家族企业如何向现代企业转型
论家族企业向现代公司转型的制度创新
论家族企业向现代公司转型的制度创新在现代人的印象中,家族企业由于与家族有着密不可分的关系被认为是一种落后的企业组织形式，家族式管理也被视为一种落伍的管理方法。
然而实际的情况却说明很多成功的巨型公司完全可以通过家族企业自身的制度创新、引入专业化管理、构建符合自身特色的有效的现代企业治理模式，得以长远发展。
本文将以制度创新为大视角，探讨我国家族企业改变以往的家族企业治理过程中出现的种种问题，并从体制创新和内部机制创新两个角度出发探讨具有可行性的对策和方法。
家族企业的界定关于家族企业，国内外的学者们给出了诸多定义，但都没有形成统一的看法。
美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。
从钱德勒的定义看，家族企业并不是家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握所有权和经营权的企业组织形式。
潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族成员拥有全部两权到临界控制权，都认为是家族企业。
一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
本文对家族企业的界定更倾向于叶银华的定义。
家族企业向现代公司转型的制度创新公司制和业主制、合伙制、股份制并存于当今社会，公司制是企业制度历史演变最现代的形式，最能代表现代企业制度，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特征。
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析首先，家族企业通常以家庭为核心，决策权高度集中在少数人手中。
这种集中型管理方式容易导致决策效率低下和决策失误。
而现代企业管理注重科学决策和集体决策，通过建立合理的决策流程和机制，减少个人主观意识对决策的干扰，提高决策效率和准确性。
其次，家族式企业在运营中往往缺乏现代化的管理理念和方法。
传统家族企业注重家族成员之间的情感和人际关系，而忽视了市场营销、人力资源管理等现代企业管理的重要环节。
而现代企业管理强调市场导向，注重管理科学化和专业化。
家族式企业需要学习和应用现代企业管理的理念和方法，从而提高企业的竞争力。
第三，家族式企业的继承问题也是一个制约企业转型的重要因素。
家族企业在传承过程中，常常面临着家族成员不愿或无法接手企业经营的情况。
这种情况下，为了企业的长期发展，必须考虑引入外部的专业管理人才，将家族企业转变为现代企业。
外部人才的引进有助于注入新的管理理念和方法，推动企业管理的现代化转型。
第四，家族式企业在治理结构上常常不够完善。
由于家族企业的特殊性，家族成员通常掌握着企业的所有权和控制权，决策过程缺乏透明度和监督机制。
现代企业管理注重治理结构的建立，实行权力制衡和监督制度，提高决策的合理性和公正性。
家族式企业需要建立健全的治理结构，引入外部独立董事和监事，加强内部控制，提高企业运作的透明度和规范性。
最后，家族式企业还需要注重员工培训和激励机制的建立。
传统家族企业往往存在着对员工的过度依赖和对家族成员的优待，很难激发员工的积极性和创造力。
而现代企业管理注重人力资源的开发和激励，通过建立科学的薪酬体系、培训机制和晋升机制，激发员工的激情和创造力，提高企业的绩效。
总之，家族式管理向现代企业管理的转变是一个复杂而长期的过程。
家族式企业需要从管理理念、决策方式、人力资源管理、治理结构等方面进行全面的和转型，才能适应现代企业管理的要求，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
家族企业怎样成功转型
家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型
目录摘要 (2)一、家族企业的特征 (3)二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化 (3)（一）家族企业外部治理机制的内涵 (3)（二）家族企业外部机制存在的主要问题 (4)（三）家族企业外部治理机制的优化 (6)三、家族企业自身的“痼疾” (7)（一）财产权与经营权不分 (7)（二）资本获取渠道比较窄 (8)（三）家族企业交接中困难重重 (9)四、“国美”折射家族企业的转型危机 (9)五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展 (13)（一）所有权和管理权的分离 (13)（二）找准适合发展的家族企业形态 (13)参考文献 (15)致谢 (16)摘要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。
