房地产成本管理制度
房地产公司成本部管理制度
一、目的为加强公司成本管理，明确成本部职责，规范成本控制流程，提高成本效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目及成本管理工作。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理原则1. 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，力求降低成本，提高效益。
2. 目标管理原则：制定明确的目标成本，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 责任到人原则：明确各部门、各岗位的成本控制责任，落实成本管理责任。
4. 信息化管理原则：运用信息化手段，提高成本管理效率。
五、成本管理流程1. 项目策划阶段（1）成本部协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
（2）依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。
（3）结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
2. 设计阶段（1）成本部对设计方案进行成本分析，确保设计方案在满足使用功能的前提下，降低成本。
（2）与设计单位沟通，对设计方案进行优化，降低设计成本。
3. 招投标阶段（1）成本部对招标文件进行成本分析，确保招标文件的合理性。
地产集团工程成本管理制度(WORD6页)
工程成本管理1.目的通过对项目各阶段成本进行控制，最大限度的实现公司既定目标，确保公司发展战略的实现。
2.范围适用于集团公司及各子公司项目工程的成本管理。
3.职责3.1 本部门：子公司工程部或集团合约部工程管理部负责工程成本的控制及核算工作。
3.2 相关部门：采购供应部配合工程部及集团合约部的成本核算工作。
4.内容要点一4.1 集团总部的成本管理职责1)制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2)进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4)跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5)建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6)组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7)根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
房地产集团成本管理制度
房地产集团成本管理制度1. 引言房地产集团作为一个典型的重资产、周期长、风险高的行业，需要建立起高效、规范的成本管理制度。
本文档旨在为房地产集团提供一个成本管理制度框架，以帮助企业有效地监控和管理成本，提高企业运营效率和盈利能力。
2. 成本管理的重要性成本管理是企业管理中的一个重要环节，它在企业的决策、运营、绩效和市场表现中具有决定性的影响。
具体来说，成本管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高企业运营效率房地产集团的生产经营活动需要很多资源，而成本管理可以帮助企业更好地分配和利用这些资源，提高生产效率，降低成本。
特别是在当前市场环境下，通过优化成本结构，房地产集团可以更好地应对市场竞争和调整市场份额。
2.2 提高企业盈利能力成本管理对企业的盈利能力非常重要。
通过合理控制和管理成本，企业可以降低生产运营成本，提高产品和服务的竞争力，从而实现盈利最大化。
2.3 改善企业绩效评估成本管理对企业绩效评估也具有重要意义。
企业通过建立科学的成本控制和分析体系，可以更好地监控和评估业务行为，并及时发现问题和风险，及时进行调整和优化，提高企业的经营绩效。
3. 成本管理的基本原则在建立房地产集团成本管理制度之前，需要明确和遵守以下成本管理的基本原则：3.1 成本管理的全面性原则成本管理需要全面考虑企业的发展战略、业务模式、产品服务和经营环境等因素，全面掌握企业的成本结构，为决策提供可靠的成本数据和分析结果。
3.2 成本管理的实时性原则成本管理需要及时监控和控制成本，及时发现和解决问题，保证企业的运营效率和盈利能力。
3.3 成本管理的准确性原则成本管理需要确保成本数据的准确性，规范采集、汇总和分析成本数据，避免数据失真和误导决策。
3.4 成本管理的透明度原则成本管理需要保证透明度，让企业内外部相关方了解企业的成本情况，提高企业的信誉度和影响力。
4. 房地产集团成本管理制度建立方法房地产集团成本管理制度作为一个重要的管理工具，需要按照以下步骤建立：4.1明确成本管理的目标建立成本管理制度需要明确公司的具体成本管理目标。
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度1. 引言在房地产开发项目中，成本管理是一个至关重要的环节。
有效的成本管理可以帮助开发商掌握项目的经济状况，合理安排资源，降低开发成本，提高项目的盈利能力。
因此，建立一个科学、规范的房地产成本管理制度对于开发商来说非常重要。
2. 目标和原则2.1 目标房地产成本管理制度的目标是确保项目能够在预算范围内完成，并且尽可能节约成本，提高项目的盈利能力。
2.2 原则房地产成本管理制度应遵循以下原则： - 透明公开：成本管理信息应对相关方公开透明，确保信息的真实性和准确性。
- 合理分配：成本应根据实际情况，按照合理的分配原则进行分摊。
- 精细管理：对于成本的管理应做到精细化，确保每一项成本都得到有效控制。
- 持续改进：不断优化成本管理制度，提高管理效率和成本控制水平。
3. 房地产成本管理流程房地产成本管理流程是指从项目启动到项目完成的全过程中，对成本的管理过程。
下面是房地产成本管理流程的主要步骤。
3.1 成本计划在项目启动阶段，制定详细的成本计划是项目成功的关键之一。
