家族企业如何向现代企业转型
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
中国家族式企业的出路建议
中国家族式企业的出路建议1.建立现代企业的规范管理体系中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。
很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。
重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。
很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。
所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。
近亲繁殖最终产生的是弱智群体。
这是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。
在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。
如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。
当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化国企要改制、私企要变革。
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析首先，家族企业通常以家庭为核心，决策权高度集中在少数人手中。
这种集中型管理方式容易导致决策效率低下和决策失误。
而现代企业管理注重科学决策和集体决策，通过建立合理的决策流程和机制，减少个人主观意识对决策的干扰，提高决策效率和准确性。
其次，家族式企业在运营中往往缺乏现代化的管理理念和方法。
传统家族企业注重家族成员之间的情感和人际关系，而忽视了市场营销、人力资源管理等现代企业管理的重要环节。
而现代企业管理强调市场导向，注重管理科学化和专业化。
家族式企业需要学习和应用现代企业管理的理念和方法，从而提高企业的竞争力。
第三，家族式企业的继承问题也是一个制约企业转型的重要因素。
家族企业在传承过程中，常常面临着家族成员不愿或无法接手企业经营的情况。
这种情况下，为了企业的长期发展，必须考虑引入外部的专业管理人才，将家族企业转变为现代企业。
外部人才的引进有助于注入新的管理理念和方法，推动企业管理的现代化转型。
第四，家族式企业在治理结构上常常不够完善。
由于家族企业的特殊性，家族成员通常掌握着企业的所有权和控制权，决策过程缺乏透明度和监督机制。
现代企业管理注重治理结构的建立，实行权力制衡和监督制度，提高决策的合理性和公正性。
家族式企业需要建立健全的治理结构，引入外部独立董事和监事，加强内部控制，提高企业运作的透明度和规范性。
最后，家族式企业还需要注重员工培训和激励机制的建立。
传统家族企业往往存在着对员工的过度依赖和对家族成员的优待，很难激发员工的积极性和创造力。
而现代企业管理注重人力资源的开发和激励，通过建立科学的薪酬体系、培训机制和晋升机制，激发员工的激情和创造力，提高企业的绩效。
总之，家族式管理向现代企业管理的转变是一个复杂而长期的过程。
家族式企业需要从管理理念、决策方式、人力资源管理、治理结构等方面进行全面的和转型，才能适应现代企业管理的要求，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
论我国家族企业的转型策略
、
１ ．建 立现 代企 业制 度
缺乏制度 是中国家族企业 的致命伤。 中国家族 企业 早期多 是业主制和合伙 制，没有完善 的企业制度 。在这个 阶段 ，很 多 企业往往是家族成 员说 了算 ，制度带 有很大的随机性 。但 随着 企业发 展，到了转型期 ，必须 向公司制 （ ｏ ｐ ｒ ｔ ｏ ）转变。 Ｃ ｒｏ ａ ｉｎ 实践证 明，公司制 是适应社会化大 生产要求的一种较为科学 的 企业制度 ，是现代 企业制度 的重要形 式。通过建立 决策层 、管 理 层、经营层三层分 立的治理结构 ，可以有效提高企业 的经营 效率和 安全 性 。 同时 ，企 业通 过 公司制 能够 拓展 多元化 的 融 资，例如通过上 市，成为公众公 司，可以从资本市场获得充裕 的资金支持和有 效的监督 ，为企业发 展创 造外部条件 。