同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。
家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。
家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!关键词：家族企业现代企业转型问题一、家族企业的特征首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。
家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。
从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。
其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。
国是由家累积而成的。
家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。
家族企业的现代转型
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经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
家族制管理向现代企业管理转变的路径
家族制管理向现代企业管理转变的路径随着现代企业的发展，传统的家族制管理已经渐行渐远。
家族制管理指的是以家族为单位的管理系统，由家族成员或家族的长辈来负责公司的所有决策和管理事务。
这种管理方式在许多公司中非常流行，特别是在亚洲国家。
然而，随着公司的扩张和全球化，家族制管理也面临着许多问题。
如何使家族制管理向现代企业管理转变？下面是一些可能的路径。
首先，家族制企业必须接受现代企业管理中的某些最佳实践。
许多现代企业管理技术都是有迹可循的，因此家族制企业可以从中受益。
这些实践包括项目管理、战略规划、人力资源管理等等。
家族制企业应该积极快速地学习并使用这些技术，以便进行更有效的管理。
其次，家族企业需要选择一个可靠的外部管理团队来协助处理日常的企业管理事务。
这并不意味着家族企业不再需要自己的内部管理团队，而是应该根据自身实际情况，选择一支可以为企业提供必要支持的外部管理团队。
这样可以保证企业在战略规划、流程管理和人力资源管理等方面得到更专业的支持。
第三，家族企业必须接受企业文化的转变。
传统的家族文化往往倾向于强调传统价值观，如家族传统、分工明确、忠诚度等等。
如今，这些价值观已经逐渐被问候，并被现代企业文化所取代，这种文化强调的是团队合作、创新和责任。
家族企业应该逐渐接受现代企业文化的基本理念，这将有助于提高企业的竞争力和适应性。
第四，家族企业应该将家族成员的优势与其他企业资源结合起来，形成一个协同合作的工作系统。
家族企业的独特之处在于他们拥有许多世代传承的经验和知识，这可以有助于企业扩展业务并提高业务质量。
但同时，企业还必须利用现代技术及其他民间资源，使企业效益最大化。
第五，家族企业必须与时俱进地关注未来的发展趋势，采取必要的战略措施，适应快速变化的市场环境。
当市场繁荣时，家族企业必须保持冷静、理智和务实的战略规划，而当市场环境出现波动时，家族企业需要应对并采取对策，以保持企业的活力和竞争性。
综上所述，家族企业向现代企业管理转变并不是一件易事，需要家族企业成员们共同努力和探索。
在家族企业中建立现代企业制度
在家族企业中建立现代企业制度作为家族企业，要建立现代企业制度，首先要明确企业发展的目标，即让企业实现长远发展，确保家族企业在经济市场中的地位和竞争能力。
一、建立规范的公司治理结构规范的公司治理结构是家族企业建立现代企业制度的核心，只有建立规范的公司治理结构，才能确保公司各项管理工作的顺利进行。
公司治理结构应包括三个主要层面：董事会、监事会和执行层。
二、制定优秀的经营战略制定优秀的经营战略是家族企业建立现代企业制度的重要步骤，这是一个全面的计划和策略，需要考虑企业内外部环境和发展趋势，确定发展规划和方向。
三、完善企业管理制度完善的企业管理制度是家族企业建立现代企业制度的基础，企业管理制度应围绕着公司治理结构、经营战略、风险控制、组织管理等核心建立方案，确保企业管理体系稳定、有效地运转。
四、加强人力资源管理人力资源是企业可持续发展的重要保障，家族企业要加强人力资源管理，招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应一整套完整的人力资源管理方案。
这样才能适应社会经济发展的变化，提高员工的工作和创新能力。
五、建立先进的财务管理体系财务管理体系是家族企业建立现代企业制度的基础，应包括财务管理规定、会计核算和财务监督等方面。
