新时代下绩效管理的道与术
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部门绩效池奖金的的来源设计： 来源一：预算中的部门绩效工资 总额； 来源二：有明确的定量目标下所 产生的增量分享奖金（根据部门属 性不同，个性化设计。具体可以包 括：成本节约分享、利润增量分享 、销售增量分享、质量损失成本减 量分享等等
部门绩效池，让公司利益最大化成为可能！
21
措施二：加法原理的系统应用
理解：
传统的薪酬模式，给人的感觉更多的是公司在花钱买员工的时间，这显然不 是老板想要的，也不是员工想要的。因为对老板来说，需要的是员工所创造的 价值，而不是他的时间；对优秀的员工来说也希望自己所创造的价值都得到某 种承认。
假如一名员工在一家公司每月拿到5000元的工资，但是他只用了5分力，8小 时的工作时间，他只是用心做了4小时。这意味着他其实是可以创造更多的绩效 ，并且获得5000元以上薪酬的。如果企业能创造这样的环境，员工收入增长了 ，工作充实了，能力也在实践中逐步提升了，员工的稳定性随即可以得到强化 。同时，企业也不会因此而增加负担。反而会从中获得更多的剩余价值。
依据事先由管理者和 被管理者都认同的规矩、
约定实施管理
二者实际上是形与实的关系
形：用什么来规范化？
——人本质特性所固有的要求
实：用什么来保障人的本质特性要求
得到充分体现，不在管理中扭曲？
——规范化管理。
2.3 制度到底改变了什么？
案例：
规范化管理：就是以尊重人的本质特性为基础，依据事
先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定去实施管理。通过制度 的强制推动和引导作用，最大限度的弘扬人性的善，抑制人性的恶。 从根本上说，其首先改变的是人的行为，而不是人本身。但当好的 行为重复再重复的时候。。。。。
大众创新、万众创业的国家导向，呼唤股权激励！ 新三板等多层次资本模式成就股权激励！
未来10年，股权激励将接过房地产投资的棒，成为普通百姓财 富积累的政策新红利！
26
4.3 为什么总感觉有些岗位不好考核？怎么办？
抛弃KPI、和BSC的教条式应用，引入关键任务关键结果思维，您立刻 会发现考核指标提取不再难（KOKR）！
传统的绩效管理从考核表的设计，到绩效工资奖金的核算，都趋向于做 减法。减法下我们根本无法阻止员工认为：绩效管理就是扣分+扣钱。
减法、加法的操作举例：
பைடு நூலகம்
考核项目
收集新客户 资料
传统减法
目标值24份 达成目标满分。每增加或者 减少一份奖或者扣5分。奖 分最高到1.2倍为止，扣分 最多扣到归0为止。
新思维加法
咋办？ 体验活动：
启发： 1、个人能力VS团队能力？ 2、个人考核VS团队考核？ 3、个人激励VS团队激励？
编制绩效计划——绩效过程管理——绩效考核——绩效总结与回报
关键理解：
钱是实的，考核分 数有可能是虚的！ 我们不能用虚来等 于实。否则，您就 在考验人性，而人 性。。。。。。
绩效管理
钱从哪来？
传统的做法：
传统做法下的陷阱与问题： 1）给了员工绩效考核等于扣钱的“口实”
2）力度有限 3）无法面对不同分管领导对考核的尺度掌握不一致，导致的部
门间考核结果的不平衡而带来的收入不公平问题。 4）大家都倾向于站在各自的角度思考问题。公司利益和整体目
标缺乏共同关注不说，每个被考核者都可能为了自己的那点 考核分数跟您“分分计较”。 5）稍不留神，就会出现“绩效倒挂现象”
第一推论，没有明确的目标， 他人就没有方向，不知向何
处努力。——懒
第二推论，没有恰当的方法和 程序，他人就不知如何努