成本计划需要考虑以下几个方面： - 预算编制：根据项目规模、性质和市场需求，制定项目预算。
- 成本构成：对项目的各个方面进行成本分解和构成，明确项目的成本组成部分。
- 成本控制目标：根据项目目标和盈利要求，确定成本控制的目标和要求。
3.2 成本核算在项目实施过程中，需要对各项成本进行核算。
成本核算的主要内容包括： - 成本台账：建立成本台账，记录和统计项目成本的实际发生情况。
- 成本分析：对成本进行分析，找出成本高低的原因，制定相应的控制措施。
- 成本核算报告：定期编制成本核算报告，向相关方汇报项目的成本情况。
3.3 成本控制成本控制是房地产成本管理的核心内容，目的是确保项目的成本在可控范围内。
成本控制需要进行以下几个方面的工作：- 预算控制：对于每一项成本要素，都需要根据预算进行控制，确保不超出预算范围。
- 变更控制：及时处理项目变更引起的成本变化，防止成本失控。
房地产成本财务管理制度
第一章总则第一条为了加强房地产企业成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和财务管理制度，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有房地产项目，包括土地开发、房屋建设、销售及物业管理等各个环节。
第三条本制度旨在规范成本管理流程，明确成本控制责任，确保成本合理、有效，提高企业盈利能力。
第二章成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责成本管理的总体规划和协调，由企业总经理、财务总监、成本总监等相关人员组成。
第五条设立成本管理部门，负责具体实施成本管理工作，包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等。
第三章成本预算管理第六条成本预算应根据项目特点、市场状况、历史数据等因素编制，包括土地成本、建安成本、营销成本、财务费用等。
第七条成本预算编制程序：（一）各部门根据项目需求编制成本预算草案；（二）成本管理部门对各部门成本预算草案进行审核、汇总；（三）成本管理委员会审批成本预算；（四）成本管理部门下达成本预算。
第八条成本预算调整程序：（一）因市场变化、政策调整等原因导致成本预算与实际情况发生较大偏差时，可申请调整；（二）调整预算应经成本管理委员会审批。
第四章成本核算管理第九条成本核算应遵循国家会计准则和相关法规，真实、准确、完整地反映项目成本。
第十条成本核算内容包括：（一）土地成本核算；（二）建安成本核算；（三）营销成本核算；（四）财务费用核算。
第十一条成本核算程序：（一）收集成本相关凭证、资料；（二）审核成本凭证、资料；（三）登记成本账簿；（四）编制成本报表。
第五章成本分析管理第十二条成本分析应定期进行，分析内容包括：（一）成本构成分析；（二）成本变动趋势分析；（三）成本与效益分析。
第十三条成本分析结果应报送成本管理委员会，为决策提供依据。
第六章成本控制管理第十四条成本控制应贯穿于项目开发全过程，包括：（一）成本预算控制；（二）成本核算控制；（三）成本分析控制；（四）成本审计控制。
2024融创集团房地产.成本管理制度
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024融创集团房地产.成本管理制度本合同目录一览第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的1.3 合同期限第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构2.2 成本管理职责划分2.3 成本管理人员配置第三条：成本预算编制3.1 预算编制原则3.2 预算编制流程3.3 预算编制内容第四条：成本控制与分析4.1 成本控制措施4.2 成本分析方法4.3 成本控制与分析报告第五条：成本核算与结算5.1 成本核算原则5.2 成本核算方法5.3 成本结算流程第六条：成本优化与降低6.1 成本优化策略6.2 成本降低措施6.3 成本优化与降低效果评估第七条：合同变更与解除7.1 合同变更条件7.2 合同解除条件7.3 合同变更与解除的程序第八条：合同违约与责任8.1 违约行为8.2 违约责任8.3 违约纠纷解决方式第九条：合同的生效、终止与续签9.1 合同生效条件9.2 合同终止条件9.3 合同续签程序第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 保密违约责任第十一条：争议解决11.1 争议类型11.2 争议解决方式11.3 争议解决程序第十二条：法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 合同争议管辖第十三条：合同附件13.1 附件内容13.2 附件生效条件第十四条：其他条款14.1 合同的补充与修订14.2 合同的解除与终止14.3 合同解除或终止后的权益处理第一部分：合同如下：第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的本合同旨在规范甲方与乙方之间的成本管理行为，明确双方的权利和义务，确保房地产项目成本的有效控制和合理利用。
1.3 合同期限本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构甲方设立成本管理委员会，负责制定成本管理政策和制度，监督成本管理工作的实施。
房地产开发公司成本分摊管理制度
房地产开发公司成本分摊管理制度一、总则为了规范房地产开发公司的成本分摊工作，确保成本分摊的公平、公正、公开，提高公司成本管理的效率和精确度，特制定本管理制度。
二、成本分摊的基本原则1.公平性原则：成本分摊应基于公平的原则进行，不偏袒任何一个环节和成员。
2.公正性原则：成本分摊应遵循公正的原则进行，按照实际发生的成本和责任来分摊。
3.公开性原则：成本分摊应公开透明，所有成员有权了解成本分摊的过程和结果。
4.合理性原则：成本分摊应合理，合理分配各项成本，兼顾公司的整体利益和发展需求。