财务管理体系应有强有力的财务内部控制，加强财务风险控制，确保家族企业财务管理的规范性和透明度。
六、完善企业文化建设企业文化是公司的灵魂，家族企业要完善企业文化建设，促进企业员工的归属意识和精神层面的团结力，提高员工的自我验收和自律能力，使企业有持续发展的动力。
七、开展行业竞争分析开展行业竞争分析，了解主要竞争对手的操作、市场份额和未来发展战略等信息，有助于家族企业制定可信的竞争战略。
通过以上措施，家族企业就可以逐步建立起现代企业制度，实现企业的规模化、良性运作和持续发展，进一步提高企业的影响力和竞争力。
家族企业如何转型及管理
家族企业如何转型及管理在我国，家族企业是一种常态，所以大多数的人都会想知道家族企业应该如何转型。
下面为您精心推荐了家族企业转型方法，希望对您有所帮助。
家族企业转型方法首先，职业经理人管理模式。
家族企业的延续发展并不一定要由二代(或后代)接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代(或后代)成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。
具有200年历史的美国家族企业杜邦(DuPont)历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。
如今作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的无形资产。
能否有效治理家族企业，关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。
“浚源宜流长，叶茂须根深。
”例如香港少数的百年企业李锦记，就是靠着家族委员会和投票制度，让家族成员一起做决定。
第三，建立家族资金池。
家族设立了一个资金池，在规避系统性风险的同时，也可以对企业的发展进行长远规划和投资。
对于德国家族企业福伊特来说，“资金池”提高了抗风险能力，帮助这家企业安然渡过多次经济危机。
在2008年金融危机席卷全球的时候，福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地，享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。
最后，国际多元化经营战略。
多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。
来自台湾地区家族企业调研报告结果显示，相比上市公司，家族企业一般具有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益。
相较于非家族企业，家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险，这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。
家族企业管理方法一、基础层面家族企业首先要面对的是日常的经营，无论是生产企业还是流通企业，最核心的组成有两点，一个是财务，一个是业务，业务方面最核心的工作内容有三点，即，购进、销售、库存管理，无论企业大或是小，都离不开这三点。
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施家族式企业管理在我国具有长久的历史并在我国的家族企业发展中发挥着积极和不可替代性的作用。
然而,随着企业的不断发展和成熟,家族式管理凸显出了很多问题,如果不能及时予以解决就会严重制约企业的进一步发展和壮大。
现代企业管理是以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保障,具有产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学等特征,是企业发展到一定阶段的必然选择形式,它较之家族式企业管理来说,具有不可比拟的优越性,可以最大限度促进家族企业的进一步发展和壮大。
由此可见,家族式企业管理向现代企业管理转变是社会发展的必然趋势。
一、建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础企业的产权制度是用来解决企业所有权的归属问题的,它是制约企业利益分配关系的重要因素,因此,建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础。
现代企业产权制度的建立主要是做好两项工作,一是产权的清晰界定;二是产权结构的优化。
企业产权清晰界定可以使得企业内部权力与责任划分清晰,这就使得企业内部人与人之间的利益关系会更加明确化,使得企业发展更加透明化和合理化。