力。 ——懒
第三推论，没有让人有做好工 作的强烈动机，他人就不会
努力 。 ——懒
第四推论：不珍惜，也就不可
能拼命——懒
2.2 关于规范化与人性化的思考
依据人的本质 特性要求实施管理
VS
2.4 案说——机制与制度 案例：
总结：机制，是经过实践证明有效的，针对特定事
项的具体设计与安排。经营管理上机制通常要通过 制度去承载。一个好的机制，可以。。。。。。
第二节 新时代下的绩效管理
1、员工激励的发展
短期+长期激励 劳动所得 +剩余价值分配（人力 资本物质化所得）
第四代
工资+福利+绩效+任期 激励+股权
23
综上所述，传统的模式如果不被打破，绩效管理与薪酬关联的力 度仍然不足够，绩效管理的价值当然会被打折。因此，“零”基薪酬绩 效管理模式是有效的新模型。
“零”薪酬绩效模式的特点： 1、员工所有薪酬先归“0”。使有限的工资中的每分钱都产生激励作 用。（传统模式中的固定工资，通常已经不具备激励作用） 2、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值 获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。一份核算表 ，同时其实也就是一份严谨的工作计划。 3、试行期间，还可以采用原薪不变或保底办法，如果员工的价值计 量薪酬达不到原薪或保底薪酬，不是企业欠员工，而是员工欠企业。变 员工被动抱怨薪酬不足为员工主动创造价值提升收入。
较）
预算
客户需求
绩效管理核心逻辑：建标、诊断、改善、提 升、增效、双赢
4、用机制和工具去突破绩效管理的常见误区
4.1 误区一：就绩效论绩效，绩效管理变成了员工奖惩 典型表现：
实际上，绩效管理至少离不开下面这条简单的控制链
围 绕
战略/目标——计划——预算——绩效
实
对应分析、检核、评估、激励与改善
施
4.2 如何解决考核分数与收入挂钩的问题？
指向过去
绩效考核的目的
所以绩效考核的真正目的在于：
指向未来
诊断！
31
请注意：真正绩效考核分数不是靠谁打分打出来的，而是自己做出来实际工作成 果与事先设定目标的比较的结果。就像体检一样，是你自己的身体数据在说话！
4.5 如何破解绩效管理增加管理者工作负担的迷局 管理方格理论的启示
※ 1.1型(虚弱型): ※ 1.9型 (工作狂型): ※ 5.5型(中庸型): ※ 9.1型(老好人型): ※ 9.9型(理想型): 显然管理风格有优劣之分， 但一般来说在每一个岗位 上安排一个9.9型的管理者 是不可能的，而努力争取成 为9.9型的管理者却应是每个管理者努力的方向。 同时，这个模型也告诉我们。。。。。。
看图说话
井挖了，没有水，别怪我。
任务： 挖井 结果： ？ 指标： ？
人的一生: 不要任务,要结果
喜欢是任务
约会是结果
约会是任务
结婚是结果
结婚是任务
生孩子是结果
生孩子是任务
长大是结果
长大是任务
有工作是结果
有工作是任务
创造价值是结果
创造价值是任务
拿到钱是结果
拿到钱是任务
第三代
工资+福利+绩效
第二代
第一代
工资
工资+福利+物质授予
短期激励 劳动所得
2、发展背后的逻辑——真正回归 “商业社会”的四大本质：
企业的本质
商业的本质
用户思维的本质
管理的本质
价值创造
价值交换
用户定义价值
持续实现： 价值创造 价值评估 价值分配 的正向循环
价值评估在企业管理的正向循环中起着承上启下的作用。 绩效管理系统就是价值评估的最好工具。
3、图解绩效管理体系
公司战略
阶段痛点
绩效管理是：战略分解和检核的工具 上司管理下属的工具
年度/月度 经营目标
