家乐福的中国成长_跨国公司本土化评析

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家乐福的中国成长： 跨国公司本土化评析
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（ １． 北京工商大学
刘成璧 １
张晓蕴 ２
商学院 ）
经济学院 ， 北京
１０００３７； ２． 法国国立科技管理大学
［ 摘要 ］ 自 １９９５ 年法资企业家乐福进入中国市场 ， １２ 年间 ， 已有一百余家连锁店遍布全国 ２０ 个省、 骄人成绩 ３３ 个城市。 本土化过程的水土不服 ， 都曾经减缓、 甚至 的背后隐藏着一波三折 ： 在扩张市场占有率的同时 ， 与中国有关政策的冲突、 重塑自身形象 ， 赢得了在中国迅猛扩张市场占有率 暂停了其扩张速度。然而家乐福充分利用各种有利条件 ， 调整战略、 的新机会。 对于家乐福本土化的研究有助于我们了解外企在中国成功的经验 ， 也为中国公司的海外投资、 发展提供有益 的借鉴。 ［ 关键词 ］ 家乐福 本土化 中国 ［ 中图分类号 ］ Ｆ７１３ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 ］ １００３－ １１５４ （ ２００７ ） ０６－ ００４２－ ０３
２００４～ ２００６ 年的扩张期。家乐福以前所未有的迅猛之
势 ， 每年新增店面数量是之前的 ５～ ６ 倍。扩张期 ３ 年的 新店数量比前 ９ 年数量之和还要多见 （ 图 １ ） 和 （ 表 １ ） 。
图２
家乐福个城市累计连锁店数 （ 截至 ２００６ 年底 ）
二、 家乐福在中国本土化过程中的磨练
图１ 家乐福各年在中国大陆累计开店数量 而城市化 纵观家乐福在中国的发展 ， 关键是一个 学 习 、 适 磨练 ， 应中国国情 ， 不断本土化的过程。其间的挫折、 巨大的中国市场由城市与农村组成 ，
２００７ 年第 ６ 期
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图３
各类城市开店数量的比例
（ 二 ） 集中优势资源不失时机抢滩中国 渡过“ 停批” 危机之后， 家乐福迎来在中国大发 展的良机。 外商投资商业领 ２００４ 年 ６ 月 ， 中 国 商 务 部 颁 布 《 ， 首次以全国性行政法规的形式， 准许 域管理办法》 外商独资开办商业企业。对于所有的跨国零售 商 而 言 ， 大家有了公平投资中国的机会。这为处于劣势的 全球老大沃尔玛追赶家乐福提供了难得的机会 。 竞 （ 一 ） 研究中国经济 ， 踏准中国经济舞动的节拍 中国经济的发展走向 ， 基本遵循从沿海到 内 地 ， 从东部到中、西部的路线 ， 这是由中国的国情决 定 的。东部地区历史基础好 ， 改革开放早 ， 且城市密布 ， 人口众多， 与外界交往方便， 人们的收入水平高， 购 买 力 强 。按 照 中 央 政 府 的 部 署 ， 在 东 部 地 区 有 了 较大发展的基础上， 再来带动、支持中西部的发 展。事实证明， 这种安排完全正确， 现实也是这样 发展的。 如此格局取决于中国经济的发展节奏。 作 为 大 型 跨 国 企业 ， 家乐福对此早有研究。在何时进 入、 投资布局、 力度大小、 轻重缓急诸多方面 ， 它们确 实有成熟的考虑。 争对手的压力使家乐福必须以更快的速度开店 。 而 中国陆续出台的开发西部、 振兴东北、 中部崛起等一 系列重大发展战略 ， 让家乐福看到正在爆发的 １３ 亿 人口的巨大购买力 ， 这使家乐福深切感受到高 速 发 展机会的来临。竞争的压力和发展的动力 ， 成为推动 家乐福在全中国布局的引擎。可以预见 ， 随着 ２００８ 北 京奥运会和 ２０１０ 上海世博会的到来 ， 家乐 福 还 会 有 更大手笔的表现。 