在传统的家族式企业管理中,产权的界定是非常不清晰的,它将会导致企业内部由于利益分配不均或是不公等问题而产生矛盾冲突进而使企业解体的恶性结果。
家族式企业想要发展就一定要明确股东和员工之间的权利、责任和义务,引进现代化企业产权制度可以使得企业产权问题落到实处,可以将家族企业发展中后期极易出现的弊端进行有效规避。
此外,家族式企业管理的最为基础的问题就是要明确界定企业产权并进行合理的结构划分,它是解决家族式管理中由于血缘或是亲属关系而造成的纠缠不清问题的关键性环节,这些问题往往体现在诸如财务、人员管理或是决策权等核心性问题之上。
这种合理化的结构划分可以使得企业内部的每个成员都有事可做、有责可担,将企业中的发展问题更加理性化和效率化。
因此,建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础工作,它可以促进家族企业不断发展和健康壮大。
在家族企业中建立现代企业制度
在家族企业中建立现代企业制度引言家族企业是指由一个或几个家族成员拥有并控制的企业。
这种企业模式在世界各地都有存在，尤其在亚洲和中东地区较为常见。
然而，由于家族企业在所有权和决策权方面的特殊性，其管理格局往往偏向于传统的家族管理方式，缺乏现代化的企业制度。
本文将探讨在家族企业中建立现代企业制度的重要性，并介绍一些方法和策略。
现代企业制度的重要性建立现代企业制度对于家族企业的长期发展非常重要。
以下是几个理由：一体化管理现代企业制度能够帮助家族企业实现一体化的管理。
通过建立透明、规范和科学的管理制度，家族企业可以更好地协调不同部门之间的工作，提高工作效率，减少决策过程中的耗时和资源浪费。
专业化经营现代企业制度可以促使家族企业实现专业化经营。
随着家族企业的发展，业务规模和范围会逐渐扩大，需要依靠专业化的经营来应对复杂多样的市场需求。
通过引入现代企业制度，家族企业可以吸纳更多的专业人才，提升业务水平，增强企业的竞争力。
风险防控现代企业制度有助于家族企业做好风险防控工作。
在市场经济环境下，家族企业面临各种外部和内部风险，如市场风险、管理风险、人才流失等。
通过建立现代企业制度，家族企业可以制定科学的风险评估机制，及时识别和应对潜在风险，保证企业的稳定运行和可持续发展。
继承与发展现代企业制度有助于家族企业的继承与发展。
传统的家族企业通常依赖于家族成员的亲属关系和血缘关系来进行管理和决策，这可能导致企业发展受限或者出现管理混乱的情况。
通过引入现代企业制度，可以将企业的管理和决策从家族成员中解放出来，为企业的发展提供更多的空间。
建立现代企业制度的方法和策略为了在家族企业中建立现代企业制度，可以采取以下一些方法和策略：建立董事会董事会是现代企业制度的核心组织形式之一。
家族企业可以通过建立董事会的方式，引入专业人士或独立董事来参与企业的决策和监督工作，提高企业的透明度和决策的科学性。
拓宽股权结构家族企业可以考虑拓宽股权结构，吸引外部投资者参与企业的管理和决策。
家族企业成功转型的案例
家族企业成功转型的案例在现代商业环境中，家族企业在经历传统家族管理模式限制的同时，也面临着转型和发展的压力。
然而，一些家族企业成功地完成了转型，实现了业务的持续增长，为行业树立了良好的榜样。
本文将介绍一个家族企业成功转型的案例，探讨其成功的关键因素和启示。
案例背景XYZ家族企业成立于20世纪70年代，最初从事传统行业业务，主要涉及农业和土地开发。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，XYZ企业逐渐发现传统业务面临发展瓶颈，需要进行转型以适应市场需求和潮流。
转型策略XYZ企业决定通过多元化和创新来实现转型。
他们首先对现有业务进行了评估，并确定了市场上具有潜力的新兴产业。
随后，XYZ企业加大了对研发和技术创新的投入，推出了一系列创新产品和服务，以满足消费者不断变化的需求。
成功经验1.领导层的支持：XYZ企业的家族领导层高度重视转型的重要性，积极推动公司内部文化的变革，为员工提供更多培训和支持。
2.与外部合作伙伴的合作：XYZ企业积极与外部合作伙伴建立合作关系，吸取行业内外的经验和智慧，共同推动公司发展。
3.市场导向和创新：XYZ企业始终保持市场敏锐度，不断研发新产品和服务，满足消费者需求，保持竞争力。
4.注重人才培养：XYZ企业注重员工的培训和发展，激励团队成员发挥个人潜力，创造共同价值。
成果与展望经过数年的努力和转型，XYZ企业取得了显著的成绩。
其业务规模扩大，市场份额增加，企业形象得到了提升。
同时，XYZ企业也在社会责任和可持续发展方面做出了积极贡献，为行业发展树立了良好榜样。
未来，XYZ企业将继续保持市场敏感度，坚持创新驱动，拓展更多多元化的业务领域，为实现可持续发展打下坚实基础。
