多元化战略理论
多元化战略概述
多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。
有的还称为多角化战略。
现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。
该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。
20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。
“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。
同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。
事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。
在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。
如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。
二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
上市公司多元化经营战略的理论与实践
上市公司多元化经营战略的理论与实践在市场经济的背景下，上市公司多元化经营已经成为一种主流的经营策略。
随着经济的不断发展，越来越多的上市公司开始采用多元化经营来增加公司的收益和规模，以及降低风险。
本篇文章将探讨上市公司多元化经营战略的理论与实践。
一、多元化经营的概念多元化经营是指企业通过收购或自主开发新的产品、服务或业务范围的扩张，以降低经营风险和提高公司的规模和竞争优势的经营策略。
通过多元化经营，企业可以将业务风险分散在不同的业务领域中，从而降低公司的整体风险。
例如，一家制药公司，可以尝试进入医疗器械或保健品业务领域，以减少因单一业务领域的风险。
二、多元化经营的理论基础多元化经营的理论基础主要来源于现代企业理论中的资源基础理论和核心竞争力理论。
资源基础理论认为，企业的资源和能力表现为企业的核心竞争优势。
通过多元化经营，企业可以从不同的产业领域中获取新的资源和能力，从而提高整体竞争优势。
例如，电子公司可以通过收购半导体公司来拓展电子器件和芯片技术的垂直整合。
核心竞争力理论认为，企业的核心竞争力来源于对市场和消费者需求的深刻理解和满足。
通过多元化经营，企业可以通过满足不同领域的客户需求来提高整体核心竞争力。
例如，零售企业可以通过收购母婴用品企业和玩具企业来扩大市场份额。
三、多元化经营的实践多元化经营的实践必须建立在企业的战略分析、风险评估和投资价值评估的基础上。
以下是多元化经营的实践过程：1.战略分析公司必须在寻求多元化经营之前进行深入的市场和竞争对手分析。
该分析将透彻了解各个产业的销售趋势和竞争动态，并评估持续性和增长潜力。
2.风险评估企业必须识别潜在的风险和风险抵消优势。
这将有助于企业确定收购活动和公司发展战略的投资利润和可持续性。
3.投资价值评估企业必须评估各种潜在并购机会的投资价值。
该评估将考虑并购公司的资产负债表，并项目其潜在的收益和风险因素。
四、多元化经营的挑战和风险尽管多元化经营可以有效降低企业风险，但企业必须意识到多元化经营带来的潜在挑战和风险，例如：1.资源分散企业可能会面临来自不同领域的管理难题。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
多元化战略
多元化战略作者：严雨凡来源：《中国集体经济》2021年第29期摘要：自安索夫提出多元化戰略以来，多元化战略已经成为大规模国际化企业的主流选择，在全球化浪潮的冲击下，中国的企业站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的选择。
小米2014年在雷军的带领下，启动了“生态链”战略，展开了E-EPIC商业模式。
文章从多元化战略理论切入，对小米多元化战略的动因进行分析，运用横向同比分析法和比率分析法从财务角度审视了小米多元化战略的实施成果，然后借以SWOT分析总览了小米公司的发展概况。
关键词：多元化战略;小米;生态链一、多元化战略理论（一）多元化战略的含义多元化战略是指企业的产品或者业务涉及多个领域，同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
多元化战略是由著名的战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，20世纪70年代曾风靡一时，各国企业都争先恐后地实践这一战略。
70年后的今天，多元化战略已经成为大规模国际化企业的一种主流选择。
在全球化浪潮的冲击下，中国的企业站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的选择。
（二）多元化战略与集中化战略多元化战略与集中化战略都是发展型战略。
选择集中化战略的企业通常主攻某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场区段或某一个地区市场，这样能够使得企业集中资源和力量更好地服务于特定的目标群体，也方便调查，易于评价。
缺点是可获取的整体市场份额受限同时还面临着技术创新及替代品的冲击。
合理的横向多元化可以实现资源的最佳配置，摊薄固定成本;纵向的多元化可以整合上下游企业，形成产业链，增强企业的盈利能力，降低现金流量风险。
二、小米的成长史（一）小米和它的“米粉”2010年4月，小米创始人雷军在北京创立小米科技有限责任公司（MI），小米以其高性价比的手机作为载体，以独立开发的MIUI系统为核心，通过小米商城、主题商店、多看阅读等内置软件强化用户体验。
在2010年8月MIUI的发布会上，雷军声称保持一周一次的升级速度，远超苹果的一年以及安卓的一个季度，十分具有诱惑力。
公司发展战略规划的企业多元化战略
公司发展战略规划的企业多元化战略企业多元化战略是指公司在发展战略规划中采取多方位、多领域的发展路径，以扩大市场份额、降低风险、促进企业成长。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业多元化战略成为了企业不可或缺的重要组成部分。
通过实施多元化战略，公司可以利用各种资源和优势，实现跨领域、跨行业的发展，提高企业的竞争力和盈利水平。
多元化战略的形式多元化战略可以表现为产品多元化、市场多元化、技术多元化、地域多元化等形式。
在实施多元化战略时，企业需要根据自身发展需求和市场环境，选择最适合的多元化方式，制定相应的战略规划。
产品多元化产品多元化是指企业将现有产品线扩展至相关、相互补充或互相支持的领域，以增加产品的差异化竞争力，满足更广泛的市场需求。
通过产品多元化，企业可以降低单一产品带来的风险，扩大市场份额，提高公司盈利能力。
市场多元化市场多元化是指企业将产品销售目标扩展至不同行业、不同地区或不同国家，以降低市场风险、减少依赖性，实现全球化发展。
