联合重组后的企业文化融合探析

联合重组后的企业文化融

合探析

Final approval draft on November 22, 2020

联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。

一、红塔集团联合重组历程

红塔集团联合重组基本情况

表1

红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽

宁烟草有限责任公司。2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。（详见表1）

二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践

文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。

其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年

轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。

在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。

三、联合重组后的文化融合遇到问题

随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突

出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：

（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合

在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。

（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合

企业文化包含三个方面内容：物质文化、制度文化、精神文化。精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。烟草企业都是国有企业，具有比较深厚的文化积淀，自身文化体系较为完善。企业联合重组过程中，很多企业对文化融合往往急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，这种只是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。随着烟草企业联合重组不断推进，可联合重组之后的企业集团组织结构并没有相应调整，基本还是保持原有的

企业组织架构和企业管理制度，企业组织经营模式和管理流程也保持不变。如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，企业运行效率降低。

（三）品牌情结成为企业文化融合的第一难点

品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。红塔集团有十个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》，分别是：“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大会堂”、“人参”。其中，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”为中国名牌。十个主要品牌在企业发展过程中，都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，都为企业作出了重要贡献。品牌的取舍问题，特别是如此众多的名优品牌的取舍问题，是目前已经关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题，也是红塔集团能否成功进行文化融合的关键。如果不认同品牌文化，诸如红塔山品牌文化，就不可能认同红塔集团的企业文化。

（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大

对于红塔而言，最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。红塔发展经历90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期，使得企业文化更能体现稳重成熟特征。而很多联合重组的成员企业，大都处于创业成长时期，正是这种企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。如果试图