三、成本分摊的责任主体1.企业管理层：负责制定公司的成本分摊管理制度，指导和协调成本分摊工作。
4.财务部门：负责收集、整理、核算和分析各项成本数据，并按照规定的流程和程序进行成本分摊。
四、成本分摊的程序1.成本收集：企业各部门和项目组在每月底前，将本月发生的各项成本数据准确无误地报送到财务部门。
2.成本核算：财务部门对各项成本数据进行核算和整理，确保数据的准确性和规范性。
3.成本分析：财务部门对各项成本数据进行分析，确定各个成本项目的责任主体和分摊比例。
4.成本分摊：按照责任主体和分摊比例，财务部门将各项成本进行分摊，并形成成本分摊报告。
5.成本审查：财务部门将成本分摊报告提交给企业管理层进行审查，确保成本分摊的公平性和合理性。
6.成本公告：企业管理层将成本分摊报告公示，通知各部门和项目组，并公开透明地公示成本分摊结果。
五、成本分摊的具体方式和比例1.直接成本：直接成本由责任主体全额承担，不进行分摊。
2.共享成本：共享成本按照责任主体的利用率或者规模进行分摊，分摊比例在每个项目前进行协商确定。
3.间接成本：间接成本按照责任主体的业务量、利用率或者规模进行分摊，分摊比例在每个部门货项目前进行协商确定。
4.特殊成本：特殊成本包括重大维修、改造或者翻新费用等，按照实际发生的分摊比例进行分摊。
六、成本分摊的监督和考核1.监督机制：设立成本分摊监督小组，由企业管理层、财务部门和其他相关部门的代表组成，定期对成本分摊工作进行检查和评估。
房地产公司项目目标成本管理制度
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
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绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度，以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。
成本管理是房地产公司持续发展的重要方面，通过建立合理的成本管理制度，可以确保公司的盈利能力和竞争力。
二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标：1.提高公司的财务状况和经济效益；2.确保项目的质量和进度，并控制运营风险；3.提高项目的竞争力，提供更好的产品和服务；4.优化资源配置，提高公司的资源利用率；5.提高员工的工作积极性和幸福感。
三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时，应遵循以下原则：1.合理性原则：成本管理制度应合理、科学、可操作，确保成本的真实性和准确性；2.适应性原则：成本管理制度应与公司的发展需求相适应，能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求；3.预算控制原则：成本管理制度应建立起完善的预算控制体系，通过预算控制来实现成本的合理安排和控制；4.绩效评估原则：成本管理应建立起绩效评估机制，对成本的管理和控制进行评估，以评价其有效性和效率；5.持续改进原则：成本管理制度应不断改进和完善，以适应市场环境和公司的发展需要。
四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节：1.预算编制：根据公司的发展战略和业务计划，制定年度、季度或项目的成本预算；2.成本核算：对项目或部门的成本进行核算，包括直接成本和间接成本；3.成本控制：通过预算控制、成本管控等手段，实现成本的合理边界和控制；4.成本分析：对成本进行详细分析，找出成本的重点、瓶颈和优化方案；5.绩效评估：对成本管理和控制的效果进行评估，评价成本管理的有效性和效率；6.改进优化：根据绩效评估结果，进行相应的改进和优化，提高成本管理的水平和效果。
五、成本管理的措施为实现有效的成本管理，房地产公司可以采取以下几项重要措施：1.设立成本管理部门：公司内设专门的成本管理部门，负责成本管理相关工作的组织和推进；2.建立预算体系：制定完善的预算制度和预算管理流程，确保预算的制订和执行；3.建立成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确核算和查询；4.引入成本管理软件：选择适用的成本管理软件，提高成本管理的效率和准确性；5.建立绩效评估体系：制定相应的绩效评估指标和评估方法，对成本管理的绩效进行评估；6.建立改进机制：建立成本管理改进机制，定期进行成本管理的回顾和改进。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
房地产企业项目成本管理制度
房地产企业项目成本管理制度在房地产业中，项目成本的控制和管理对于企业的发展至关重要。
为了确保项目的顺利进行和盈利能力的提高，房地产企业需要建立有效的项目成本管理制度。
本文将介绍房地产企业项目成本管理制度的重要性，并从几个方面探讨该制度的内容。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目成本进行有效控制和合理分配的管理活动。
它不仅可以帮助企业降低成本，提高效率，还能增强企业的竞争力和可持续发展能力。
以下是项目成本管理的重要性：1. 成本控制：通过制定明确的成本控制目标和措施，可以降低项目成本，避免资源浪费，提高企业盈利能力。
2. 资金管理：项目成本管理有助于合理安排项目资金的使用，保证项目的资金周转和流动性，确保项目的正常运行。
3. 项目决策：通过对项目成本进行全面而准确的分析，可以为企业的决策提供参考依据，减少决策失误和风险。
4. 风险控制：项目成本管理可以帮助企业及时识别和控制潜在的风险因素，减少项目失败的可能性。
二、项目成本管理制度内容1. 成本估算和预算管理在项目启动阶段，房地产企业需要进行成本估算和预算管理。
这包括对项目所需资源和费用进行评估，并制定相应的预算计划。
预算计划应包括项目各个阶段的成本分配和控制措施，以确保项目的成本控制在合理范围内。
2. 成本核算和分析房地产企业应建立完善的成本核算和分析体系，对项目进行成本核算和分析，并及时整理和报告成本信息。