市场多元化可以帮助企业应对不同地区的市场波动，实现更加稳定和长久的生存和发展。
技术多元化技术多元化是指企业在产品的研发和创新方面进行多方面投资和开发，使企业在技术水平上具备多样性和多层次的优势，增强企业核心竞争力。
技术多元化不仅可以满足不同的市场需求，还可以打破技术瓶颈，提高企业的创新能力和市场竞争力。
地域多元化地域多元化是指企业将业务范围扩展至不同地区、不同国家或不同洲际，以获得更大的市场份额和更广阔的发展空间。
地域多元化可以降低公司对单一地区市场的依赖，分散市场风险，实现对全球市场的全面覆盖。
多元化战略的意义实施多元化战略对企业发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：1.降低风险：多元化战略可以使企业在经济周期波动或某一个市场出现问题时，通过其他领域的盈利来抵消损失，降低整体风险。
2.拓展市场：多元化战略可以拓展企业的市场份额，开发新的业务领域和市场机会，实现持续增长。
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。
这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。
例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。
这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。
二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。
企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。
例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。
2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。
2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。
例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。
三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。
例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。
这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。
5.1.3多元化战略
5.1.3多元化战略斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。
”即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。
1．多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50 年代提出。
多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。
一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。
Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。
Berrv(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行业种类。
不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。
Pitt和Hopkins(1982)则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。
之后，多元化战略概念多从战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。
而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少。
Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，多元化是企业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系及其他管理流程变化。
此时，随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义。
多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为。
多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。
多元化经营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。
2．多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同，造成各个多元化公司的具体类型也不同。
图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系。
公司层多元化战略(2篇)
第1篇摘要：随着全球经济一体化的不断加深，市场竞争日益激烈，企业为了在竞争中立于不败之地，纷纷寻求多元化发展战略。
本文从公司层多元化战略的定义、类型、优势、风险及实施策略等方面进行探讨，旨在为企业提供多元化战略的参考和借鉴。
一、引言多元化战略是企业为了实现可持续发展，通过调整产业结构、拓展市场领域、优化资源配置等方式，实现企业价值最大化的一种战略选择。
在当前经济环境下，多元化战略已成为企业提升竞争力、规避风险的重要手段。
二、公司层多元化战略的定义公司层多元化战略是指企业在原有主营业务基础上，通过跨行业、跨地区、跨领域等方式，拓展新的业务领域，实现企业多元化发展的战略。
该战略的核心在于企业利用自身资源、技术、品牌等优势，跨越原有业务领域的限制，实现企业整体价值的提升。
三、公司层多元化战略的类型1.横向多元化战略：企业在同一产业链上拓展新的业务领域，如从生产制造向销售、研发、服务等环节延伸。
2.纵向多元化战略：企业在产业链的上下游拓展业务，如从原材料采购向产品加工、销售等领域延伸。
3.跨行业多元化战略：企业进入与原有业务完全不同的行业，如从制造业转向服务业。
4.跨地区多元化战略：企业将业务拓展到新的地理区域，如从国内市场拓展到国际市场。
5.跨领域多元化战略：企业进入与原有业务领域相关度较低的新领域，如从科技领域进入文化产业。
四、公司层多元化战略的优势1.分散风险：通过多元化战略，企业可以将风险分散到多个业务领域，降低单一业务领域的风险。
2.提升竞争力：多元化战略有助于企业形成差异化竞争优势，提高市场占有率。
3.实现规模效应：多元化战略有助于企业实现规模效应，降低生产成本，提高盈利能力。