重点工作 计划
考核指标 提取
（BSC+KPI +OKR+GS）
考核表设计
（关键的少数原则 杜绝面面俱到、最 多不超过8个考核
项目）
过程管理 考核实施
（诊断、反馈、 辅导）
绩效改善 结果应用
（讲究个体公平、 杜绝导向横向比
幸福是结果
幸福是任务
长命百岁是结果
长命百岁不可能
死亡是结果
死亡是任务
流芳百世?遗臭万年？流星闪过？是最后的结果 29
4.4 是什么在决定您的考核分数？绩效到底是什么？
能力？ 态度？ 勤勉？ 还是。。。。。。？
30
考核评分的根本目的又到底是什么？
我们不是为了发现下属的过失或错误而考核，也不是为了给 下属一年的表现“盖棺定论”而考核，那到底是为什么呢？
每收集一份，积1分。最多到集满 30分为止。
新客户开发 数
员工离职率
目标值10个 每增减一个增减配分的 10%。。。。。 目标值小于等于8% 按照目标达成率进行线性评 估。。。。。。
每开发一个新客户，积2分。最多到24分 为止。。。。。。
离职率与去年持平，得5分，在去年基础 上每下降1%，加2分。离职率能下降到8% 以下，额外嘉奖10分。。。。。。
33
4.6 经营目标的确定与指标赋值是一场博弈？
案例：从怎么办？到这样办！ 破解实践：三级累进与增量分享机制的灵活应用 “土”办法背后的“洋”逻辑：
存在就有其合理性 这个世界变化太快
尊重现实！
无论怎样变化，我们都 要共同面对！
4.7到底应该如何来确定考核表和考核分数？ A、可能的选择 选择一：员工自评——直接主管审——间接主管批 选择二：360度考核 选择三：绩效考核委员会集中考核模式 选择四：分层绩效会审模式
将薪酬、绩效管理合二为一，简化了管理界面。因而还有利于提高管理效率 ，降低管理成本。同时，这种方式彻底改变了绩效等于扣钱的负面思维，树立的真 的是干多少活（创造多少价值）拿多少钱的思维模式。
25
绩效激励的最新动态 向治高股发展：
治——上升到治理结构设计的层面进行顶层设计； 高——设计重点转向公司高层； 股——向股权、期权、任期激励等长效激励发展，实现人力资本物质化
反正不是从考核分数来
绩效考核
奖金核算
目标分解 客户需求、痛苦点推导
关键任务关键结果推导
目标实现情况 关键单项增量分享 19
分级绩效池机制的建立与实施是目前比较靠谱的方法之一 •原理：通过分级设立绩效池（单一企业只要设立部门绩效池。一般规模的 集团化公司，需要设立子公司、部门两级绩效池），让绩效奖金总额先与 部门绩效结果相联系，而不是传统的直接与个人考核结果相联系。一方面 便于部门主管开展部门管理；一方面弱化未实行强制分布可能带来的不同 部门主管对考核尺度等的掌握不一而带来的考核结果的不平衡；更重要的 ，更有利于实现：公司目标、部门目标、个人目标的有效整合，达成目标 逐级分解，压力逐级传递，业绩逐级保障的绩效管理目的。具体分配方法 通过下列两个公式实现： 公式一：部门可分配总额=（部门预算可分配额×部门绩效评估调整系数)+ 部门增量分享奖金 公式二：个人实际可得额=【部门可分配总额/ （∑个人预算额×个人绩效 评估系数）】 ×个人预算额×个人绩效评估系数
24
例如，前面拿5000元月薪的员工，按“0”薪酬计量模式计算如果只能拿到 4700元，刚试行的时候，公司仍然按5000元发工资给他，但心态位置变了。不是 老板欠员工的，而是员工欠老板的，员工自已要主动多做出一些价值。
这个机制还能有效解决员工加薪激励的问题，如果员工创造的“0”薪酬数额连 续三个月超出保底标准，就可以加一定幅度的薪酬（保底标准）；反之则减一定幅 度的薪酬（保底标准）。
2.1 规范化管理——不得不说的五个宇宙定律和四个重要推论
