HRM期末考试范围(个人整理)
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评价标准可能会比较模糊；晕轮效应、居中趋势、宽大或严格倾向、个人偏见等都可能会成为问题
行为锚定等级评价法
能够为评价者提供一种“行为锚”；这种方法可能会非常精确
开发设计难度较大
交替排序法
使用简便（但还是不如图评价尺度法简便）；能够避免居中趋势和图评价尺度法的其他一些问题
可能会引起员工们的不同意见，并且如果所有员工的绩效事实上都很优秀时，这种做法也可能是不公平的
③股东的更为激进态度以及政府的严格监管都会对企业支付给高层管理人员的薪酬产生更为严格的制约
④当今的一个总的趋势是，大多数企业，尤其是大企业，正在越来越多地将高层管理人员的薪酬与公司的财务绩效挂钩
专业类员工的薪酬
①企业对专业类职位也可以采用职位评价的做法
②采用的报酬要素往往倾向于强调解决问题的能力、创造性、工作的范围、技术知识和经验要求等
③分类法似乎是最为普遍的一种方法，计点法和要素比较法也同样被很多企业所运用④大多数企业都采用市场定价法,同时确定标杆职位的价值
什么是胜任素质薪酬
企业根据员工掌握的技能和知识的广度、深度和种类，而不是根据员工所在的职位的名称来支付的薪酬
绩效评价工具
优点
缺点
图评价尺度法
使用简便；能为每一位员工提供一种量化的评价结果
①绩效管理是为确保实现持续性地改进而采取的一种持续性、日常性的或每周都会发生的互动和反馈
②绩效管理永远是以目标为导向的③绩效管理意味着持续性地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且（在必要的情况下）对其加以修正
公平性及其对薪酬水平的影响
①外部公平性
②内部公平性
③个人间的公平
④程序公平性
高级管理人员的薪酬
效度validity：
衡量了某项测试正在衡量的东西是否就是你认为它应该去衡量的那种东西。
测试效度的类型
①效标关联效度
②内容效度
如何验证一项测试的效度
①职位分析→预测因子和标准
②选择测试→测试组还是单项测试
③实施测试→同时/预测效度估计
④确定测试分数和校标之间的关系→分数与实际绩效对比
⑤效度的交叉检验与重新检验
培训方案
1在职培训
2学徒制培训
3非正规学习
4工作指导培训
5课堂讲授
6程序化学习
7试听培训
8技工训练
9远程培训和视频会议
10电子绩效支持系统
11计算机辅助培训
12模拟式培训
13网络培训
在职培训
①教练或见习
②职位轮换
③特殊任务指派
管理人员的在职培训
①职位轮换job rotation
②辅导/顶岗法（跟随上级一同工作）
强制分布法
按照事先确定的数量或百分比最终将被评价者放入每一个绩效等级之中去
员工最终得到的评价结果取决于评价者将临界点选择在哪里
关键事件法
可以帮助评价者确认在员工的绩效中什么是“正确的”，什么是“错误的”；它能迫使主管人员对下属员工的绩效进行持续性的评价
很难对员工做出评价或者是难以对员工的绩效进行排序
阅读使人快乐，成长需要时间
直线管理人员的人力资源管理职责
①把正确的人配置到正确的位置上。
②使新员工融入组织（定位）。
③培训员工承担新的职位。
④改进每位员工的工作绩效。Fra Baidu bibliotek
⑤争取他人的合作，建立顺畅的工作关系。
⑥解释公司的政策和程序。
⑦控制劳动力成本。
⑧开发每位员工的能力。
⑨创造并维持部门员工的工作士气。
④非言语行为和印象管理
⑤个人特征的影响：吸引力、性别、种族
⑥面试考官的行为
培训需求分析
①任务分析
②胜任素质模型
绩效分析：评估现有员工的培训需求
①专业化软件
②评价中心提供的结果
③员工个人日记
④员工态度调查
⑤专业知识/技能/出勤的测试
⑥绩效评价
⑦与工作相关的绩效数据
⑧通过员工上级/专家观察
⑨通过员工上级/专家访谈