家乐福在中国本土化的过程中可借鉴的经验 是： 第一， 必须花大力气了解投资所在国国情、 熟悉 各区域经济发展节奏、及时对该国政策做出反 应 并 调整对策、 加强与所在国政府密切合作； 第二， 为了 管理理念还不 得到当地顾客认可 ， 仅有先进的营销、 够 ， 还要有充足的资本投入、积极参与当地社会公益 活动并做出贡献以此树立企业的良好形象 ； 第三 ， 根 据不同区域的发展水平 ， 采取差异化服务借以 实 现 低成本的迅速扩张。目前 ， 中国许多企业正面临着向 海外企业投资与开拓的问题 ， 借鉴家乐福在成 长 过 程中的经验教训是很有现实意义的。 □ ［ 参考资料 ］ ［ １］ 慧 丰．解 读 家 乐 福 “ 封杀令” ［ Ｎ］ ．国际金融 报 ， ２００２， ６， １９． ［ ２］ 吴天一 ． 家乐福开店禁令解冻 中外企业站上 同一起跑线上 ［ Ｎ ］ ． 国际金融报 ， ２００４， ２， １８． ［ ３］ 肖连兵 ． 为法中互办文化年出力 ： 访家乐福中 国区总裁 ［ Ｎ ］ ． 光明日报 ， ２００５， ２， ６．
三、 抓住时机大力开拓市场
１． 区域选择
（ 见 表 １） （ １） 以 上 海 为 中 心 ， 辐 射 华 东 地 区 ； （ ２） 普 遍 推 开 ， 贯 穿 中 部 发 展 带 ； （ ３） 顺 势 而 动 ， 进 入 店 遍 布 在 ３３ 个 天津、 上海、 重 庆 ； １７ 城 市 中 ， 其 中４个 直 辖 市 ： 北 京 、 个省会城市： 济南、 南京、 广州、 杭州、 合肥、 福州、 广 州、 海口、 沈阳、 哈尔滨、 成都、 昆明、 长沙、 武汉、 郑 州、 乌鲁木齐、 西 安 ； １２ 个 普 通 城 市 （ 非 省 会 、 非直辖 市城市） ： 青岛、 无锡、 徐州、 南通、 宁波、 马鞍山、 厦 门、 深圳、 珠海、 东莞、 大连、 洛阳。 从图 ３ 中可见 ： 虽然直辖市只有 ４ 个 ， 但其范围 内 的开店总数比普通城市的总数还要多。此外 ， 省会城 市也是主力军 ， 全国有一半家乐福分布在省会城市。
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其一 ， 与消费者相关。这是曝光 频 率 最 高 的 问 题。如销售过期、有异味甚至生虫的食品及三 无 产 品 ； 收款错误 （ 通常是多收顾客的钱 ） ； 少数员工甚至 经理人员服务态度恶劣， 不尊重顾客等； 其二， 与员 工相关。如公司不遵守《 劳动法》 的相关规定 ， 因工伤 而变相辞退员工等侵害员工权益的问题时有发生； 其三 ， 与供应商相关。如违规收取进场费、 拖欠货款 等。 上述问题曾相当困扰家乐福 ， 重 塑 诚 信 和 优 良 的企业形象成为家乐福长期、 艰苦的工作。 （ 三 ） 抓住契机重塑企业形象 面对违规扩张、 管理不善、 名誉受损种种问题， 家乐福积极应对， 通过危机公关、 参与公益、 改正错 误、 改善管理等一系列措施， 终于走出低谷， 转危为 安 ， 并且迎来大发展的历史机遇。 首先要解决“ 禁批令” 的问题。家乐福将沈阳、 大 连等地独资开设的卖场３５％ 的股权转让给中方企业 ， 虽然不情愿 ， 但为了在中国长远的发展 ， 还是主动这 么做了。此后 ， 每当涉及中方合作伙伴问题 ， 家乐福 高层总是说 ： 我们决不会抛弃中方合伙人 ， 除非他们 自己要求减持股份。进一步 ， 家乐福更愿意以老大哥 的身份向中方股东传授先进的管理理念和方法， 并 利用各种机会 ， 与中国的中央政府、 地方政府以及相 关企业加强沟通 ， 搞好关系。几年下来 ， 人们似乎忘 记当年家乐福的种种问题 ， 当家乐福再以更加 疯 狂 的速度开店时 ， 除了竞争对手的追赶外 ， 再也听不到 反对之声了。 对待经营管理中暴露出的问题 ， 除第一时间积 极应对外 ， 家乐福基本能够做到不推诿责任 ， 有错就 改。