以上便是XYZ家族企业成功转型的案例，通过不懈努力和创新实践，该企业成功地应对了市场挑战，实现了转型发展，为同行业树立了成功的样本。
希望这个案例能为其他家族企业提供借鉴和启示，助力他们实现持续增长和成功转型。
论家族企业向现代公司转型的制度创新
论家族企业向现代公司转型的制度创新在现代人的印象中,家族企业由于与家族有着密不可分的关系被认为是一种落后的企业组织形式，家族式管理也被视为一种落伍的管理方法。
然而实际的情况却说明很多成功的巨型公司完全可以通过家族企业自身的制度创新、引入专业化管理、构建符合自身特色的有效的现代企业治理模式，得以长远发展。
本文将以制度创新为大视角，探讨我国家族企业改变以往的家族企业治理过程中出现的种种问题，并从体制创新和内部机制创新两个角度出发探讨具有可行性的对策和方法。
家族企业的界定关于家族企业，国内外的学者们给出了诸多定义，但都没有形成统一的看法。
美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。
从钱德勒的定义看，家族企业并不是家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握所有权和经营权的企业组织形式。
潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族成员拥有全部两权到临界控制权，都认为是家族企业。
一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
本文对家族企业的界定更倾向于叶银华的定义。
家族企业向现代公司转型的制度创新公司制和业主制、合伙制、股份制并存于当今社会，公司制是企业制度历史演变最现代的形式，最能代表现代企业制度，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特征。
浅议家族式管理的企业如何完成向现代企业管理的转型
浅议家族式管理的企业如何完成向现代企业管理的转型随着社会的发展和变革，传统的家族式管理的企业逐渐面临着转型的压力。
要完成向现代企业管理的转型，家族式管理的企业需要从组织结构、企业文化、决策机制等方面进行和创新。
以下是我对于家族式管理企业如何完成向现代企业管理的转型的一些浅议。
首先，在组织结构上，家族式管理企业应该进行扁平化。
传统的家族式管理企业通常以家族成员为核心，存在许多层级，决策和权力集中在家族内部。
为了实现现代企业的高效运作，家族式管理企业需要降低层级，建立合理的组织架构，并引入专业经理人。
专业经理人能够从更全面的视野出发，为企业制定长期发展战略，提升企业的竞争力。
其次，在企业文化方面，家族式管理企业需要逐步建立以价值观为核心的企业文化。
传统的家族式管理企业往往以家族利益为导向，缺乏明确的企业价值观。
要实现向现代企业管理的转型，家族式管理企业需要明确企业的核心价值观，建立起团队协作、创新和客户导向等价值观，并将其融入到日常经营活动中，培养员工的共同认同和文化认同。
第三，在决策机制上，家族式管理企业需要逐步实现民主化决策。
传统的家族式管理企业往往由家族成员独揽决策权，导致决策效率低下和集权化现象严重。
为了实现现代企业管理的转型，家族式管理企业应该建立健全的决策机制，通过设立董事会、引入外部专家等多种方式，确保决策的科学性、公正性和透明度。
另外，在人才管理方面，家族式管理企业需要进行专业化和多元化的人才引进。
传统的家族式管理企业普遍存在家族成员内部选拔和任命的现象，导致企业人才结构单一，缺乏竞争力。
为了实现向现代企业管理的转型，家族式管理企业需要引进高素质的管理人才，通过多元化的人才选拔机制，吸引和留住优秀的员工，提升企业的综合竞争力。
最后，在对外合作方面，家族式管理企业需要积极开展合作，拓宽市场渠道。
传统的家族式管理企业往往较为封闭，缺乏与外界的交流和合作。
为了实现向现代企业管理的转型，家族式管理企业需要通过加强与其他企业和机构的合作，共享资源和信息，拓宽市场渠道，提高企业的市场竞争力。
论家族式企业管理向现代企业管理转变的途径
论家族式企业管理向现代企业管理转变的途径随着企业环境的快速变化和发展，家族式企业管理的模式也在不断地转变。
传统的家族式企业管理模式常常被视为僵化和缺乏动力，而现在的企业管理要求更加灵活和创新，所以越来越多的家族式企业正在考虑转换到现代企业管理模式。
1. 建立明确的公司治理结构现代企业管理要求建立一个完整的公司治理结构，以确保企业决策的合理性和透明度。
也就是说，家族式企业需要制定明确的权力分配方案，这样每个家族成员都能根据自己的能力和责任承担适当的职责。
此外，家族成员应该尽可能避免将家庭事务和公司事务混淆。
一个清晰的公司治理结构有助于避免决策拖延和内部冲突，同时也能提高企业的生产效率和市场竞争力。
2. 引入专业化管理人才现代企业需要专业人士的管理、财务和技术支持，而不是仅仅依靠家族成员的经验和知识。