①基本薪酬
②短期奖金
③长期奖金
④高管福利和“特权”
高层管理人员薪酬的决定因素
①在现实中，首席执行官的薪酬是由董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势，最为重要的是，企业希望自己在短期中和长期中达到一个什么样的位置
②首席执行官也能对董事会成员产生很大的影响公司所给报酬基于职位的复杂程度（控制幅度、直接负责的职能部门的数量、管理层级）
①职位标识
②职位概要
③职责
④任职者权限
⑤绩效标准
⑥工作条件
⑦任职资格说明书
任职资格说明书的编写
①针对受过培训者和未受过培训者编写的任职资格说明书
②基于主观判断编写的任职资格说明
③基于传统分析编写的任职资格说明
人员需求预测
①趋势分析
②比率分析
③三点分析
候选人的内部来源
优
①提前了解了候选人的优劣
②准确了解了候选人的技能
③候选人对组织有更高的忠诚度
④提高员工士气
⑤提高效率，减少培训时间
缺
①其他员工未能晋升的不满
②面试无关人员浪费时间
③“近亲繁殖”可能会导致不思进取
寻找内部候选人
①职位空缺公告
②再次雇佣离职员工
③继任计划（人力资源信息系统）
与测试有关的一些基本概念
信度Reliability：
指的是测试的一致性。一项有信度的测试是指一个人参加两种不同形式的同一测试时，或者是在两个不同的时候参加同一项测试时，能够得到具有一致性的测试成绩。
目标管理法
能够把评价者和被评价者的注意力紧紧地吸引到双方都认可的绩效目标上来
比较费时
各种绩效评价工具的主要优缺点
1
1
1
1
1
1
10保护员工的健康和身体状况
人力资源管理经理主要职能
①直线职能
②协调职能
③人事（协助与建议）职能
举例说明人力资源管理的概念和技术对于所有的管理者来说都是有用的？
收集职位分析信息的方法？
①访谈法。
②问卷调查法。
③观察法。
④参与者工作日记或工作日志法。
⑤量化的职位分析技术。
⑥基于互联网的职位分析。
编写职位描述
绩效评价的步骤
①界定员工所担任职位以及工作绩效标准
②评价绩效
③反馈面谈
有效实施绩效评价的五项基本原则
①了解绩效评价中可能存在的问题
②运用正确的绩效评价工具
③记录工作日志
④达成双方认同的绩效改进计划
⑤公平
应当由谁来进行绩效评价？
①直接上级、下级
②同事
③评价委员会
④自我评价
⑥360°绩效反馈
如何进行绩效评价面谈
面试的类型
①甄选面试
②绩效评价面谈
③离职面谈
五大人格
①外向型→能干、热心的倾向
②情绪稳定性（神经质）→焦虑、不安全感
③宜人性→信任、顺从、仔细、温柔
④责任感→成绩和可靠性
⑤经验开放性→充满想象力、与众不同
那些错误会影响面试作用的发挥？
①第一印象（匆忙判断）
②不能准确把握职位要求
③求职者面试顺序（对比）误差和雇佣压力
③行动学习action learning
（能够使管理培训者可以全日制地到其他部门分析和解决问题的培训技术）
脱产管理培训的开发技术
①案例研究法casestudy method
②管理游戏management games
③外部研讨会
④大学提供的各种项目
⑤角色扮演role playing
⑥行为模仿behavior modeling
①根据客观的工作数据进行面谈
②不要指责员工
③鼓励员工多说话
④达成一致
如何批评一位下属
①确保你的批评方式能够让下属人员维护自己的尊严
②不仅要在私底下批评，并且批评需要有建设性
③注意通过定期提供反馈来避免对员工形成每年一次的“重大打击”
④千万不要说一个人“总是”错的
⑤批评还须尽量客观，不带个人偏见
绩效评价与绩效管理
⑦企业大学
⑧高层管理人员教练
培训效果的衡量
①受训者对培训项目的认可程度
②培训中掌握到的原理、技能、事实
③工作中行为的改变
④培训项目取得的最终成果
绩效管理、绩效评价的概念
绩效管理→一个保证员工的绩效持续的支持组织战略目标实现的过程。