另外 实 行 公司制 ，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造 了条件。 ２ ．规 范 治 理 结 构 治理 结构 的规 范化 是指 公 司严 格按照 《 司法》 的精 神 公 来 运作 ，重视制度 的力量，从理性 的高度 真正避免随意管理 ， 实现 “ 人治 ”向 “ 治 ”的转变 。在所有 权系统 中建立股 东大 法 会和指 导董事会 （ 或顾 问董事会 ）结构 ，并作 出相应的计划安 排 ；在 家族系统 中建 立家族委员会并安排 家族 计划 ；在企业系 统 建立一个管理层 ，并制定相应 的管理水平发展计划。
３ ．建 立 社 会 化 人 才 机 制
人 才机制社会化 的本质就是使人 才能够在开放 、竞 争、激 励与约束完备的环境中参与到企业 的生产、管理 中去。 目前出现 了许多新的方法 ，如股权激励、浮动工资、技 能工资、 目标管理 等 。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高 层经理人员开放竞争、择优录用 的机制，使优秀的非家族成员能 够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论 的有关 方法，如股权激励、 目标管理等 ：三是实施 团队管理，这是现代 企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产 效 率 ；四是提高科技人 才的比重 ，进行知识管理 。 ４ 拓 宽 融 资渠 道 ． 建 立 多层 次资 本 市场体 系 ，融和 社会 资本 ，稀 释家 族股 份 。建 立 由主板市场 、二 板市场、三板市场和 民间私募市场构 成 的多样 化的直接融 资的资本市场体系 。多层 次的证券市场上 市 条 件 由低 到 高 不 仅 正 好 满 足 了 民 营 家 族 企 业 尤其 是 民 营 高 科 技企业 不同发展阶段 的资金 需求，而且在资本 市场 上，通过股 权融资 ，融合了社会资本 ，使 “ 家族股 ”可 以在 一定程度上得 到 “ 稀释 ”，外 部力 量的引入有助于家族治理结构的优化 。
张振峰+家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨
2014届工商管理专业毕业生论文(设计)课题名称：家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨学生姓名：张振峰指导教师：王丽娟江南大学工商管理学院2014 年4月江南大学工商管理学院毕业论文 (设计)姓名张振峰学号证件号批次层次本科专业工商管理家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨(指导教师王丽娟课题名称终稿)指导教师评语终稿成绩：指导教师签名：年月日摘要：在商品经济中，家族企业是最原始的企业形式之一，家族企业的主要特性就是：以家族或家庭为单位，以血缘关系为纽带，家族成员具有企业所有权或企业法人财产的控制权，且直接或间接掌握企业经营权的一种具有普遍意义的企业组织形式，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。
家族式企业管理制度在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，所以说怎样走出家族企业经营管理模式的瓶颈，找到一条适合家族企业发展并向现代化企业管理模式转变的途径成了一个首要的问题。
本文重点介绍了家族企业的定义，从根本上阐述了家组企业在各国经济中的地位的重要性，讲述了家族企业对我国经济发展的影响以及对社会发展的推动作用。
文章详细的阐述了家族企业的发展史和历史进程，从多角度多方面分析了家族企业管理的优势和劣势，系统的讲明了现代化企业管理制度的科学性和合理性。
文章详细讲述了家族式企业管理制度向现代化企业管理制度的转变必要性和转变的途径。
家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式：首先，要从思想观念上转变；其次，要从战略上转变。
只有现代化企业管理模式才可以为企业的发展带来更大的效益。
