任彦申谈用人之道

任彦申谈用人之道组织工作，千头万绪，归根到底就是一句话：知人善任。

所谓人事工作，说到底就是用人治事，用合适的人做正确的事。

知人善任，这是执政党治国兴邦的头等大事，是领导者最大的政治智慧和领导才能。

一个大系统（包括一个县市、一个企业、一个学校）的领导者，特别是一把手，应当至少用三分之一的时间去做人的工作，只要人选准了、理顺了、摆平了，一切事情都好办了。

如果忙于做事，疏于管人，做事仔仔细细，管人粗枝大叶，那是最大的失职。

如果识人不准，用人不当，分不清人才还是庸才，好人还是坏人，那是最大的昏聩无能。

吏治清明是政治清明的首要标志，而吏治的腐败则是政治腐败的主要根源。

盛世明主的用人智慧唐太宗在自己的著作《帝苑》中专门论述了他的用人之道，他说：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用之。

故良匠无弃才，明主无弃士，勿以一恶忘其善，勿以小瑕掩其功。

”这段论述可谓掌握了用人真谛，何等睿智，何等精彩！唐太宗在去世前两年，又总结了他一生用人理政的五条基本经验：一、自古以来的帝王，大多猜忌比自己强的人，而我却能看到别人的长处，并把别人的长处当做自己的长处。

二、人的品行才能，不能样样具备，我常能弃其所短，用其所长。

三、作为人主，往往招纳到贤能之士便想推心臵腹，而对德才不济得人则予以罢退，推之于鸿沟。

而我既尊重贤能之辈，又同情德才不济的人，使贤能之士与不肖之人各得其所。

四、人主多厌恶正直之人，对这些忠贞之士明戮暗诛，没有一个朝代不发生这种事。

而我即帝位以来，正直之士并立于朝，从未责退过一个人。

五、自古以来的帝王都只是重视华夏，而轻视边远少数民族。

而唯独我爱之如一，视华夷为一家，因此，各种族部落的人都像依靠父母一样地对待我。

知人不易善任更难善任的前提是知人，而知人又谈何容易？世界上最难认识的莫过于人。

老子讲，知人者智，自知者明。

能正确认识别人的人是聪明人，能正确认识自己的人是最高明的人。

孔子讲，他最担心的事情不是别人不了解自己，而是自己不了解别人。

司马光在《资治通鉴》中感叹说：为治之要，莫先于用人。

而知人之道，圣贤所难也！为什么知人如此之难呢？人是一种高级复杂动物。

人有外表与内心之别，现象与本质之别，片面与全面之别，一时与长远之别。

人们看人，往往只看到表面而看不到内心，只看到现象而看不到本质，只看到一时而看不到长远，要想：“一眼看穿”是不可能的。

诸葛亮被国人视为智慧化身，他在谈到识人之道说：“善恶既殊，情貌不一。

有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。

”他也犯过因用人不当而招致惨败的错误，因而感叹人性之难察。

人是一种善变的动物，人与环境在互动之中，人能改变环境，环境也能改变人。

七情六欲、生老病死，这些都会改变人的思想和心态。

特别是在大风大浪、大利大害、生死考验关头，不少人都会起变化，变颜变色，变质变节，从君子变成小人，真正做到“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”的，世上能有几人呢？判断一个人的好坏优劣，不能只凭一时一事就下结论，不能道听途说信以为真，只有经过较长时间的考验才能真相大白。

你新到一地工作，有些开始印象很好的人，过了一段时间却发现并非如此；有些开始印象不好的人，过了一段时间却发现是一个很好的人。

有的领导干部下去考察，只凭走马观花的印象和只言片语的汇报，便当场封官许愿，或就地免除干部。

这种做法，看起来雷厉风行，作风果断，其实只是为了树立个人权威，他不但不符合用人制度，而且十有八九会选错人。

能不能识人，是个智慧高低的问题；而如何用人，问题就复杂多了，它关系到权利的分配和使用，关系到个人的前途，关系到事业的兴衰。

利益关系的复杂性决定了用人的艰难性。

在干部人事制度上，最常见的问题就是用人与治事相脱节，知人者不用，用人者不知，治事者不管人，管人者不治事，这就难免会发生“乔太守乱点鸳鸯谱”的现象。

在讨论干部任用时常常发生这种情形：越是处于要害部门、知名度越高、大家越了解的干部，争议越多，越不易通过；越是处于偏僻岗位、知名度不高、大家不熟悉的人，越容易通过。