五个宇宙定律——人性
四个重要推论——如何尊重人性
一：人在可以懒的时候，不会不懒
二：人在勤劳无益时，不会不懒
三：可能发生而又不应该发生的事，
却一定会发生
四：任何一个他人都不会毫无条件地
为你做好工作，除非做好工作本身
是他自己的意志 五：没有付出代价，就一定不会珍惜
22
措施三：彻底颠覆传统思维的“零基薪酬绩效模式”
所谓 “零基薪酬绩效模式”就是先从理论上将员工的薪酬归“零” ，将员工的职责与价值按“关键因子”的法则进行提炼与考核，并与员 工的薪酬标准依照权重进行关联，实现员工尽职尽责、自已的收入由自 己创造的管理目标。这种模式，也是最彻底的从传统的做减法，到现在 的做加法的模式。
关于分层绩效会审
理论基础：以过程公开确保结果工公平的机制安排
关于公平
真的不公平 感觉不公平
公平的前提
小组研讨与训练：（限时10分钟）
关键任务（KO)
1、中秋晚会组织 和实 施（月度任务）
2、企业文化建设（年 度任务）
关键结果（KR）
考核指标名称
关键诀窍： 所有的任务，万变不离其宗都可以从：多、快、好、省4个维度找到 一个或几个关键的结果。再能量化的量化，实在不能量化的行为描定。
扩展知识：关于结果的思考
新时代下企业绩效管理的道与术 简单 直接 管用
2019.03.06
第一节 紧跟大势 ——新时代下的企业与企业管理
1、 新时代，新思考
1） 这个时代的企业：
2）这个时代的企业管理：简单、直接、管用
3）这个时代的员工：
4）这个时代的员工管理：规范化与人性化并重，制度与机制共行
2、功夫在诗外
——关于规划化、人性化与机制化的扩展认知
部门绩效池奖金的的来源设计： 来源一：预算中的部门绩效工资 总额； 来源二：有明确的定量目标下所 产生的增量分享奖金（根据部门属 性不同，个性化设计。具体可以包 括：成本节约分享、利润增量分享 、销售增量分享、质量损失成本减 量分享等等
部门绩效池，让公司利益最大化成为可能！
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措施二：加法原理的系统应用
理解：
传统的薪酬模式，给人的感觉更多的是公司在花钱买员工的时间，这显然不 是老板想要的，也不是员工想要的。因为对老板来说，需要的是员工所创造的 价值，而不是他的时间；对优秀的员工来说也希望自己所创造的价值都得到某 种承认。
假如一名员工在一家公司每月拿到5000元的工资，但是他只用了5分力，8小 时的工作时间，他只是用心做了4小时。这意味着他其实是可以创造更多的绩效 ，并且获得5000元以上薪酬的。如果企业能创造这样的环境，员工收入增长了 ，工作充实了，能力也在实践中逐步提升了，员工的稳定性随即可以得到强化 。同时，企业也不会因此而增加负担。反而会从中获得更多的剩余价值。
依据事先由管理者和 被管理者都认同的规矩、
约定实施管理
二者实际上是形与实的关系
形：用什么来规范化？
——人本质特性所固有的要求
实：用什么来保障人的本质特性要求
得到充分体现，不在管理中扭曲？
——规范化管理。
2.3 制度到底改变了什么？
案例：
规范化管理：就是以尊重人的本质特性为基础，依据事
先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定去实施管理。通过制度 的强制推动和引导作用，最大限度的弘扬人性的善，抑制人性的恶。 从根本上说，其首先改变的是人的行为，而不是人本身。但当好的 行为重复再重复的时候。。。。。
大众创新、万众创业的国家导向，呼唤股权激励！ 新三板等多层次资本模式成就股权激励！