关键词：家族企业；现代化企业管理；管理模式；转变途径目录一、基本定义 (1)（一）家族企业的义 (1)（二）现代化企业定义 (2)二、家族企业的发展历史及经济地位 (2)（一）家族企业的发展史 (2)1.国外家族企业的发展史 (2)2.中国家族企业的发展史 (2)（二）家族企业的经济地位 (2)三、当代中国家族企业对社会经济的作用 (3)（一）促进国有企业改革 (3)（二）推动我国经济增长 (3)四、家族式企业管理制度的优缺点 (3)（一）家族式企业管理制度的优越性 (4)1、决策灵活迅速 (4)2、家族企业具有强烈的责任感与凝聚力 (4)3、管理成本低 (4)4、有较灵活的运营机制 (4)5、创业初期的温情化管理模式 (4)（二）家族式企业管理制度的弊端 (5)1、传承风险大 (5)2、个人独裁的高风险决策以及高度集中的所有权 (5)3、任人唯亲，排外 (6)4、缺乏有效的监督机制 (6)五、现代化企业管理制度的优越性 (6)（一）公司结构合理 (6)（二）科学的管理方法 (6)（三）明晰的产权关系 (6)六、家族式企业管理制度向现代化企业管理制度转变的途径 (6)（一）家族式企业管理向现代化企业管理转变的必要性 (6)（二）家族式企业管理向现代化企业管理转变的途径 (7)1、建立现代企业的产权制度，推行股份制 (7)2、制度化管理 (8)3、加强规范人力资源的建设 (8)4、合理引入职业经理人机制 (8)5、创建企业文化 (9)6、团队化建设 (9)七、结论 (9)八、致谢 (10)九、参考文献 (11)一、基本定义（一）家族企业的定义迄今为止“家族企业”的定义，国内外学术界尚未形成一个权威性定义，中外学者们从各自的角度对家族企业提出不同的诠释和解读。
传统家族企业制度的现代化改造
企 业 发 展 的社 会 环 境 、 论 环 境 、 济 环 境 、 律 环 境 日益 宽 舆 经 法
松 ， 民营 家 族 企业 在 这 一 时 期 得 以迅 速 发 展 。从 无 到 有 ， 使 从
然 而 ， 家 族 企 业 的经 营 规 模 扩 大 到 一定 程 度 时 ， 统 家 当 传
时机 ： 执行上 ， 在 由于 内部 基 本 为 家族 成 员 ， 息 沟 通顺 畅 ， 信 成 员 之 间 容 易 达 成 共 识 ， 贯 彻 政 策 、 行 决 定 时都 较 为 方便 ： 在 执 家 族 整体 利 益 使 得 家 族成 员 本 身 具 有 更 高 的欲 望 来 使 得 自 己
族 企 业 制 的 弊端 也就 慢 慢 暴 露 出来 了 ： １ 传 统 家族 制 中 企 业 的 发 展 不是 依 赖 于 企 业 制 度 ，而 主 ．
要依赖于企业 “ 长” 家 的经 营 能 力 、 人 魅 力 等 个 人 因素 。一 旦 个
寥 寥 几 家到 遍 地 开 花 ， 行 业 单 一 到 各 行 业 均 有 涉 足 ， 以 说 从 可 我 国 的 家族 企 业 进 入 了一 个发 展 的 迅 速 期 。 我们 也 本 可 以 乐 观 的认 为 家族 企 业 在 我 国发 展 得欣 欣 向荣 ， 但 回 顾 家 族 企 业 发展历史 ， 又不 难 发 现 ， 国 大 多数 家族 企 业 的创 业 过 程 和 发 我
他 非 家 族 成 员 的 雇 员 一 样 能 干和 勤 奋 ，否 则 不 可 以在 企 业 里
１ Ｏ月 １ 目的 《 ３ 中国 证 券 报 》 出 ， 国 的 民营 家 族 企 业 的 平 均 指 中 寿命只有 ７ ． ，是 什 么 原 因导 致 了我 国 家 族 企 业 普 遍 寿 命 ５岁
家族企业的现代转型
■ —●■ —■ ■●
经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
由家族式管理走向现代企业管理—温州民营中小企业管理模式嬗变的调查
由家族 式管理走 向现代企业 管理
温 州 民 营 中小企 业 管理模 式嬗 变 的调 查
赵 力
（ 安 抒 政 学 院 ， 苏 淮 安 ２ ３ｏ ） 淮 江 ２ ｏ １
【 摘
要 ｌ 家族 式管理是 民营家族企 业在创 业之韧必然 实行 的管 理横式， 它对 民营家族盎 业快速完成 簧车积 粟
８ ０年代起． 市镇几 乎没有不 捕低压 电器 的。然而． 柳 低压 电器
产品质量 、 寿奇和安全性 髓很差。 国家规定低 压 电器必 须凭生 产许 可证 进行 生产． 而柳市 上千 家企业 中． 有证 企业 不到 １ ％． 有证产品不到 ０ １ ％。经检测， 无证的产品全部都不合格。