这意味着家族式企业必须实现对专业人才队伍、机制和流程的投资。
在此过程中，企业可以与专业人才合作，探索创新的项目和解决方案，并将其融入到企业的生产流程中。
3. 培养家族成员的专业技能虽然家族企业继承人通常从小就开始学习家族企业的经营知识和管理方法，但现代企业管理要求更多的专业性和创新性。
因此，家族成员也需要注重自己的终身学习。
家族式企业可以为家族成员提供专业技能培训和职业发展计划，帮助他们更好地适应现代企业的要求。
此外，企业也可以在招聘时优先考虑雇用家族成员，但必须保证他们拥有核心职位所需的专业能力。
4. 建立公司文化和价值观无论传统或现代企业管理模式，公司文化和价值观都是企业的核心组成部分。
为了转化为现代企业管理模式，家族企业需要根据现代企业的价值和文化来调整自己的行为和方法。
家族式企业可以在公司内部建立一套明确的规范和标准以及与公司价值观相一致的行为准则。
这有助于家族成员了解企业的核心价值，提高其对企业的认同感，从而在公司内部形成稳定、高效的企业文化。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要一个长期的过程。
浅谈家族式管理向现代化企业管理转变的途径
浅谈家族式管理向现代化企业管理转变的途径家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。
一个高瞻远瞩的企业应该具备三个层面：企业的核心理念、企业使命;依据企业使命而建立的企业文化、企业核心价值观、远景和战略;企业根据前两者而制定的经营活动。
标签：家族式企业;现代管理;转变途径1家族式管理与现代企业管理的定义及相关理论1.1家族式管理定义和特点家族式国有企业资产管理法也就是一个不同家眷或几个不同家眷实际控制人所管理的国有企业，在中国所有的有限和无限责任公司，都是归类于一个家族企业的管理范围。
家族式资产管理也就是资产所有权与生产经营权有机合一的一种企业管理模式。
家族式资产管理已经成为鼓励民营企业在最初创期成功进行共有资本原始积累的唯一合理选择，也对促进民营企业顺利成功通过艰苦的最初创业期发展起着达到了重要的推动作用。
管理的基本执行力和有效性：一个管理者的执行力既不是根据你的一个管理者或职位所在位置上的高低，也不是根据你的管理指令、计划正确与否，而是完全可以取决于相互之间的一个基本排场，不是单单只要看一个一件事情本身到底在做该不该怎么样去做的一个基本问题，营造了这么一种说服管理者的氛围。
1.2现代企业管理的基本含义和特点1、现代中国企业经营管理理念是以企业旨在完成实现我国企业核心价值效益最大化的企业综合社会经济效益和履行社会主体责任企业形象建设为主要目标的，从我国企业长期发展战略规划和企业整体战略部署目标出发，强调企业战略投资管理和企业动态经营管理。
2、现代化的企业营销管理以公司营销战略管理体系为主要龙头，以企业成本控制管理体系为主要基础，以企业财务管理体系为基本核心，以企业人力资源综合管理为基本保证，是一个完全涉及多行业部门、各管理阶层企业管理及一般企业员工的有机管理体系。
家族式管理如何向现代化企业管理转变
理 阶 层 组 成 的 一 种 企 业 组 织 结构 。 显 然 ， 在
现 代 公 司 治 理 结构 中 ，各 权 利 要业 史 学 家 钱 德勒 对 家 族 企 业 的
定 义 是 ： 企业 创 始 者 及 其 亲 密 的 合 作 人 （ 家 “ 和 族 ）一 直 掌 握 有 大 部 分 股 权 ， 们 与 经 理 人 员 他 维 持 紧 密 的私 人 关 系 ， 保 留 高 阶 层 管 理 的主 且
模 式 ，只 有 对 这 两 种 模 式 进 行 深 入 的 分
析 ，才 能 选 择 恰 当 的 家 族 企 业 管 理 模 式 。
所 谓家 族 式 管 理 是指 在 企 业 的 日常运 作 中 依靠 血 缘 亲 情 和 感 情 来 代 替 企 业 的规 范 制 度 。 它 在 企 业 创 业 之 初 有 以下 几 点
是 ：
案 ， 更 多 地 节约 日益 高 涨 的 劳动 力 费 用 。 并 为
此 ，现 代 企 业 在 管 理 手 段 方 面 的 研 究 和 使 用
（ ）公 司治 理 结 构 １
公 司治 理 结构 是 现 代 企 业 制度 的重 要 特
上 有 了突 破 性 的 进 展 ， 办 公 设 备 自动 化 ， 如
东 大 会 、董 事 会 ，以及 以 总经 理 为 代 表 的经
研 究 、产 品 设 计 、 生 产 组 织 、质 量 控 制 、物 资 管 理 、人 事 财 务 等 方 面 的运 用 。
２ 、现 代 企 业 管 理 与 家 族 式 管 理 的 比较
第 一 ，明 晰 产 权 。家 族 制 管 理 产 权 不 明 晰 ，责 权 不 明确 ，感 情 因素 影 响 决 策 严 重 ，