通过成本核算和分析，企业能够了解项目的具体成本构成和使用情况，为管理层提供决策依据。
3. 成本控制和监督项目成本控制和监督是项目成本管理的重要环节。
企业应设立专门的部门或岗位负责项目成本的控制和监督工作。
他们需要定期检查项目的成本执行情况，及时发现问题并采取相应的纠正措施，确保项目成本控制在可控范围内。
4. 成本效益评估在项目完成后，需要对该项目的成本效益进行评估。
对于已完成的项目，企业可以通过对投资回报率、成本效益指标等进行评估，来总结经验教训，提高管理水平和能力。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
房地产成本管理制度总则
房地产成本管理制度总则一、引言房地产行业作为国民经济重要组成部分，对于国家经济发展具有重要意义。
在房地产项目开发过程中，成本管理是一个至关重要的环节。
为了提高房地产项目的可持续发展能力，合理控制成本是必不可少的。
本文档旨在明确房地产成本管理制度总则，为相关人员提供指导和参考。
二、成本管理的目的和原则成本管理的目的是为了实现房地产项目的经济效益最大化和资源合理利用。
在进行成本管理时，应遵循以下原则：1.规范性原则：成本管理应基于一套规范的制度，明确工作目标和流程，确保各个环节的规范性操作。
2.透明度原则：成本管理应具备透明度，所有成本支出都应有相应的明细记录，便于监督和审计，杜绝隐形成本。
3.合理性原则：成本管理应坚持合理性原则，遵循经济效益最大化的原则，在满足项目质量要求的前提下，尽可能降低成本支出。
4.防控风险原则：成本管理应注重风险的防控，及时发现并处理潜在的成本风险，防止产生不必要的成本损失。
5.信息化原则：成本管理应借助信息化技术，建立完善的成本数据管理系统，提高工作效率和数据准确性。
三、成本管理的主要内容成本管理包含以下主要内容，具体如下：成本预算管理是成本管理的基础工作，旨在合理规划和控制项目的成本支出。
具体工作包括：•制定项目成本预算计划，明确项目各阶段的成本预算目标。
•细化成本预算指标，对不同成本项目进行明细预算。
•确定成本预算执行的时间节点和审核流程。
3.2 成本核算管理成本核算管理是对项目成本支出进行记录和核对的过程，旨在确保项目成本数据的准确性和完整性。
具体工作包括：•对成本支出进行账务记账，准确记录各个阶段的成本支出情况。
•定期进行成本核对，核对项目实际成本和预算成本之间的差异，及时发现并处理问题。
3.3 成本控制管理成本控制管理是对项目成本进行控制和监督的过程，旨在合理控制成本支出，实现成本节约。
具体工作包括：•建立合理的成本控制指标体系，明确各个阶段的成本控制目标。
•加强对成本支出的审批和监控，确保成本支出符合成本控制要求。
房地产公司总承包项目成本管理制度
房地产公司总承包项目成本管理制度(文件编号:ZNJZ—X—CB—2005)1、责任主体建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：(1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。
参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；(2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；(3)总公司：工程审计部负责对分公司己兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核,以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。
(4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。
(5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。
2、成本计划的编制2—1、项目十七项成本计划的编制(1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》、《公司内部定额》编制的。
(2)编制过程参见《项目前期策划管理制度》规定。
(3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月度计划制造书。
2—2、分公司经营目标利润计划的编制(1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。
(2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。
房地产成本控制部管理制度和岗位职责
成本控制部管理制度和岗位职责▬▬▬▬▬▬洛阳市恒联房地产有限公司成本控制部管理制度1、部门目标2、1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；3、2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；4、3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；5、4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
6、2、目标成本、责任成本管理7、1）搜集、整理、汇总历史成本资料；8、2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；9、3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；10、4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；11、3、预结算管理12、1）组织编制及审核工程施工图预算；13、2）全面审核竣工工程结算；3）根据结算报告完成各项工程清算；4、成本信息管理1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库；2）定期进行专题或综合的成本分析和研究；3）收集集团内及其他工程造价信息资料；4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广；5）有效使用集团下发的成本管理软件；5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核；6）审核并及时办理各项合同的审批工作；7）审核并及时办理各项付款的审批工作；8）审核并及时办理各项结算的审批工作；9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。