育 和 长 幼训 导 。一 些 传 统 德 育 观 ． 忠 、 、 、 、战 场最 勇 如“ 孝 仁 义 “
家族企业在臂理上 表现为：
１ 蕾理 过 程 单 一 ． 品 质 量 堇。 “ 产 什 幺 ． 何 生 产 和 为 、 产 生 如
ｔ 收麓 日期 ｌ ｏ ｉ ２ ９ ｏ —Ｉ —２ ２ 【 怍音茼舟ｌ赵为（９ ６ ． 四川戚辑市人． 幕省 准安行璃学院捌教授 １ ５ －） 士， 汪 １４ ６
在管理的层 层推进． 环环相扣 。因此． 经挤 主体 的趋利行为表现
突出． 往往 出现 只孱 私利 而不孱 公 利的情况 。例如 ． 上 世纪 从
在经济上剖造 丁奇迹 。温州的 经挤 格 局． 要 以家 庭经 营 为基 主
础， 以家庭 工业和联 户为支柱， 以专 业市 场为依托， 购销员 为 以 骨干． 有鲜 明区域 特色， 新闻界 、 具 被 理论 界 称为 温州 模式” 。
维普资讯
父子兵” “ 、 父子兄弟一股绳． 不怕世道竖与横 ； 兄弟反 目存二 心 家道 衰落太 槊颤” 对 于整 合各职 能部门及 核心成 员为一体发 等， 挥整体优势 ， 有不可估量的作用。对雇佣人员来讲， 核心家族成 员对 他们有一定 防范心理． 仅以建 立在 劳动 量基础 上的 薪金分
家族制管理向现代企业管理转变的路径
家族制管理向现代企业管理转变的路径随着现代企业的发展，传统的家族制管理已经渐行渐远。
家族制管理指的是以家族为单位的管理系统，由家族成员或家族的长辈来负责公司的所有决策和管理事务。
这种管理方式在许多公司中非常流行，特别是在亚洲国家。
然而，随着公司的扩张和全球化，家族制管理也面临着许多问题。
如何使家族制管理向现代企业管理转变？下面是一些可能的路径。
首先，家族制企业必须接受现代企业管理中的某些最佳实践。
许多现代企业管理技术都是有迹可循的，因此家族制企业可以从中受益。
这些实践包括项目管理、战略规划、人力资源管理等等。
家族制企业应该积极快速地学习并使用这些技术，以便进行更有效的管理。
其次，家族企业需要选择一个可靠的外部管理团队来协助处理日常的企业管理事务。
这并不意味着家族企业不再需要自己的内部管理团队，而是应该根据自身实际情况，选择一支可以为企业提供必要支持的外部管理团队。
这样可以保证企业在战略规划、流程管理和人力资源管理等方面得到更专业的支持。
第三，家族企业必须接受企业文化的转变。
传统的家族文化往往倾向于强调传统价值观，如家族传统、分工明确、忠诚度等等。
如今，这些价值观已经逐渐被问候，并被现代企业文化所取代，这种文化强调的是团队合作、创新和责任。
家族企业应该逐渐接受现代企业文化的基本理念，这将有助于提高企业的竞争力和适应性。
第四，家族企业应该将家族成员的优势与其他企业资源结合起来，形成一个协同合作的工作系统。
家族企业的独特之处在于他们拥有许多世代传承的经验和知识，这可以有助于企业扩展业务并提高业务质量。
但同时，企业还必须利用现代技术及其他民间资源，使企业效益最大化。
第五，家族企业必须与时俱进地关注未来的发展趋势，采取必要的战略措施，适应快速变化的市场环境。
当市场繁荣时，家族企业必须保持冷静、理智和务实的战略规划，而当市场环境出现波动时，家族企业需要应对并采取对策，以保持企业的活力和竞争性。
综上所述，家族企业向现代企业管理转变并不是一件易事，需要家族企业成员们共同努力和探索。
我国家族式企业如何走向正规化经营之路
我国家族式企业如何走向正规化经营之路【摘要】家族企业在我国有适宜其生存的文化背景，它的存在是具有其现实意义的，往往成为中国现实企业组织形式的首要选择，各地家族企业的发展为全国经济腾飞做出了巨大贡献。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内存在有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
家族企业主要存在所有权和经营权合一、人力资源管理模式落后、家族成员间责权利不明三方面的局限性，但其可以通过走职业经理人道路，完善人力资源管理，引进现代企业制度，这样能充分发挥家族企业的合力与活力，促进企业的发展。
【关键词】家族企业，现代企业制度，企业文化，职业经理人一、概述（一）家族企业的概念1、从企业资本所有权的角度来界定家族企业美国企业史学家将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