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家族企业如何向现代企业转型
家族企业如何向现代企业转型
关键词：家族企业现代企业转型
企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。
企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。
民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。
有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。
家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：
一、企业家角色的转换
企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。
企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。
管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。
随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：
企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。
企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后
的中国企业家更是如此。
企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。
现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配置，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。
传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。
寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。
二、用人机制的转型
受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。
当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。
符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。
这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。
西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。
在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。
同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要
来完成既定目标的过程。
这个管理模式的特征与各个企业成长发展有着紧密的联系。
而民营企业的规模化，势必会涉及多种行业、多个领域，所以，要根据其行业的要求和实际来制定合理的管理办法，引进先进的行业管理模式，并加以改造、创新，采取求同存异法则，规避因管理模式的变化带来风险。
民营企业要快速完成向现代企业转型，管理模式是当务主急，企业管理模式必须以行业特征为前提，以实施企业的短、中、长期方针目标为主线，要有系统性、完整性、简便性、求实性、应变性、先进性和激励性。
实现旧的粗放型管理向现代集约型管理的根本转变，加快民营企业向现代企业转型的改革步伐，从根本上去除陈旧观念，去除旧的模式，为新模式的引入平地刨基，注力其中，孕育新生，创新发展。
通过一系列的去旧创新，使企业完成管理模式的转型为其它工作铺平道路，打下根基。
五、民营企业应突破软约束
民营企业是与国营企业相对而言的，民营企业在市场进入上有许多限制，政策规定民企不得参与稀缺资源的生产；不得从事关系到国计民生的重要行业活动；不得参与可能对公共安全产生影响的活动；民营企业最大的困难还在于获得投资和银行贷款。
除了这些外界制约因素，民营企业自身的现状也约束着其在市场经济中的作用。
最明显的是民营企业的公司治理非常薄弱，大部分民营企业都是家族制，科研力量十分有限。
这些软约束都是民营企业可以突破的，也只有突破这型较约束，民营企业方可与国营企业互补，才有更好的投资与竞争环境，才能
有更充足的力量去参与国际竞争。
二OO六年四月二十五日。