4.优化资源配置：多元化战略有助于企业整合资源，提高资源利用效率。
5.提升品牌价值：多元化战略有助于企业树立多元化、创新型企业形象，提升品牌价值。
五、公司层多元化战略的风险1.战略风险：多元化战略可能导致企业战略方向不明确，影响企业核心竞争力。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
的多元化战略
海尔(de)多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同(de)产品或服务(de)一种.多元化战略是相对企业专业化经营而言(de),其内容包括：产品(de)多元化、市场(de)多元化,投资区域(de)多元化和(de)多元化.其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有(de)产品市场为中心,向方向扩展事业领域,也称水平多样化或专业多样化.横向专业化由三种类型：（1）市场开发型,即以现有产品为基础,开发新市场.（2）型,即以现有市场为主要对象,开发与现有产品同类(de)产品；（3）产品、市场开发型,即以新开拓(de)市场为主要对象,开发新产品.这种战略由于是在原有(de)市场、产品基础上进行变革,因而产品内聚力强,开发、生产、销售技术关联度大,管理变化不大,比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大(de)大型企业.这是指虽然与现有(de)产品、市场领域有些关系,但是通过开发完全异质(de)产品、市场来使事业领域多样化.这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化.这是指以现有事业领域中(de)研究技术或生产技术为基础,以异质(de)市场为对象,开发异质产品.由于这种多样化利用了研究开发能力(de)相似性、(de)共同性,设备(de)类似性,能够获得技术上(de)相乘效果,因而有利于大量生产,在产品质量、生产成本方面也有竞争力.而且,各种产品之间(de)用途越是不同,多样化(de)效果越是明显.但是,在技术多样化(de)情况下,一般来说销售渠道和促销方式是不同(de).这对于(de)竞争是不利(de).这种类型(de)多样化一般适合于技术密集度较高(de)行业中(de)大型企业.（2）市场营销关系(de)多样化.这是以现有市场领域(de)营销活动为基础,打入不同(de)产品市场.市场营销多样化利用共同(de)销售渠道、共同(de)顾客、共同(de)促销方法,共同(de)和知名度,因而具有销售相乘(de)效果.但是,由于没有生产技术、设备和原材料等方面(de)相乘效果,不易适应企业(de)变化,也不易应付全体产品同时老化(de)风险.这种类型(de)多样化适合于技术密度不高,市场营销能力较强(de)企业.（3）资源多样化.这是以现有事业所拥有(de)物质基础为基础,打入异质产品、市场领域,求得资源(de)充分利用.这是从与现有(de)事业领域没有明显关系(de)产品、市场中寻求成长(de)策略,即企业所开拓(de)新事业与原有(de)产品、市场毫无相关之处,所需要(de)技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得.复合多样化可以划分为以下四种类型：（1）资金关系多样化.这是指一般关系(de)资金往来单位随着融资或增资(de)发展,上升为协作单位.（2）人才关系多样化.当发现企业内部具有专利或特殊人才时,就利用这种专利或技术向新(de)事业发展.（3）信用关系多样化.这是指接受金融机关(de)委托,重建由于资本亏本濒临破产(de)企业或其它经营不力(de)企业.（4）联合多样化.这是指为了从现在(de)事业领域中撤退或者为了发展为大型(de)事业,采用资本联合(de)方式进行多样化经营.二、海尔集团简介海尔集团创立于1984年,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭(de)集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元(de)全球化集团公司,多年稳居中国企业500强前列.海尔要创造互联网时代(de)世界名牌.海尔抓住互联网(de)机遇解决这一挑战,积极探索实践“人单合一双赢模式”,通过“倒三角”(de)组织创新和“端到端”(de)自主经营体建设,实现从“卖产品”到“卖服务”(de)转型,创造出差异化(de)、可持续(de)竞争优势.引领潮流(de)研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准(de)零突破.海尔累计已经参与了61项国际标准(de)起草,其中27项标准已经发布实施.海尔通过标准输出,带动整个产业链(de)出口.零距离下(de)虚实网融合——海尔在国内市场有强大(de)市场营销网络优势,并与互联网进行充分(de)融合,以“零距离下(de)虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求(de)竞争力.零库存下(de)“即需即供”——改变传统企业以产品为中心(de)发展模式,实施以用户为中心(de)即需即供大规模定制,实现了“零库存”和“零应收”.三、海尔集团(de)五力模型分析（一）供应商议价能力供应商(de)议价能力大,因为白色家电零部件(de)关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如生产空调压缩机(de)广东美芝,广州万宝；生产冰箱压缩机(de)背景恩布拉克雪花和扎努电气；升班微波炉磁控管(de)上海松下,天津LG电子等,国内厂商还没有掌握家电零部件(de)关键技术,所以议价(de)余地小.（二）购买者(de)议价能力大海尔建立了全国性自由营销网络,相对于多数需要依靠各地(de)销售商(de)家电企业来说更具有竞争力.但即使是厂商自建(de)销售网络目前只能覆盖到大中城市,三四级城市及农村地区还得主要依赖区域销售商.因此,厂商一定程度上要受销售商(de)控制.此外,家电领域同质化现象严重,生产(de)厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈,所以买者(de)议价能力大.（三）新进入者威胁我国家电产业(de)发展已有20多年(de)历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战(de)洗礼,已基本进入了微利竞争(de)时代,所以一般实力不够雄厚(de)企业是不敢轻易涉足(de).但现有厂商相互渗透其它产品领域(de)多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美(de).小家电行业由于进入门槛低,标准限制小,投资较少,生产建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入威胁更大.