战略管理咨询诊断过程

战略治理诊断

一、战略治理咨询的流程

图1 治理咨询流程图

（一）治理咨询的各个时期如下：

（二）战略治理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示：

二、收集资料

要进行战略治理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。

索取的资料的种类和内容：

1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等

2、企业进展目标、战略及长短期规划

3、组织治理资料：

1）组织机构图

2）职务讲明书

3）工作流程图

4、治理制度：重点考察治理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况

1）录用制度

2）晋升制度

3）考核制度

4）薪酬和福利制度

5）教育和培训制度

6）人事治理档案：

7）人事工作打算书和相应记录

8）人员档案

5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等

6、企业规模：股东、职员、附属单位、

7、财务状况相关资料等

得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、治理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及职员的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识不引起和阻碍这些问题的因素和要点，同时为找到解决问题的方法预备所有必要的信息。

三、诊断过程与问卷设计

（一）目的和问题分析

在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的

托付任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客

3 / 53

户企业进行实地的考察。

（二）诊断要点

在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采纳恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。

1、企业任务陈述

制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，治理者在公司经长期努力而要达到的差不多目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述确实是为了解决如此一个差不多问题：企业要成什么缘故？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采纳的差不多技术。在进行任务陈述时，应当让客户回答如此的问题：

◆用户：公司的用户是谁？

◆产品或服务：公司的要紧产品或服务项目是什么？

◆市场：公司在那些地域竞争

◆技术：公司的技术是否是最新的？

◆对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

◆观念：公司的差不多信念、价值观、志向和道德倾向是什

么？

◆自我认识：公司最独特的能力或最要紧的竞争优势是什么？

◆对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？

◆对雇员的关怀：公司是否视雇员为宝贵的财产

依照对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：

“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。我们将通过扩大销售，操纵成本和合理的投资来实现这以目标。我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正与老实的同时为我们的投资者提供公平的回报。”

表1 百事可乐公司任务陈述评价矩阵

公司用户产品/服务市场对生存、增长技术

和盈利的关切

百事可乐公司是非非是非

宗旨自我认知对公众形象对雇员的关怀

的关切

百事可乐公司是非非非

5 / 53

从表1的评价能够看出，百事可乐公司的任务陈述是专门差的，在9种要素的评价中，它只包含了3种。

2、企业现状分析

企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析

（1）外部环境分析的目的在于确认有限的能够使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析

a.PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。

b.竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：

●要紧竞争者的优势是什么？

●要紧竞争者的弱点是什么？

●要紧竞争者的目标和战略是什么？

●要紧竞争者对阻碍本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。

●要紧竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？

●本企业的各种战略对要紧竞争者的成功反击的承受能力如何？

●相关于要紧竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？

●新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？

●决定公司在本产业中目前的竞争地位的要紧因素是什么？

●近年来，要紧竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？什么缘故会有这种变化？

●本产业与供应商和分销商的关系如何？

●替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？

竞争分析能够采纳波特的五种力量模型，依照波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定：

7 / 53

竞争分析完成后能够采纳外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。如表所示，建立EFE矩阵五个步骤如下：

1)列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。

2)给予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（特不重要）。

3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反应专门好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应专门差。

4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。

表2 UST公司EFE矩阵