为何说领导力就是影响力
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为何说领导力就是影响力
• 1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根 生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车 间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛 根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主
成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生选择了自主创 业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100 万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
• 弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛 根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利 、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但
是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行 除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给 牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利 复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要 向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股 蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可 以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股 票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
• 2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层 之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的 可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机 构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当 于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每 股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富进了蒙牛管理 层的口袋。蒙牛壮了，牛根生创造了一个神话！
蒙牛模式的十六个支点
• 1定位模式 ：聚焦聚焦在聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。 蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦 性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓 住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
• 2007年1月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根生 荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；3月，牛 根生荣获“2006中国品牌领袖大奖”；4月，牛根 生获“2006中国改革年度人物大奖”，捧得“紫荆 花杯”杰出企业家奖 。在2007年度中国慈善排行榜 、2007年表现最佳10位企业家排名榜上，牛根生榜 上有名。
• “当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作 为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成 立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有
数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时 候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产 销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年 蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可 以说是一无所有。”
• 2005年牛根生获得“中国十大创业领袖”称号、 “2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005年 CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国 十大年度环保人物”的荣誉称号。
• 2006年牛辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙2006年 销售额比2005年的108亿元人民币上涨了501%，增 加至16246亿元人民币，完成2001年制定的“五年 计划”。
• 对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打 不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还 能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根 生坦言:“如果不还手是掐不死的,只要一还手掐死的
可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不 挨打不挨骂,为了自己能够生存住、发展好,最后能 够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程 都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不
来自百度文库
• 但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄 归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚 禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔 跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基 本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗
的算计来自各个角落。有竞争对手开始希望将蒙牛 这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸 、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭, 牛根生选择了以退为进的策略。
战能胜。”竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化 解于无形。
• 当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了 解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生 对于曾经狠狠抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出 了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广 告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对 外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根 生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的 眷恋和对老领导郑俊怀的敬意,牛根生的做法逐步赢 得了更多的同情与支持。蒙牛在艰难中前进。
• 纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索以下两个 问题：
• 一、蒙牛成功最重要的原因是什么？
牛根生总结道：第一，蒙牛发展离不开国家经济发 展的最好时机（天时）；第二，蒙牛发展在内蒙古 自治区，是最佳发展奶制品的地方（地利）；第三 ，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人 和）。
• 牛根生还把蒙牛的成功归结为十六个支点
• 在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业 内人士的眼中是一个天方夜谭,这是没有胜算的赌博 ,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。 但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否
则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行 的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
• 有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的 枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛 销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民 币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界 引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根 生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度 。”蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的 要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而 蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东 的期望值。
• 1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根 生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车 间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛 根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主
成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生选择了自主创 业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100 万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
• 弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛 根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利 、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但
是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行 除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给 牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利 复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要 向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股 蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可 以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股 票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
• 2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层 之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的 可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机 构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当 于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每 股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富进了蒙牛管理 层的口袋。蒙牛壮了，牛根生创造了一个神话！
蒙牛模式的十六个支点
• 1定位模式 ：聚焦聚焦在聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。 蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦 性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓 住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
• 2007年1月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根生 荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；3月，牛 根生荣获“2006中国品牌领袖大奖”；4月，牛根 生获“2006中国改革年度人物大奖”，捧得“紫荆 花杯”杰出企业家奖 。在2007年度中国慈善排行榜 、2007年表现最佳10位企业家排名榜上，牛根生榜 上有名。
• “当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作 为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成 立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有
数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时 候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产 销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年 蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可 以说是一无所有。”
• 2005年牛根生获得“中国十大创业领袖”称号、 “2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005年 CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国 十大年度环保人物”的荣誉称号。
• 2006年牛辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙2006年 销售额比2005年的108亿元人民币上涨了501%，增 加至16246亿元人民币，完成2001年制定的“五年 计划”。
• 对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打 不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还 能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根 生坦言:“如果不还手是掐不死的,只要一还手掐死的
可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不 挨打不挨骂,为了自己能够生存住、发展好,最后能 够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程 都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不
来自百度文库
• 但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄 归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚 禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔 跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基 本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗
的算计来自各个角落。有竞争对手开始希望将蒙牛 这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸 、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭, 牛根生选择了以退为进的策略。
战能胜。”竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化 解于无形。
• 当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了 解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生 对于曾经狠狠抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出 了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广 告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对 外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根 生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的 眷恋和对老领导郑俊怀的敬意,牛根生的做法逐步赢 得了更多的同情与支持。蒙牛在艰难中前进。
• 纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索以下两个 问题：
• 一、蒙牛成功最重要的原因是什么？
牛根生总结道：第一，蒙牛发展离不开国家经济发 展的最好时机（天时）；第二，蒙牛发展在内蒙古 自治区，是最佳发展奶制品的地方（地利）；第三 ，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人 和）。
• 牛根生还把蒙牛的成功归结为十六个支点
• 在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业 内人士的眼中是一个天方夜谭,这是没有胜算的赌博 ,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。 但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否
则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行 的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
• 有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的 枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛 销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民 币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界 引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根 生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度 。”蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的 要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而 蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东 的期望值。