（四）、替代品(de)威胁家电可能(de)替代产品将是更加人性化、智能化合信息化(de)产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化(de)需求,以及能否适应世界能源环保要求.目前我国消费者(de)消费水平普遍不高,产品(de)更新换代速度不会很快,而且海尔早在几年前就致力于将产品组件想世界能源环保要求靠拢,因此就目前情况而言,来自替代品(de)威胁不大.（五）、同业竞争者(de)竞争程度我国家电整体产业(de)竞争状态时厂商面临上下游两面挤压,议价余地不大.现有厂商之间产品同质化现象严重,价格战激烈.而大厂间相互切入对方(de)产品领域,进一步蚕食了整体家电产品(de)平均利润.受零部件专利技术(de)限制,产品利薄.家电市场(de)产品增长率已不高,只维持稳定(de)增长,利润空间不大.以此观之,我国家电产业(de)内部竞争相当激烈,家电厂商面临来自全方位竞争者(de)严峻挑战.四、海尔(de)多元化战略1、多元化发展(de)历程（1）单一产品——电冰箱自1984年到1991年底7年(de)时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营企业.1991年海尔集团销售收入亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家.同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来.（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器.到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年(de)时间进入电冰柜、空调行业.并成功地经营成为中国(de)名牌产品.1994年海尔集团销售收入亿元,利润2亿元,分居全国轻工行业第二和第十二名.（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月,海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂(de)青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业.其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品.1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品.到此,海尔集团(de)经营领域扩展到全部白色家电行业,其时间是两年.（4）全部家电——白色家电、黑色家电1997年9月,海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品,正式进入黑色家电领域.到此,海尔集团几乎涉足了全部(de)家电行业,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元(de)企业,与此同时,海尔集团还控股青岛第三制药厂,进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品,进入家居设备行业.（5）进军知识产业1998年1月,海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发；4月25日,海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用；6月20日,海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发.这表明,海尔集团开始进入知识产来,而且上述知识产业(de)产品都是海尔集团未来发展所需要(de),两者形成一体化关系.2、海尔多元化(de)特点（1）根据企业能力控制多元化(de)节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化(de)节奏相配合,即一般时,节奏就慢一些,能力较高时,节奏就快一点；二是随着企业能力(de)提高,多元化(de)节奏也逐步加快.（2）根据行业相关程度进入新行业多元化经营(de)成功率与老新行业之间(de)相关程度呈正相关,即相关程度高,成功率高,相关程度低,其成功率低.海尔集团(de)多元化正是根据行业相关程度,从高相关,到中相关,再到低相关发展.五、海尔多元化战略总结从1991年海尔开始(de)多元化虽然并没有带来业绩(de)提高.但是,从某种程度上来说,海尔(de)多元化有很多值得学习(de)地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功(de)关键.青岛海尔(de)相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低(de)变化过程,其成功率与行业之间(de)相关程度表现出明显(de)正相关关系.同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败(de)原因是运营风险巨大.首先,多元化经营战略必然会分散企业(de)资源,从而影响企业主业(de)深度经营.因为不同行业具有完全不同(de)经营特点和经营环境,企业对非相关行为(de)业务既难以适应和把握,又分散了原有主业(de)精力.其次,我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务(de)能力,无法适应不相关业务领域(de)竞争.企业在进行非相关多元化经营之前,所具备(de)“相关”资源主要是资金,原来所具有(de)技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新(de)领域几乎无关.再次,市场机制(de)不完善和管理能力(de)欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要(de)技术、人力资源和销售渠道.由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配(de)核心能力,且在短期内不能完善众多(de)资源组合,因而引发了诸多风险.又由于对风险不能很好地控制,因而非相关多元化经营最终走向失败.参考文献：1、海尔多元化分析2、海尔多元化战略管理分析过程3、多元化战略理论4、海尔多元化战略。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义.1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择.⑴该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
⑵1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
⑶同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。
随着多元化战略的深入发展,多元化战略定义越来越明确。