绩效评价→设定工作标准、评价绩效、向员工提供反馈以激励、改善和持续他们的绩效表现。
行为锚定等级评价法
能够为评价者提供一种“行为锚”；这种方法可能会非常精确
开发设计难度较大
交替排序法
使用简便（但还是不如图评价尺度法简便）；能够避免居中趋势和图评价尺度法的其他一些问题
可能会引起员工们的不同意见，并且如果所有员工的绩效事实上都很优秀时，这种做法也可能是不公平的
③股东的更为激进态度以及政府的严格监管都会对企业支付给高层管理人员的薪酬产生更为严格的制约
④当今的一个总的趋势是，大多数企业，尤其是大企业，正在越来越多地将高层管理人员的薪酬与公司的财务绩效挂钩
专业类员工的薪酬
①企业对专业类职位也可以采用职位评价的做法
②采用的报酬要素往往倾向于强调解决问题的能力、创造性、工作的范围、技术知识和经验要求等
③分类法似乎是最为普遍的一种方法，计点法和要素比较法也同样被很多企业所运用④大多数企业都采用市场定价法,同时确定标杆职位的价值
什么是胜任素质薪酬
企业根据员工掌握的技能和知识的广度、深度和种类，而不是根据员工所在的职位的名称来支付的薪酬
绩效评价工具
优点
缺点
图评价尺度法
使用简便；能为每一位员工提供一种量化的评价结果
①绩效管理是为确保实现持续性地改进而采取的一种持续性、日常性的或每周都会发生的互动和反馈
②绩效管理永远是以目标为导向的③绩效管理意味着持续性地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且（在必要的情况下）对其加以修正
公平性及其对薪酬水平的影响
①外部公平性
②内部公平性
③个人间的公平
④程序公平性
高级管理人员的薪酬
效度validity：
衡量了某项测试正在衡量的东西是否就是你认为它应该去衡量的那种东西。
测试效度的类型
①效标关联效度
②内容效度
如何验证一项测试的效度
①职位分析→预测因子和标准
②选择测试→测试组还是单项测试
③实施测试→同时/预测效度估计
④确定测试分数和校标之间的关系→分数与实际绩效对比
⑤效度的交叉检验与重新检验
培训方案
1在职培训
2学徒制培训
3非正规学习
4工作指导培训
5课堂讲授
6程序化学习
7试听培训
8技工训练
9远程培训和视频会议
10电子绩效支持系统
11计算机辅助培训
12模拟式培训
13网络培训
在职培训
①教练或见习
②职位轮换
③特殊任务指派
管理人员的在职培训
①职位轮换job rotation
②辅导/顶岗法（跟随上级一同工作）
强制分布法
按照事先确定的数量或百分比最终将被评价者放入每一个绩效等级之中去
员工最终得到的评价结果取决于评价者将临界点选择在哪里
关键事件法
可以帮助评价者确认在员工的绩效中什么是“正确的”，什么是“错误的”；它能迫使主管人员对下属员工的绩效进行持续性的评价
很难对员工做出评价或者是难以对员工的绩效进行排序
阅读使人快乐，成长需要时间
直线管理人员的人力资源管理职责
①把正确的人配置到正确的位置上。
②使新员工融入组织（定位）。
③培训员工承担新的职位。
④改进每位员工的工作绩效。Fra Baidu bibliotek
⑤争取他人的合作，建立顺畅的工作关系。
⑥解释公司的政策和程序。
⑦控制劳动力成本。
⑧开发每位员工的能力。
⑨创造并维持部门员工的工作士气。
④非言语行为和印象管理
⑤个人特征的影响：吸引力、性别、种族
⑥面试考官的行为
培训需求分析
①任务分析
②胜任素质模型
绩效分析：评估现有员工的培训需求
①专业化软件
②评价中心提供的结果
③员工个人日记
④员工态度调查
⑤专业知识/技能/出勤的测试
⑥绩效评价
⑦与工作相关的绩效数据
⑧通过员工上级/专家观察
⑨通过员工上级/专家访谈
①基本薪酬
②短期奖金
③长期奖金
④高管福利和“特权”
高层管理人员薪酬的决定因素