未来10年，股权激励将接过房地产投资的棒，成为普通百姓财 富积累的政策新红利！
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4.3 为什么总感觉有些岗位不好考核？怎么办？
抛弃KPI、和BSC的教条式应用，引入关键任务关键结果思维，您立刻 会发现考核指标提取不再难（KOKR）！
传统的绩效管理从考核表的设计，到绩效工资奖金的核算，都趋向于做 减法。减法下我们根本无法阻止员工认为：绩效管理就是扣分+扣钱。
减法、加法的操作举例：
பைடு நூலகம்
考核项目
收集新客户 资料
传统减法
目标值24份 达成目标满分。每增加或者 减少一份奖或者扣5分。奖 分最高到1.2倍为止，扣分 最多扣到归0为止。
新思维加法
咋办？ 体验活动：
启发： 1、个人能力VS团队能力？ 2、个人考核VS团队考核？ 3、个人激励VS团队激励？
编制绩效计划——绩效过程管理——绩效考核——绩效总结与回报
关键理解：
钱是实的，考核分 数有可能是虚的！ 我们不能用虚来等 于实。否则，您就 在考验人性，而人 性。。。。。。
绩效管理
钱从哪来？
传统的做法：
传统做法下的陷阱与问题： 1）给了员工绩效考核等于扣钱的“口实”
2）力度有限 3）无法面对不同分管领导对考核的尺度掌握不一致，导致的部
门间考核结果的不平衡而带来的收入不公平问题。 4）大家都倾向于站在各自的角度思考问题。公司利益和整体目
标缺乏共同关注不说，每个被考核者都可能为了自己的那点 考核分数跟您“分分计较”。 5）稍不留神，就会出现“绩效倒挂现象”
第一推论，没有明确的目标， 他人就没有方向，不知向何
处努力。——懒
第二推论，没有恰当的方法和 程序，他人就不知如何努
力。 ——懒
第三推论，没有让人有做好工 作的强烈动机，他人就不会
努力 。 ——懒
第四推论：不珍惜，也就不可
能拼命——懒
2.2 关于规范化与人性化的思考
依据人的本质 特性要求实施管理
VS
2.4 案说——机制与制度 案例：
总结：机制，是经过实践证明有效的，针对特定事
项的具体设计与安排。经营管理上机制通常要通过 制度去承载。一个好的机制，可以。。。。。。
第二节 新时代下的绩效管理
1、员工激励的发展
短期+长期激励 劳动所得 +剩余价值分配（人力 资本物质化所得）
第四代
工资+福利+绩效+任期 激励+股权
23
综上所述，传统的模式如果不被打破，绩效管理与薪酬关联的力 度仍然不足够，绩效管理的价值当然会被打折。因此，“零”基薪酬绩 效管理模式是有效的新模型。
“零”薪酬绩效模式的特点： 1、员工所有薪酬先归“0”。使有限的工资中的每分钱都产生激励作 用。（传统模式中的固定工资，通常已经不具备激励作用） 2、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值 获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。一份核算表 ，同时其实也就是一份严谨的工作计划。 3、试行期间，还可以采用原薪不变或保底办法，如果员工的价值计 量薪酬达不到原薪或保底薪酬，不是企业欠员工，而是员工欠企业。变 员工被动抱怨薪酬不足为员工主动创造价值提升收入。
较）
预算
客户需求
绩效管理核心逻辑：建标、诊断、改善、提 升、增效、双赢
4、用机制和工具去突破绩效管理的常见误区
4.1 误区一：就绩效论绩效，绩效管理变成了员工奖惩 典型表现：
实际上，绩效管理至少离不开下面这条简单的控制链
围 绕
战略/目标——计划——预算——绩效
实
对应分析、检核、评估、激励与改善