[们笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化M—6]（二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型:水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型.赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。
多元化战略理论文献综述
H.I.Ansoff（安索夫）
多元化是由美国著名的企业战略家Ansoff 1957年提出 来的。他认为企业用新的产品开发新的市场即为多元化 经营，因而多元化经营一般需要新的设备和新的技术， 最终使企业的业务结构和组织结构发生变化。
Ansoff主要从产品的种类数量来定义多元化，但没有考 虑到相关产品、不相关产品以及跨行业产品生产的多元 化程度的异质性。
M.Gort（哥特）
1962年M.Gort从产品市场的异质性对企业多元化提出了 更准确的定义:多元化是指单个企业所经营活动的产品 市场是异质性的。
异质性通过产品的交叉需求弹性来衡量，如果两种产品 的可替代性较低，且短期内生产两种产品的资源难以互 相的转移，则这两种产品是异质的。
A.D.Chandler（钱德勒）
企业管理 2010级 余敏
引言 多元化战略内涵综述 多元化战略的分类 多元化经营行为的理论解释 多元化战略理论的现有相关研究 研究趋势展望
不要把鸡蛋放在一个篮子里
多元化
管理一组业务的战略 企业通过兼并、收购、重组等手段进入相关或无关的产
业领域来加速自身成长和扩张性经营活动。
多元化经营的企业能够通过三种机制获取市场力量：
掠夺定价
相互克制
相互购买
（三）内部市场理论
内部市场理论源于交易成本理论，企业进行外部交易时， 由于信息不对称的存在，往往会承担较高的成本，而内 部资本市场能够容易获取相对全面的信息，从而使内部 市场具有更高效率的资源配置和大幅度的降低交易成本。
细化Wrigley分类
Capon
根据市场专业化程度
（一）Ansoff(1957)从企业多元化经营的产品方向
多元化战略理论课件
目录
• 多元化战略理论概述 • 相关多元化战略 • 不相关多元化战略 • 混合多元化战略 • 多元化战略的风险与挑战 • 多元化战略的未来发展
01
多元化战略理论概述
多元化战略的定义
多元化战略定义
多元化战略是指企业通过开发新产品 、开拓新市场、扩大经营范围等方式 ，实现经营业务的多样化，以降低经 营风险、提高企业竞争力。
为应对市场不确定风险，企业应加强市场调研和趋势分析，提高对市场变化的敏感度和应对能力，同 时建立灵活的决策机制，以便及时调整多元化战略。
06
多元化战略的未来发展
数字化时代的多元化战略
数字化转型
随着数字技术的快速发展，企业 需要将数字化转型作为多元化战 略的重要组成部分，利用大数据 、人工智能等技术提升业务效率
环境保护、员工福利等议题。
02
绿色发展
企业需要将绿色发展理念融入多元化战略中，通过环保技术的创新和应
用，推动产业升级和转型，实现经济效益和环境效益的双重目标。
03
共享经济
企业可以利用共享经济的模式实现多元化发展，通过共享平台整合社会
闲置资源，提高资源利用效率，同时为消费者提供更多样化的产品和服
务。
谢谢观看
多元化战略的实质
多元化战略实质上是一种企业成长和 扩张的方式，通过多元化经营，企业 可以分散经营风险、提高资源利用效 率、增强市场影响力。
多元化战略的分类
相关多元化与非相关多元化
相关多元化是指企业在现有产品或服务的基础上，向相关领域或市场拓展，非相关多元化则是指企业进入完全不 相关的领域或市场。
水平多元化与垂直多元化
跨国多元化
指企业在全球范围内实施多元 化战略，涉足不同的国家和地 区，实现跨国经营和全球扩张
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② 当某一类产品所占比重在95%与70%之 间时，该企业为主导产品型；
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多元化战略理论回顾
③当任何一类产品所占比重都小于70% ，但产品相关时，该企业为相关产品型；
④条件同③但产品无关时，该企业为无 关产品型。显然，后三种为多元化类型。
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多元化战略理论回顾
在第四个阶段，与多元化战略相适应， 产生了总公司本部和事业部——简称“事业部 制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最 合理的基本组织结构形式。
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多元化战略理论回顾
关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四 类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标 ；2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多， 远超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司 遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会， 也可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多 元化前景都不明朗时，也可能多元化。
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多元化战略理论回顾
安索夫在书中还提出“协同性”（Synergy ）的概念，指两事物若有机结合则可超过简 单相加的力量，即“2+2=5的效果”。
他认为企业多元化发展时要最大限度利 用协同性。
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多元化战略理论回顾
安索夫在书中还提出关于多元化的类型 ：
1、水平多元化，指针对与老顾客同类的 顾客开发出新产品。
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多元化战略的含义和分类
对多元化企业，西方学者有进一步的分类 ，其中尤为著名的是美国学者赖利-鲁迈特的分 类。它们的分类是基于两个指标：专业化率（ SR）和相关率（RR）。专业化率是指企业最 大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。 相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的 经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具 体的分类见下表。