在充分吸取以往经验、 教训的基础上 ， 通过严格 管理制度、 提高员工素质、 细化管理措施、 加强激励 机制等一系列活动 ， 不仅使老店面貌一新 ， 而且确保 新店开张便有良好的企业形象。 加大服务力度 ， 为顾客提供更加细致、 周到的服 务 ， 是近年来家乐福经营上的一大亮点。家乐福的服 务项目繁多 ， 有将近 ４０ 种 （ 见表 ２ ） ； 其中 ， 有一部分是 较冷门项目 ， 通常只出现在较大店面规模的卖场中。 真正热门的必备项目主要是大家电免费送货、 信 用 卡、 退货调换、 售后服务等 ； 这些项 目 现 在 已 为 ＡＴＭ、 普通大型卖场所必备 ， 但当年家乐福推出时有 领 先 的意义。 抓住中法、 法中文化年的契机 ， 重塑企 业 的 社 会 公益形象 ， 这是家乐福本土化的一招妙棋。家乐福赞 助 ２００４～ 上海申博 ， ２００５ 中法文化年 ， 支持北京申奥、 这些都为家乐福挣了不少形象分 ， 也为家乐福 扭 转 局势、 转变政府的看法增加了筹码。
是中国社会、 经济发展的必然趋势。布局城市市场、
４２ 管理现代化
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反映出一个国际化大企业如何实现在陌生国度扎 根、 发展的演化历史。 （ 一 ） 与政策相违背导致家乐福 ２００１年被叫停 任何跨国企业投资他国都有一个从 小 到 大 的 发 展过程， 家乐福在中国的发展初期采取“ 小火慢炖” 的策略是正确的 ， 这也是外资企业进入中国的惯 用 手法。但 ３ 年后的家乐福尝到了甜头 ， 已不满足于每 年 １～ ２ 家新店的增长幅度 ， 于是 ， 第二个 ３ 年的开店总 数是第一个三年总数的 ３ 倍多。树大招风 ， 必然引起 中国有关部门的注意。国家不能无视处于转型期 的 本国商业企业在幼年期即遭到强大的国际资本竞 争 与打压 ， 也不能容许少数外资公然突破政策界限 自 由扩张。于是 ， 有关部门于 ２００１ 年对家乐福 实 施 了 “ 封杀令” 。理由如下 ： 一是未经中央政府批准而扩张。家 乐 福 能 够 在 初期迅速扩张的重要原因 ， 是其在中国开设的许 多 新店都得到了当地政府认可 ， 但却没有获得中央 政 府主管部门批准 ， 这显然是违规的 ， 于是成为停止审 批其开设新店的原因之一。 二是持股比例超标。当时中国实行的《 外商投资 商业企业试点办法》 中规定 ： “ 采取 ３ 家以上分店连锁 方式经营的合资、 合作商业企业 ， 中国合营者出资比 例应达到 ５１％ 以上 ； 特别情况的 ， 经国务院批准后 ， 可 允许外国合营者控股” ； 其后政策有所放宽， 允许外 资控股 ， 但持股比例也不许超过 ６５％ 。而此时的家乐 福许多连锁店实为外资全资所有。这是停止审批 其 开设新店的另一重要原因。 由于上述与中国当时政策相冲突的 原 因 ， 年半没有一家新店开张。 可见 ， 家乐福也遇到了外资企业进 入 中 国 后 常 见的问题—— —即与政策不相适应 ； 虽然 家 乐 福 开 始 时采取“ 打通” 地方政府关卡这一违规操作的办法化 整为零开店 ， 但终究难逃中央政府的追究。 （ 二 ） 迅速扩张背后的“ 水土不服” 使家乐福形 象 受损 形象是企业的“ 命根” 。外资企业通 常 以 其 先 进 的理念、 高效的企业文化、 完善的运行系统给中国顾 客留下良好印象。家乐福为了在中国成功发展 ， 也有 自己的一套方法 ： “ 适合中国特点、取得当地政府支 持和找到优秀的合作伙伴”是家乐福总裁曾经总 结 出的外资企业成功登陆中国的三个必备条件。但 随 着家乐福扩张的脚步加快 ， 为了节约成本 ， 便很难保 证每个环节都稳扎稳打。一段时间里家乐福问题 频 出， 有些甚至诉诸公堂， 且多被媒体曝光， 家乐福的 形象就此在顾客眼中打了折扣。这些问题基本围 绕 三个方面 ： 家乐 福直到 ２００２ 年夏季才被允许重开新店 ， 其间 历 时 一