5、成本管理监控评估1）参与工程、材料及设备的招投标工作；2）参与合同有关经济条款的审核；3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况；4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作；5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见；6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制；6、成本管理规范建设1）制定成本管理的有关规范及实施细则；2）制定并完善目标成本管理体系；3）制定并完善部门内部管理规范制度；7、培训指导1）组织成本管理规范的培训；2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导；8、成本预结算管理1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管；2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；成本控制部岗位职责1、成本管理部经理岗位职责2、1）目标管理①组织确定项目的目标成本；②确定部门的工作目标及工作计划；③定期检查成本控制目标的执行情况；④制定有效的成本控制方法；⑤负责监督和落实部门的工作计划；2）造价审核①组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；②对造价工作完成部门内的终审；③组织重大结算工作及合同的谈判；3）招投标工作参与公司所有招投标工作；4）制度建设①组织制定成本管理的有关规范；②组织对成本管理规范的有关培训工作；③负责公司成本管理制度的制定；5）新项目投资测算组织项目前期成本调研，便于公司决策；6）合同管理①起草格式化标准合同文本；②对上报合同进行审核；③根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；7）预决算管理负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；8）部门管理①培养业务骨干；②部属激励和绩效考核；③负责本部门人力资源的配置和调遣；9）相关总协调工作①负责本部门所有对内对外的协调工作；②组织对外的业务交流活动；③负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：------------------------------------------日期：------------------------------------------房地产成本管理制度目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度一、制度背景房地产公司是以房地产开发、销售为主要业务的企业，其经营范围广、复杂，涉及人员、资金、物资等多种资源的管理。
在经营过程中，成本管理是企业管理的核心之一，影响企业的盈利能力和长期发展。
此制度旨在建立房地产公司的成本管理制度，指导企业合理控制各项成本，提高经营效益，实现企业的可持续发展。
二、制度目的本制度的主要目的如下：1.确立房地产公司的成本管理制度，明确成本的概念、分类和计价方法，规范企业的成本管理工作；2.指导企业合理控制各项成本，降低经营风险，提高经营效益；3.建立成本控制机制，提高公司的竞争力，促进企业可持续发展。
三、成本的概念和分类1. 成本的概念成本是指为了完成企业生产、经营活动而发生的可计量的、具体的支出或权利的消耗，包括直接成本、间接成本和管理成本。
直接成本是指与产品生产或服务的提供直接相关的成本，如劳动力成本、材料成本、能源成本、设备折旧等。
间接成本是指与产品生产或服务的提供间接相关的成本，如研发费用、广告费用、税费等。
管理成本是指为了管理和监督企业经营、生产活动而发生的成本，如行政管理费用、人力资源管理费用等。
2. 成本的分类按照其发生的时期和用途，成本可分为以下几类：1.期间成本：指在一个会计期间内发生的成本，如租金、工资等；2.产品成本：指与产品生产直接相关的成本，可以分为直接材料、直接人工和制造费用三类；3.项目成本：指在完成一个项目过程中的成本，如项目管理费用、建筑设计费用等；4.生产成本：指与产品生产过程相关的成本，包括直接成本和间接成本；5.治理成本：指为了规范管理等目的而产生的费用。
四、成本的计价方法1. 直接材料和直接人工的计价直接材料和直接人工的计价主要采用实际成本法，即在生产过程中，直接材料和直接人工的成本按照实际支出予以计价，实现由生产部门直接支配成本的管理。
2. 间接成本和管理成本的计价间接成本和管理成本的计价采用配比法，即按照不同的成本中心进行成本分摊，确定不同产品和项目的成本，以此实现由成本中心间接支配成本的管理。
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房地产成本管理办法第一章总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和实际，制定本制度；成本管理的基本原则：以保证质量为前提，以过程控制为环节，以规范操作为手段，以提高经济效益为目的；成本监控的任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本、提高经济效益。