企业多元化战略是指企业在原主导产业范 围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化 经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化经营意味着企业将组织新的发 展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资 源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产 品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地 会带来风险。
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多元化战略理论回顾
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（ A。D。Chandler,Jr.）发表专著《战略与结 构——工业企业发展的历史阶段》，在学术 界及工业界引起极大反响。
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多元化战略理论回顾
他认为美国企业的成长一般都经历了四 个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生 了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战 略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩 展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经 营战略。
2、垂直一体化。
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多元化战略理论回顾
3、同心（Concentric）多元化，指以企 业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类 ；销售技术相关型、销售相关型、技术相关型 。
4、混合型（Conglomerate）多元化，指 向不相关的多种行业发展。安索夫认为，，同 心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低 的风险性。
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鲁迈特的多元化战略分类
类型
专业化SR≥95％
主导型
70％≤SR≤95 ％
主导集约型 主导扩散型
相关型 SR<70％ RR≥70％
垂直统一型 关联集约型 关联扩散型
无关型 SR<70％ RR<70％
特征
除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 垂直统一率VR（Vertical Ratio）>70％。
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多元化战略的含义和分类
多元化是与专业化相对应的一个概念，从经 营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售 额占企业销售总额的比例”，而某类产品的产品 类别划分依照《国际标准产业分类（ISIC）中的 四位数行业标准。我国也有类似的分类标准以及 GB/T4754-94《国民经济行业分类与代码》，当 上述比例为95%~100%时，我们称其为专业化战 略，当比例小于95%时，则称为多元化。
多元化战略的含义和分类
多元化经营是企业开拓经营空间，建立 新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及 多元化的企业都以失败而告终。
多元化经营作为一种战略，本身不存在 正确与错误之分，一种发展战略的成功还是 失败，关键是对自身资源和能力的分析和有 效运用以及适应战略的相关条件。
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多元化战略的目标、风险和时机
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一、多元化战略目标
企业由于经营环境、拥有的资源、自身 能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多 元化的动机就不同。康荣平等认为，多元化 战略的目标分为六种，每种目标及关键性条 件见下页表
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多元化战略理论回顾
1970年，赖利（L.Wrigley）在哈佛商学 院完成了他的博士论文《事业部制与多元化 》，在企业多元化研究中迈出重要一步，提 出了多元化程度的测量方法及类型划分。
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多元化战略理论回顾
赖利提出，以一个企业的某一产品占销售 的比重大小，即专业化率（Specialization ratio）来测量该企业的多元化程度：
除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 各个项目没有联系。
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安索夫的多元化战略分类
多元化经营战略
水 平 型
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垂
同心圆型
直
混
一 体 化
销 售与
合
销
技型
售
术
技
相
相
术
关
关
相
型
型
关
多元化战略的含义和分类
多元化战略理论
路漫漫其悠远 2020/4/3
企业多元化战略及其 配套举措
路漫漫其悠远
多元化战略理论回顾
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff) 于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《 多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948 年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他 们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长 ；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化 。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名 于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。