

在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。

（五）两种基本的管理组织结构形态A、扁平结构：高层和低层之间的管理级别较少。

优点：信息传递质量高；节省开支；了解基层情况；利于下属成长；决策更加民主。

缺点：缺乏有效监督；影响信息利用。

B、锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细金字塔形态。

（向扁平转化）优点：有效指挥下属、详细研究信息等。

缺点：信息传递速度慢且易失真；容易使计划的控制工作复杂化；增加管理费用（六）权力分散的两个途径1、制度分权2、授权3、区别：制度分权具有一定的必然性，授权则具有随机性；制度分权是将权力分配给某个职位，授权是将权力委任给某个下属；制度分权是相对稳定的，授权既可是长期的，也可以是临时的。

制度分权是组织工作的原则，授权则是一种领导艺术。

（七）组织结构的基本类型1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部制组织结构：主要特点是：集中政策，分散经营优点：1、有利于组织最高层管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策。

2、有利于调动各事业部的积极性和主动性。

3、有利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺点：1、由于机构重复，管理费用较高；2、事业部之间协作较差。

适用组织：多适用于规模较大的组织。

4、矩阵型组织结构：“非长期固定性组织”图P202 按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导系统的结构。

第十二章（一）组织变革的模型A、解冻现状：创设变革的动机；B、变革：指明变革的方向，实施变革；C、再冻结：稳定变革。

（二）组织变革的内容1、组织结构的变革；2、技术变革；3、人事变革。

第五篇控制十四章需要、动机、行为、目标等是激励过程的关键要素。

激励力=效价×期望值效价－－指个人对某种预期成果的偏爱程度。

期望值－－指某一具体行动可带来某种预期成果的概率。

（一）马斯洛的需求层次论1、自我实现需要2、审美需要3、求知需要4、尊重需要5、社交需要6、安全需要7、生理需要（二）激励——保健因素理论（三）麦格雷戈的X、Y理论X理论的观点－－对人性的传统的观念：一般人的天性都是好逸恶劳的结论：管理主要靠强制、惩罚、解雇等手段。