①在现实中，首席执行官的薪酬是由董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势，最为重要的是，企业希望自己在短期中和长期中达到一个什么样的位置
②首席执行官也能对董事会成员产生很大的影响公司所给报酬基于职位的复杂程度（控制幅度、直接负责的职能部门的数量、管理层级）
①职位标识
②职位概要
③职责
④任职者权限
⑤绩效标准
⑥工作条件
⑦任职资格说明书
任职资格说明书的编写
①针对受过培训者和未受过培训者编写的任职资格说明书
②基于主观判断编写的任职资格说明
③基于传统分析编写的任职资格说明
人员需求预测
①趋势分析
②比率分析
③三点分析
候选人的内部来源
优
①提前了解了候选人的优劣
②准确了解了候选人的技能
③候选人对组织有更高的忠诚度
④提高员工士气
⑤提高效率，减少培训时间
缺
①其他员工未能晋升的不满
②面试无关人员浪费时间
③“近亲繁殖”可能会导致不思进取
寻找内部候选人
①职位空缺公告
②再次雇佣离职员工
③继任计划（人力资源信息系统）
与测试有关的一些基本概念
信度Reliability：
指的是测试的一致性。一项有信度的测试是指一个人参加两种不同形式的同一测试时，或者是在两个不同的时候参加同一项测试时，能够得到具有一致性的测试成绩。
目标管理法
能够把评价者和被评价者的注意力紧紧地吸引到双方都认可的绩效目标上来
比较费时
各种绩效评价工具的主要优缺点
1
1
1
1
1
1
10保护员工的健康和身体状况
人力资源管理经理主要职能
①直线职能
②协调职能
③人事（协助与建议）职能
举例说明人力资源管理的概念和技术对于所有的管理者来说都是有用的？
收集职位分析信息的方法？
①访谈法。
②问卷调查法。
③观察法。
④参与者工作日记或工作日志法。
⑤量化的职位分析技术。
⑥基于互联网的职位分析。
编写职位描述
绩效评价的步骤
①界定员工所担任职位以及工作绩效标准
②评价绩效
③反馈面谈
有效实施绩效评价的五项基本原则
①了解绩效评价中可能存在的问题
②运用正确的绩效评价工具
③记录工作日志
④达成双方认同的绩效改进计划
⑤公平
应当由谁来进行绩效评价？
①直接上级、下级
②同事
③评价委员会
④自我评价
⑥360°绩效反馈
如何进行绩效评价面谈
面试的类型
①甄选面试
②绩效评价面谈
③离职面谈
五大人格
①外向型→能干、热心的倾向
②情绪稳定性（神经质）→焦虑、不安全感
③宜人性→信任、顺从、仔细、温柔
④责任感→成绩和可靠性
⑤经验开放性→充满想象力、与众不同
那些错误会影响面试作用的发挥？
①第一印象（匆忙判断）
②不能准确把握职位要求
③求职者面试顺序（对比）误差和雇佣压力
③行动学习action learning
（能够使管理培训者可以全日制地到其他部门分析和解决问题的培训技术）
脱产管理培训的开发技术
①案例研究法casestudy method
②管理游戏management games
③外部研讨会
④大学提供的各种项目
⑤角色扮演role playing
⑥行为模仿behavior modeling
①根据客观的工作数据进行面谈
②不要指责员工
③鼓励员工多说话
④达成一致
如何批评一位下属
①确保你的批评方式能够让下属人员维护自己的尊严
②不仅要在私底下批评，并且批评需要有建设性
③注意通过定期提供反馈来避免对员工形成每年一次的“重大打击”
④千万不要说一个人“总是”错的
⑤批评还须尽量客观，不带个人偏见
绩效评价与绩效管理
⑦企业大学
⑧高层管理人员教练
培训效果的衡量
①受训者对培训项目的认可程度
②培训中掌握到的原理、技能、事实
③工作中行为的改变
④培训项目取得的最终成果
绩效管理、绩效评价的概念
绩效管理→一个保证员工的绩效持续的支持组织战略目标实现的过程。
绩效评价→设定工作标准、评价绩效、向员工提供反馈以激励、改善和持续他们的绩效表现。