施
4.2 如何解决考核分数与收入挂钩的问题？
指向过去
绩效考核的目的
所以绩效考核的真正目的在于：
指向未来
诊断！
31
请注意：真正绩效考核分数不是靠谁打分打出来的，而是自己做出来实际工作成 果与事先设定目标的比较的结果。就像体检一样，是你自己的身体数据在说话！
4.5 如何破解绩效管理增加管理者工作负担的迷局 管理方格理论的启示
※ 1.1型(虚弱型): ※ 1.9型 (工作狂型): ※ 5.5型(中庸型): ※ 9.1型(老好人型): ※ 9.9型(理想型): 显然管理风格有优劣之分， 但一般来说在每一个岗位 上安排一个9.9型的管理者 是不可能的，而努力争取成 为9.9型的管理者却应是每个管理者努力的方向。 同时，这个模型也告诉我们。。。。。。
看图说话
井挖了，没有水，别怪我。
任务： 挖井 结果： ？ 指标： ？
人的一生: 不要任务,要结果
喜欢是任务
约会是结果
约会是任务
结婚是结果
结婚是任务
生孩子是结果
生孩子是任务
长大是结果
长大是任务
有工作是结果
有工作是任务
创造价值是结果
创造价值是任务
拿到钱是结果
拿到钱是任务
第三代
工资+福利+绩效
第二代
第一代
工资
工资+福利+物质授予
短期激励 劳动所得
2、发展背后的逻辑——真正回归 “商业社会”的四大本质：
企业的本质
商业的本质
用户思维的本质
管理的本质
价值创造
价值交换
用户定义价值
持续实现： 价值创造 价值评估 价值分配 的正向循环
价值评估在企业管理的正向循环中起着承上启下的作用。 绩效管理系统就是价值评估的最好工具。
3、图解绩效管理体系
公司战略
阶段痛点
绩效管理是：战略分解和检核的工具 上司管理下属的工具
年度/月度 经营目标
重点工作 计划
考核指标 提取
（BSC+KPI +OKR+GS）
考核表设计
（关键的少数原则 杜绝面面俱到、最 多不超过8个考核
项目）
过程管理 考核实施
（诊断、反馈、 辅导）
绩效改善 结果应用
（讲究个体公平、 杜绝导向横向比
幸福是结果
幸福是任务
长命百岁是结果
长命百岁不可能
死亡是结果
死亡是任务
流芳百世?遗臭万年？流星闪过？是最后的结果 29
4.4 是什么在决定您的考核分数？绩效到底是什么？
能力？ 态度？ 勤勉？ 还是。。。。。。？
30
考核评分的根本目的又到底是什么？
我们不是为了发现下属的过失或错误而考核，也不是为了给 下属一年的表现“盖棺定论”而考核，那到底是为什么呢？
每收集一份，积1分。最多到集满 30分为止。
新客户开发 数
员工离职率
目标值10个 每增减一个增减配分的 10%。。。。。 目标值小于等于8% 按照目标达成率进行线性评 估。。。。。。
每开发一个新客户，积2分。最多到24分 为止。。。。。。
离职率与去年持平，得5分，在去年基础 上每下降1%，加2分。离职率能下降到8% 以下，额外嘉奖10分。。。。。。
33
4.6 经营目标的确定与指标赋值是一场博弈？
案例：从怎么办？到这样办！ 破解实践：三级累进与增量分享机制的灵活应用 “土”办法背后的“洋”逻辑：
存在就有其合理性 这个世界变化太快
尊重现实！
无论怎样变化，我们都 要共同面对！
4.7到底应该如何来确定考核表和考核分数？ A、可能的选择 选择一：员工自评——直接主管审——间接主管批 选择二：360度考核 选择三：绩效考核委员会集中考核模式 选择四：分层绩效会审模式
将薪酬、绩效管理合二为一，简化了管理界面。因而还有利于提高管理效率 ，降低管理成本。同时，这种方式彻底改变了绩效等于扣钱的负面思维，树立的真 的是干多少活（创造多少价值）拿多少钱的思维模式。
25