越是酝酿已久、人们认为有戏的人，偏偏没戏；越是人们认为没戏的人偏偏有戏，这显然同知人善任的原则是相背离的。

用人中的最大难点是领导层意见不统一。

在干部选任过程中真正拥有提名权、决定权、否决权的只是领导层的几个核心成员。

这些成员对某个干部的了解程度不同、观察角度不同、喜恶标准不同、亲疏关系不同，看法也不尽相同，正所谓：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。

如果领导核心层存在着派系之争，在选人用人上的分歧意见就会更加明显。

按照常规，领导层对提名人选存在争议，就会暂时搁臵下来，一次有争议被遏制，两次有争议又被搁臵，从此这个干部可能被长期搁臵起来，很难再提到桌面上来，真是个人才也被埋没了。

选任干部一是要受干部职数的限制，二是受论资排辈的影响。

有些素质很好，公认度很高的干部，因为台阶站的满满的，只好等空位，一等二等，一个人才的最佳使用期可能就错过了。

舆情危机的出路新闻的“失踪”曾经像上访者“被精神病”一样自然，但网络时代，这一格局正在发生改变。

平媒时代的舆情危机应对以“拖字诀”为要义，拖到“风声”过去，拖到公众记忆淡忘，就像未曾发生。

但在“人人都有麦克风”的web3.0时代，数据化的图文固定了证据，磁盘部分代替了人脑，便捷的搜索、超链接和海量存储技术，让新闻的“失踪”变得越来越困难。

某宗旧闻一有新进展，新闻页面就自动链接了已成“旧闻”的相关报道。

十年前，有学者将网络比喻成“上帝送给中国人的特殊礼物”。

十年后回望，此言不虚，网络“集群效应”和“放大效应”的特点，能将平媒时代分散于各处的孤立个体，拉拢到同一个页面、同一个帖子或同一个微博里。

经集群和放大的民意，也改变了官方的舆情反馈机制。

为避免网上情绪发酵成网下的行动——实则也是为维护好社会稳定，诸如“黄金四小时”、“速报事实、慎报原因、依法处臵”等舆情应对原则不断被提出。

然而以中国之大，不愿与时俱进的官员不乏其人，以“网前时代”的招数来应对网络时代的民意喧嚣，亦不鲜见。

2010年11月23日，以涉嫌诽谤罪，将甘肃省图书馆助理馆员王鹏刑拘的宁夏吴忠市警方，面对给力的网络和媒体，许出了一张三万元精神损害赔偿的空头支票，以打发受害人及其律师。

而今“风声”已过，三万元变成了三千元，网络围观也有审丑疲劳之时。

回顾这些年来，通过网络舆情而引发的官民互动，仍沿袭的是先打动高层领导，再通过自上而下的指示来完成舆情危机应对的路径。

这种非法治化的个案正义，也变得越来越奢侈。

法治不是应对，而是公民的生活方式，是官员的工作常态。

在法治化的常态社会里，公共信息的披露应该是主动的、及时的、完整的、有效的。

而在非法治化的危机社会里，公共信息的披露应该是被动的、延迟的、缺失的、部分有效的。

当这种披露仅是因为“风声太紧”，网民逼得太急，不得已而为之时，我们就注定要面对网络时代的新闻“失踪”。

于是，在2010年里，出现太多的“未完待续”，但何日再续却没有时间表：这其中有上海静安大火、蒙牛“黑公关”、山西疫苗乱象、奶粉致女婴性早熟事件、“我爸是李刚”事件中蹊跷的和解。