2、从家族成员参与程度来界定家族企业davis 将家族企业定义为：企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织，这种影响或者是通过所有权，或者是通过家庭成员介入管理活动来得以实现。
基于以上分析，我们可以给家族企业作一概念的界定：家族企业是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或绝大部分股权，家族成员涉入企业关键岗位，并且掌握着企业重要剩余控制权，具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。
二、我国家族企业存在的问题（一）所有权和经营权合一的局限性家族企业的核心特征是家族所有和家族控制，即所有权和经营权的两权合一。
乔治麦逊大学的弗朗西斯教授说：“中国的企业倾向于家族所有和管理，因此规模很小。
因为家族以外的人信任度很低，因此他们不愿意引进职业管理人来管理家族企业。
”所以在中国家族成员不仅拥有家族企业的股权，同时掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的决策都在一个或几个家族成员的控制之下。
在家族企业中建立现代企业制度
在家族企业中建立现代企业制度作为家族企业，要建立现代企业制度，首先要明确企业发展的目标，即让企业实现长远发展，确保家族企业在经济市场中的地位和竞争能力。
一、建立规范的公司治理结构规范的公司治理结构是家族企业建立现代企业制度的核心，只有建立规范的公司治理结构，才能确保公司各项管理工作的顺利进行。
公司治理结构应包括三个主要层面：董事会、监事会和执行层。
二、制定优秀的经营战略制定优秀的经营战略是家族企业建立现代企业制度的重要步骤，这是一个全面的计划和策略，需要考虑企业内外部环境和发展趋势，确定发展规划和方向。
三、完善企业管理制度完善的企业管理制度是家族企业建立现代企业制度的基础，企业管理制度应围绕着公司治理结构、经营战略、风险控制、组织管理等核心建立方案，确保企业管理体系稳定、有效地运转。
四、加强人力资源管理人力资源是企业可持续发展的重要保障，家族企业要加强人力资源管理，招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应一整套完整的人力资源管理方案。
这样才能适应社会经济发展的变化，提高员工的工作和创新能力。
五、建立先进的财务管理体系财务管理体系是家族企业建立现代企业制度的基础，应包括财务管理规定、会计核算和财务监督等方面。
财务管理体系应有强有力的财务内部控制，加强财务风险控制，确保家族企业财务管理的规范性和透明度。
六、完善企业文化建设企业文化是公司的灵魂，家族企业要完善企业文化建设，促进企业员工的归属意识和精神层面的团结力，提高员工的自我验收和自律能力，使企业有持续发展的动力。
七、开展行业竞争分析开展行业竞争分析，了解主要竞争对手的操作、市场份额和未来发展战略等信息，有助于家族企业制定可信的竞争战略。
通过以上措施，家族企业就可以逐步建立起现代企业制度，实现企业的规模化、良性运作和持续发展，进一步提高企业的影响力和竞争力。
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
私人企业如何向现代管理模式转变
私人企业如何向现代管理模式转变?问题：私人企业在渡过初创阶段后应如何打破旧有的家族制管理模式向现代企业管理模式转变？解答一（Sobel）：我的理解及解答请允许我提一个浅显（也许不好回答）的问题，为什么你认为必须要中止家庭管理模式？不要相信一些大学教授高谈阔论的所谓“正确”教条，以为这个进程是必需的。
如果家庭成员有能力，也没有出现管理混乱，就不必动手术。
但如果公司发展到一定阶段，需要新的其他技巧，而这些技巧是所有家庭成员没有的，那么聘用一些职业经理人比较合适。
但即便如此，家庭也不必放弃控制。
记住，成功企业的创办者总是具备许多职业经理人都没有的、可靠的“内心感觉”（非常神奇的感觉！！）。
我的建议是：逐步摸索如何在策略上保持控制、同时容纳外部成员加入董事会，在业务上给职业经理人较大程度的自主权，而在策略方面，限制他们的参与。
我的一个客户是位行政总裁，他非常好幻想、也是一个令人生畏的销售员。
最近，我建议他让职业经理人处理公司的日常事务。