绩效激励的最新动态 向治高股发展：
治——上升到治理结构设计的层面进行顶层设计； 高——设计重点转向公司高层； 股——向股权、期权、任期激励等长效激励发展，实现人力资本物质化
反正不是从考核分数来
绩效考核
奖金核算
目标分解 客户需求、痛苦点推导
关键任务关键结果推导
目标实现情况 关键单项增量分享 19
分级绩效池机制的建立与实施是目前比较靠谱的方法之一 •原理：通过分级设立绩效池（单一企业只要设立部门绩效池。一般规模的 集团化公司，需要设立子公司、部门两级绩效池），让绩效奖金总额先与 部门绩效结果相联系，而不是传统的直接与个人考核结果相联系。一方面 便于部门主管开展部门管理；一方面弱化未实行强制分布可能带来的不同 部门主管对考核尺度等的掌握不一而带来的考核结果的不平衡；更重要的 ，更有利于实现：公司目标、部门目标、个人目标的有效整合，达成目标 逐级分解，压力逐级传递，业绩逐级保障的绩效管理目的。具体分配方法 通过下列两个公式实现： 公式一：部门可分配总额=（部门预算可分配额×部门绩效评估调整系数)+ 部门增量分享奖金 公式二：个人实际可得额=【部门可分配总额/ （∑个人预算额×个人绩效 评估系数）】 ×个人预算额×个人绩效评估系数
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例如，前面拿5000元月薪的员工，按“0”薪酬计量模式计算如果只能拿到 4700元，刚试行的时候，公司仍然按5000元发工资给他，但心态位置变了。不是 老板欠员工的，而是员工欠老板的，员工自已要主动多做出一些价值。
这个机制还能有效解决员工加薪激励的问题，如果员工创造的“0”薪酬数额连 续三个月超出保底标准，就可以加一定幅度的薪酬（保底标准）；反之则减一定幅 度的薪酬（保底标准）。
2.1 规范化管理——不得不说的五个宇宙定律和四个重要推论
五个宇宙定律——人性
四个重要推论——如何尊重人性
一：人在可以懒的时候，不会不懒
二：人在勤劳无益时，不会不懒
三：可能发生而又不应该发生的事，
却一定会发生
四：任何一个他人都不会毫无条件地
为你做好工作，除非做好工作本身
是他自己的意志 五：没有付出代价，就一定不会珍惜
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措施三：彻底颠覆传统思维的“零基薪酬绩效模式”
所谓 “零基薪酬绩效模式”就是先从理论上将员工的薪酬归“零” ，将员工的职责与价值按“关键因子”的法则进行提炼与考核，并与员 工的薪酬标准依照权重进行关联，实现员工尽职尽责、自已的收入由自 己创造的管理目标。这种模式，也是最彻底的从传统的做减法，到现在 的做加法的模式。
关于分层绩效会审
理论基础：以过程公开确保结果工公平的机制安排
关于公平
真的不公平 感觉不公平
公平的前提
小组研讨与训练：（限时10分钟）
关键任务（KO)
1、中秋晚会组织 和实 施（月度任务）
2、企业文化建设（年 度任务）
关键结果（KR）
考核指标名称
关键诀窍： 所有的任务，万变不离其宗都可以从：多、快、好、省4个维度找到 一个或几个关键的结果。再能量化的量化，实在不能量化的行为描定。
扩展知识：关于结果的思考
新时代下企业绩效管理的道与术 简单 直接 管用
2019.03.06
第一节 紧跟大势 ——新时代下的企业与企业管理
1、 新时代，新思考
1） 这个时代的企业：
2）这个时代的企业管理：简单、直接、管用
3）这个时代的员工：
4）这个时代的员工管理：规范化与人性化并重，制度与机制共行
2、功夫在诗外
——关于规划化、人性化与机制化的扩展认知