成本管理的目的：是保证成本的支出获得最大效益----提升价值，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
成本管理的基本内容：合理确定成本与有效控制成本第二章成本管理职责一、公司成本管理部职责1、公司成本管理部负责成本管理，控制和核算。
2 、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各分公司（项目部）落实公司的成本管理制度，并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
3、组织各方面专家对拟建项目投资估算进行评估，把握投资决策, 做好项目前期策划中的成本控制。
评估的重点是：（1）投资成本估算是否经济、合理；（2）投资回报是否符合公司利润目标的要求；（3）投资风险能否得到有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表，分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各分公司（项目部）做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各分公司（项目部）。
6 、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见；并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、分公司（项目部）成本管理职责分公司（项目部）负责人为成本管理责任人。
其职责是：1、认真执行公司成本管理制度，结合实际制定本单位的成本管理制度，并自觉接受公司监督；2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施；3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内；4、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故的发生，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率；5、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编制成本会计报表第三章房地产成本监控一、成本监控系统根据公司的管理体制，建立以公司成本管理部为中心、分公司（项目部）操作监控的房地产成本监控系统，保证成本控制工作的顺利进行。
二、成本监控的要求1、制度建设：根据管理的需要，公司应制定和完善包括以下几方面内容的成本管理制度。
（1）成本管理责任制及监控程序；（2）计划管理制度；（3）招投标管理制度；（4）合同管理制度；（5）工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收、移交）管理制度；（6）预决算（概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；（7）费用控制制度；（8）材料设备管理制度。
2、计划管理：分公司（项目部）应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。
成本计划主要包括以下几个方面。
（1）开发产品成本计划（按完全成本口径）；（2）期间费用计划；（3）降低成本技术组织措施计划。
成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
3、分析检查：各分公司（项目部）在成本控制过程中，应定期按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施和效果进行分析，以便及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
分析的重点是：（1）计划及其执行情况；（2）实际成本与预算成本、计划成本的对比差异及其原因；(3)分析控制措施的效果、存在的问题及改进的意见与对策；(4)评价、结论与提示。
公司根据管理需要，按项目成本控制情况进行分析检查。
4 、信息交流：——项目基本情况；--- 按会计制度规定应编报的成本核算报表；——成本动态情况及其分析资料；--- 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
•按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：——当地有关法规政策的重大调整；——成本超降率占单项工程成本总额的10%以上，或占其本身预算成本或计划成本的30%以上的项目、事件；--- 合作条件更改；——补交地价。
•各分公司(项目部)应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
第四章房地产开发环节的成本控制一、立项环节的成本控制1、新项目立项时必须由营销部提交详细的《可行性研究报告》并经公司立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还需包括以下内容：（1）成本费用估算和控制目标及措施；（2）投资及效益测算、利润体现安排；（3）税务环境及其影响；（4）资金计划；（5）竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；（6）投资风险评估及相应的对策；（7）项目综合评价意见。
2、招标、拍卖项目的竞价不得突破公司批准的最高限价，合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
3、招标、拍卖合同或合作开发合同应公司审核后再正式签署。
二、规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，通过后方可进入设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都必须要求设计单位出具“设计概（预）算”，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的“建造成本概（预）算”，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明设计单位的“施工图预算”原则上不得突破我方编制的“建造成本预算”。