这样，他可以充分发挥他的作用，担任公司的“亲善大使”和他所处行业的一个最令人尊敬的“政治家”。
无论是在行业内部、或在公共场合（如电视露相），他都非常引人注目，给人留下深刻印象。
他尤其擅长与重要人物面对面交锋。
我于是给了他这些建议。
解答二（rose）：输入新鲜血液在家族式的经营管理的模式中，多数都害怕异姓异族人员加入后会分走一部分自己的利益，降低自己的权利，当然这些想法的产生来源于企业那些家族成员中部分没有什么本事，却总想享受权利的，占据领导的地位的人，所以要想改变旧有的家族的经营模式，就首先要转变这些顽固的家族成员的观念，让他们把自己看成企业的一般职员，不能因为是亲戚就享受特权，必须凭本事吃饭，不然也就会按照优胜劣汰的原则，让他们离开企业。
在进行人员的观念的转变的过程中，同时物色出色的人，作为企业各部门的关键的管理层，有能力的人必须委以重任，遵循用人不疑，疑人不用的原则，充分的赋予权利，让他们在企业家族、亲戚之上作为管理者，告诉他们这里的每一个人都是普通的职员，要一视同仁。
家族企业转型成功案例_成功励志
家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究随着社会的不断发展和进步，许多传统家族企业在管理模式上也面临着转变的挑战。
从传统的家族化管理向现代企业管理转变是一条漫长而曲折的道路，需要家族企业在管理模式、组织结构、企业文化、人才选拔等方面进行全面的改革和转型。
本文将探讨家族制管理向现代企业管理转变的途径，为家族企业的管理转型提供一些参考和思路。
一、建立专业化的管理团队家族企业的传统管理模式往往是由家族成员来管理和决策，这样的管理模式易导致企业管理不规范、决策难以达成一致、管理和运营效率低下等问题。
要实现家族制管理向现代企业管理转变，首先需要建立一个专业化的管理团队。
可以通过引进外部高层管理人才、设立专业的管理岗位和职责、建立严格的管理制度等方式来提高管理团队的专业水平，确保企业的决策和管理更加科学和精细。
二、建立科学的企业治理结构在家族制管理下，企业的治理结构往往是由家族长辈或家族成员集中控制，缺乏独立的监督机制和有效的决策程序，容易导致信息不对称、决策不科学等问题。
要实现管理向现代企业管理的转变，就需要建立科学的企业治理结构，包括设立董事会、监事会、高级管理机构等，建立起监督管理、决策程序规范、透明度高等现代企业治理机制，确保企业的决策和管理更加科学和合理。
三、建立完善的绩效考核体系家族企业传统的管理模式往往缺乏科学的绩效考核体系，工作业绩和管理成果很难得到公正的评价和奖励，容易造成企业管理的松懈和效率低下。
为了进行管理向现代企业管理转变，就需要建立完善的绩效考核体系，包括制定明确的绩效目标、建立科学的考核指标、实行公正的绩效评价等，从而激发员工的工作积极性，提高企业的管理效率和绩效水平。
四、优化企业文化与价值观在家族企业中，往往会形成狭隘的家族利益观念和传统的企业文化，这种文化和价值观不利于企业的发展和管理转型。
要实现管理向现代企业管理的转变，需要优化企业文化与价值观，包括重视企业的品牌形象和社会责任、建立公平公正的企业文化、弘扬敢为人先的创新精神等，使企业文化符合现代企业管理的要求，有利于企业的可持续发展。
家族企业成功转型的案例
家族企业成功转型的案例在现代商业环境中，家族企业在经历传统家族管理模式限制的同时，也面临着转型和发展的压力。
然而，一些家族企业成功地完成了转型，实现了业务的持续增长，为行业树立了良好的榜样。
本文将介绍一个家族企业成功转型的案例，探讨其成功的关键因素和启示。
案例背景XYZ家族企业成立于20世纪70年代，最初从事传统行业业务，主要涉及农业和土地开发。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，XYZ企业逐渐发现传统业务面临发展瓶颈，需要进行转型以适应市场需求和潮流。
转型策略XYZ企业决定通过多元化和创新来实现转型。
他们首先对现有业务进行了评估，并确定了市场上具有潜力的新兴产业。
随后，XYZ企业加大了对研发和技术创新的投入，推出了一系列创新产品和服务，以满足消费者不断变化的需求。
成功经验1.领导层的支持：XYZ企业的家族领导层高度重视转型的重要性，积极推动公司内部文化的变革，为员工提供更多培训和支持。
2.与外部合作伙伴的合作：XYZ企业积极与外部合作伙伴建立合作关系，吸取行业内外的经验和智慧，共同推动公司发展。
