微笑曲线及例子讲解

顾名思义,这一曲线形似微笑,“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少,反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加价值的变化。

“微笑”的底端代表着价值产的中间环节,是劳动力最为密集的环节。

曲线的左端代表价值链的上游,集中表现为设计和研发环节。

右端表产品品牌建立,服务及行销设计的价值链下游环节。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。

有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。

这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。

每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。

企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。

高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。

2.案例分析：以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革
的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半
移往东南亚或中国大陆加工。

阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整57年风雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年诞生，短短33年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅，耐克中国也因成功策划刘翔系列活动而被业界广为称道。

耐克，不卖鞋子，只营销情感！据Hill.Knowlton最近一份调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。

从某种程度上说，今天的耐克，就像上世纪80年代的飞鸽牌自行车一样，成为了中国人的身份和地位的象征。

2004年一年，耐克在中国的销售量较前年增长了66％，约合3亿美元。

此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。

2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35％的份额超过了阿迪达斯的31％。

可想而知，在国内体育用品市场诸侯争霸的今天，耐克作为后起之秀，能取得如此的成功实属不易。

据相关专家介绍，这与耐克准确而独到的市场营销定位是分不开的。

耐克公司在中国的品牌形象推广无疑是极为成功的，从诸多中国篮球爱好者的投篮、扣篮甚至嚼口香糖的神态都和耐克篮球市场代言人乔丹一般无二。

3.案例解析：
随着全球化日益加剧，耐克品牌日益深入到全世界各地，其独特
的战略管理方式和生产经营模式，使耐克公司一举成为全世界最大最
成功的体育用品生产商。

耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人
比尔·鲍尔曼曾说过的一句话："只要你拥有身躯,你就是一名运动员。

而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。

耐克成为了品牌质量的象征，在全世界都有良好的口碑。

耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。

耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。

利用了“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的营销
研发方面：l980年就建立了运动研究实验室(SportResearchLab)，1984年设立先进产品工程部门(AdvanceProductEngineering)。

两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。

营销方面：始终注重品牌的强化与控制，极其重视商标和专利的保护，商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素
生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。

耐克的生产采用全部外包的方式的前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者的关注焦点。

客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节。

耐克以客户为中心设计自己的外包的运营模式，从而使其获取超出传统经营模式的高额利润。

而今耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。

事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。

与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的公司历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。

但整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。

需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右，核心在于其“轻资产”（Asset-light strategy）模式。

所谓“轻资产”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包（如上篇所说的外包），自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。

这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

而这种轻资产模式，亦在1992年为台湾宏碁集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”（Smiling Curve）理论：源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，参与国际分工合作的世界各国企业，开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。

最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整的全球产业链条。

这个全球产业链分工以产品制造作为分界点，主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节，其中加工制造因为风险度较低，居于产业链回报率较低的“U”形底部位置，其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。

显然，耐克的轻资产运营模式，决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形一端、回报率较高的产品研发及品牌营销业务，终端销售交给代理商。

此外，“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是，认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。

CharlieDenson就透露，耐克有一个部门，会根据短期、中期和长期的不同，不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况，进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化，确定向不同地区制造商下达订单的份额，提高耐克适应多变市场的能力，达成公司运营效益的最优。

我觉得中国自有品牌李宁，安踏等都可以借鉴一下耐克成功的经验，努力完善自身的品牌，向微笑曲线的两端发展，取得更大的效益。