3、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资浪费。
三、招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标的方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四类专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动。
对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见。
对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、零星工程应当在2个以上施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
6、垄断性质的工程项目（如水、电、消防、人防等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
7 、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
8、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
9 、工程应严禁擅自转包。
四、施工过程的成本控制1、现场签证：（1）现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理；（2）现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理公司现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量进行把关。
（3）现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后5日内办理完毕，严禁事后补签。
签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
（4）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
（5）因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》，经设计、监理公司和我方有关负责人认可后，方可办理。
办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
2 、工程质量与监理：（1）项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理公司，监理公司应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
(2)工程质量监控人员应与监理公司密切配合，严格把关。
一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。
事故报告与处理方案应一并存档备案。
(3)应特别重视隐蔽工程的监理和验收。
隐蔽工程的验收，必须由工程预算人员联合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。
凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐瞒和进入下一道工序的施工。
隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存人工程技术档案。
3、工程进度款：(1)原则上不向施工单位支付备料款。
确需支付者，应不超过工程造价的15 %，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
(2)工程进度款的拨付应当按下列程序办理：程序一：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；程序二：工程部门会同监理人员，对照施工合同及进度计戈审核工程进度内容和完工部位、工程质量证明等资料；成本管理部门整理复核工程价值量；程序三：经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台账。
-应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利；•工程进度款支付达到工程造价的85%时，原则上应停止付款。
五、工程材料及设备管理1、项目开工前，工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：甲方有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。
2、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
3、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
4、甲供材料(设备)的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。
在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货商：(1)能够实行赊销或订金较低的供货商；(2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；(3)能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；(4)售后服务和信誉良好的供货商。