3.市场导向和创新：XYZ企业始终保持市场敏锐度，不断研发新产品和服务，满足消费者需求，保持竞争力。
4.注重人才培养：XYZ企业注重员工的培训和发展，激励团队成员发挥个人潜力，创造共同价值。
成果与展望经过数年的努力和转型，XYZ企业取得了显著的成绩。
其业务规模扩大，市场份额增加，企业形象得到了提升。
同时，XYZ企业也在社会责任和可持续发展方面做出了积极贡献，为行业发展树立了良好榜样。
未来，XYZ企业将继续保持市场敏感度，坚持创新驱动，拓展更多多元化的业务领域，为实现可持续发展打下坚实基础。
以上便是XYZ家族企业成功转型的案例，通过不懈努力和创新实践，该企业成功地应对了市场挑战，实现了转型发展，为同行业树立了成功的样本。
希望这个案例能为其他家族企业提供借鉴和启示，助力他们实现持续增长和成功转型。
家族式管理如何向现代化企业管理转变
理 阶 层 组 成 的 一 种 企 业 组 织 结构 。 显 然 ， 在
现 代 公 司 治 理 结构 中 ，各 权 利 要业 史 学 家 钱 德勒 对 家 族 企 业 的
定 义 是 ： 企业 创 始 者 及 其 亲 密 的 合 作 人 （ 家 “ 和 族 ）一 直 掌 握 有 大 部 分 股 权 ， 们 与 经 理 人 员 他 维 持 紧 密 的私 人 关 系 ， 保 留 高 阶 层 管 理 的主 且
模 式 ，只 有 对 这 两 种 模 式 进 行 深 入 的 分
析 ，才 能 选 择 恰 当 的 家 族 企 业 管 理 模 式 。
所 谓家 族 式 管 理 是指 在 企 业 的 日常运 作 中 依靠 血 缘 亲 情 和 感 情 来 代 替 企 业 的规 范 制 度 。 它 在 企 业 创 业 之 初 有 以下 几 点
是 ：
案 ， 更 多 地 节约 日益 高 涨 的 劳动 力 费 用 。 并 为
此 ，现 代 企 业 在 管 理 手 段 方 面 的 研 究 和 使 用
（ ）公 司治 理 结 构 １
公 司治 理 结构 是 现 代 企 业 制度 的重 要 特
上 有 了突 破 性 的 进 展 ， 办 公 设 备 自动 化 ， 如
东 大 会 、董 事 会 ，以及 以 总经 理 为 代 表 的经
研 究 、产 品 设 计 、 生 产 组 织 、质 量 控 制 、物 资 管 理 、人 事 财 务 等 方 面 的运 用 。
２ 、现 代 企 业 管 理 与 家 族 式 管 理 的 比较
第 一 ，明 晰 产 权 。家 族 制 管 理 产 权 不 明 晰 ，责 权 不 明确 ，感 情 因素 影 响 决 策 严 重 ，
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家族企业如何向现代企业转型
关键词：家族企业现代企业转型
企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。
企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。
民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。
有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。
家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：
一、企业家角色的转换
企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。
企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。
管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。
随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：
企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。
企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后的
中国企业家更是如此。
企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。