这些轰动一时的爆炸性新闻，曾经长时间占据着国内主要媒体的版面。

但就在事件发展过程中，新闻悄然“失踪”。

舆情危机大多都在网络媒体与传统媒体的良性互动中生成。

缺少了传统媒体的“爆料”，网络围观的威力由此也大大受限。

其所遭遇尴尬的实质是，信息公开不是依法而为的常态工作，而是依网络舆情的喧嚣被动为之的“个案之治”。

这一尴尬的现实在不停地追问：当舆情尚未成为“危机”时，政府何为？毫不讳言，“信法不如信访，信访不如信网”已是许多人心中的既定事实。

而合法制度之内的举报、控告、申诉、起诉、上诉等，或被冷落，或基本不被寄予希望。

可以预料的是，“舍法求网”还将持续下去。

标题会越来越给力，图片会越来越惨烈，事件会越来越离奇，愤懑会越来越无解。

相对法治而言，这明明是一条歧路；相对现实而言，这却是当事人手中的“最后一根稻草”。

在司法公信不彰、司法权威未立的转型时代，无论是强制要求还是苦口请求，都很难将当事人拉回到既定的法制轨道上来——除非有足够多的经验事实证明，这一轨道既便捷又有效。

我们无法指责公民对法治的不信仰。

之所也要寻求网络舆论的支持，进而打动那些关注网络的传统媒体，并非是为了寻求非法的利益，更多的仍只是追求合法的结果或符合大众心理的司法正义。

“这种舍法求法依然超越法治的工具性立场而指向一种真正合格的实质性的法治”（国家保密局局长、中国社科院法学所原所长夏勇语）。

如果不看到“舍法求网”被广为采纳的社会背景，我们就容易将这些喧嚣的网络舆论当做不值得一听的感性诉求。

也正因为官方对舆情的认识走上了歧途，才会催生出众多技术化的舆情应对技巧——所谓“新闻失踪”、所谓“拖字诀”、所谓“切割术”，如此等等。

从法治的视角观察，官方应对舆情危机必须具备一个大前提——那就是恪守法律。

只有依法处臵，才能让“新闻失踪”成为不必要；也只有秉持公正，才不会虚以应对，以拖代答。

也许新闻可以被失踪，人心却不会被拖垮，因为民众对公平正义的渴求是挡不住的。

批评员工的“大”道理和“小”技巧管理者工作的一个最大的特点是：通过别人完成任务。

这个别人就是管理者所管理和领导的团队。

而任务能否有效完成，取决于团队成员的行为是否恰当有效。

因此，如果管理者想取得预期的工作业绩，就需要恰当地管理团队成员的行为。

然而，不可能所有的下属在所有的时候都会表现出恰当的行为，从而获得预期的工作效果。

有效批评员工的两大障碍：自以为是和缺乏自省自以为是，是很多管理者的通病。

每个有管理经验的人都对此心知肚明：当一个人越是刻意强调自己“不看重xx的时候”，其实他内心深处真正看重的就是这个xx。

比如工作中，很多人在谈到和薪酬或待遇有关的问题时都会说：“首先声明，我并不是只看重钱，只是我觉得公司的薪酬制度如何如何。

”但是我们都知道，他就是想说“钱”的问题。

管理者的另一毛病是缺乏自省。

更要命的是，由于自以为是和缺乏自省这两大毛病作祟，管理者在寻求解决方案的时候又犯了“舍本逐末”的错误。

作为一个管理者，特别是总经理，如果只是追求技巧性动作，而不能真正明白人心和人性的“大道理”，那他的职业发展就会大大受到限制。

批评员工的“大”道理：尊重个人，纠正行为管理者在面对员工的时候，首先要做到的一点就是要把员工当做一个有思想、有感情的活生生的人来对待。

事实上，管理者的批评能否取得预期效果，关键不在于管理者的动机或出发点有多么高尚或者正确，关键在于管理者批评的对象，被批评的人从批评中感知到的个人主观感受。

如果他的感受是消极的、负面的、被否定的、被贬低的，那么，无论你自己觉得你的批评多么正确、多么高尚、多么富于技巧，都只会收到相反的效果——就是员工的敌对、反感甚至反抗。