现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配臵，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。
传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。
寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。
二、用人机制的转型
受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。
当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。
符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。
这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。
西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。
在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。
同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要
举指，也是更好地为企业经济发挥其广泛内涵的重要手段。
现代企业的竞争是人才竞争，而人才的基础是企业文化。
只有优良、现代的企业文化才能以科学的理论武装人，以先进的文化教育人，以高尚的道德塑造人，以正确的舆论引导和以优秀的典型鼓舞人。
企业的凝聚力才能得到提高，向心力才能致于一点，战斗力才能不断加强，才能战胜竞争对手，占领更大的市场份额。
三、财务系统工作的转型
作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。
能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。
如果财企关系理顺，则企业昌盛；财企关系不顺，则企业入危。
在西方国家，现代企业的财务首席执行官，很少是投资者本人，但他们一定是具备高水准的专业才能、专业素质和德才兼备的行家里手，他们的主张，理念极其前卫，很懂得如何把握形势，分析本行业动态发展事件，适时调整企业的发展路线与短期目标。
而国内民营企业的财务人员文化水平、工作能力、专业素养非常有限，这个群体的这些特征影响着企业财务工作的现代化、标准化、规范化管理。
必须推行财务工作人员培训教育制度，用先进的知识观念，操作方法，结合现代企业的管理来帮助这个群体提高专业技能，摒弃陈旧腐朽观念，以高标准、新势态投入于企业的转型中去，树立转型典范。
四、管理模式的转型
管理泛指差使某些人或某个团队通过一些规章制度的贯彻落实
来完成既定目标的过程。
这个管理模式的特征与各个企业成长发展有着紧密的联系。
而民营企业的规模化，势必会涉及多种行业、多个领域，所以，要根据其行业的要求和实际来制定合理的管理办法，引进先进的行业管理模式，并加以改造、创新，采取求同存异法则，规避因管理模式的变化带来风险。
民营企业要快速完成向现代企业转型，管理模式是当务主急，企业管理模式必须以行业特征为前提，以实施企业的短、中、长期方针目标为主线，要有系统性、完整性、简便性、求实性、应变性、先进性和激励性。
实现旧的粗放型管理向现代集约型管理的根本转变，加快民营企业向现代企业转型的改革步伐，从根本上去除陈旧观念，去除旧的模式，为新模式的引入平地刨基，注力其中，孕育新生，创新发展。
通过一系列的去旧创新，使企业完成管理模式的转型为其它工作铺平道路，打下根基。
五、民营企业应突破软约束
民营企业是与国营企业相对而言的，民营企业在市场进入上有许多限制，政策规定民企不得参与稀缺资源的生产；不得从事关系到国计民生的重要行业活动；不得参与可能对公共安全产生影响的活动；民营企业最大的困难还在于获得投资和银行贷款。
除了这些外界制约因素，民营企业自身的现状也约束着其在市场经济中的作用。
最明显的是民营企业的公司治理非常薄弱，大部分民营企业都是家族制，科研力量十分有限。
这些软约束都是民营企业可以突破的，也只有突破这型较约束，民营企业方可与国营企业互补，才有更好的投资与竞争环境，才能有更充足的力量去参与国际竞争。
二OO六年四月二十五日。