中国奇瑞汽车股份有限公司竞争战略浅析
奇瑞汽车的核心竞争力识别及培育
奇瑞汽车的核心竞争力识别及培育作者：缪羽来源：《商情》2015年第14期【摘要】奇瑞公司作为我国最大的自主品牌汽车企业，其成功源自于企业的核心竞争力。
通过对奇瑞公司的行业竞争分析和企业内部分析，并根据可持续性竞争力标准进行分析，可识别其核心竞争力是自主创新。
面对市场竞争，奇瑞应通过技术、营销和品牌方面的进步，打造和巩固企业的核心竞争力。
【关键词】奇瑞公司核心竞争力市场竞争一、奇瑞汽车概况奇瑞汽车股份有限公司是一家从事汽车生产的国有股份制企业，1997年1月8日注册成立，总部位于安徽芜湖。
公司以打造“国际品牌”为战略目标，经过十八年的发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，上市产品覆盖十一大系列共二十一款车型。
奇瑞以“安全、节能、环保”的产品原则，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
二、行业环境分析（一）新进入者威胁由于国内现有汽车市场趋于饱和，以及受政府出台的有关限制汽车尾气排放和耗油量的政策影响，使得汽车行业的新进入者威胁较低。
伴随着科技的快速发展，汽车产品的更新换代加快，生产和研发所需要的资金数量大，加大了新进入者的障碍。
但是一旦出现革命性的科技突破，新进入的创新型企业会带给传统生产厂商巨大冲击。
（二）卖方和买方的议价能力由于汽车生产零部件供应商数量众多，且供应集中度不高，因此降低了供应商还价的能力，也为汽车生产成本的降低提供了可能。
汽车市场饱和，产量相对过剩，厂商的库存压力日益加大，消费者持币待购状况不断加剧，买方的议价能力相应提高。
但对于质量高、品质好、销售紧俏的国外品牌汽车，由于需求量大，甚至会出现加价提车的现象。
（三）替代品威胁私家车拥有量的激增，导致城市交通拥堵，停车困难等问题，降低人们的购买欲。
此外，随着公共交通的推广，以及动车、高铁的大量建设，便利了人们的外出，对于汽车行业的威胁很大。
奇瑞控股的发展趋势
奇瑞控股的发展趋势
奇瑞控股是中国的一家汽车制造商，其发展趋势受到市场竞争、技术创新和政策环境等因素的影响。
以下是奇瑞控股的发展趋势：
1. 市场竞争：作为中国汽车市场的竞争对手，奇瑞控股需要面对国际知名汽车品牌的竞争。
其发展趋势将受到市场份额的变化、销售额的增长以及品牌形象的提升等因素的影响。
2. 技术创新：奇瑞控股致力于技术创新，不断提高汽车产品的质量和性能。
其发展趋势将受到技术研发投入的增加、新技术应用的推出以及与供应商和合作伙伴的合作等因素的影响。
3. 政策环境：中国政府对新能源汽车的支持和推动力度日益增强，这将对奇瑞控股发展新能源汽车业务产生积极影响。
奇瑞控股的发展趋势将受到国家政策的引导、补贴政策的变化以及环保标准的提高等因素的影响。
4. 国际市场扩张：奇瑞控股在国内汽车市场的竞争激烈，因此寻求在国际市场的扩张成为其发展的重要趋势之一。
奇瑞控股的发展趋势将受到出口销售额的增长、海外合作伙伴的拓展以及与国外品牌的合作等因素的影响。
总体而言，奇瑞控股的发展趋势将受到市场竞争、技术创新和政策环境等多方面因素的影响。
在这些趋势的驱动下，奇瑞控股将在汽车制造业务、新能源汽车市
场和国际市场扩张等方面继续追求发展和创新。
奇瑞汽车股份有限公司的优势战略及启示
奇瑞汽车股份有限公司的优势战略及启示□吴逢庆 刘 林【摘 要】奇瑞汽车股份有限公司在金融危机面前表现出色,本文通过挖掘该公司的优势战略,即自主国际品牌战略、绿色企业战略、知识产权战略、人才培养战略,分析各战略的价值,从中得出一些启示,以供企业参考。
【关键词】奇瑞;战略;绿色企业;知识产权;自主国际品牌【作者简介】吴逢庆(1984～),男,合肥工业大学管理学院硕士研究生;研究方向:决策科学与技术刘林(1964～),男,合肥工业大学管理学院副教授,硕士生导师;研究方向:决策科学与技术 一、引言2008年,在全球金融危机的冲击下,全球有不少公司倒闭。
据中国评论新闻预计,2009年全球企业倒闭数字将创纪录,仅在欧洲就可能有20万家公司面临破产命运,美国倒闭的企业也将激增。
在汽车方面,美国三大汽车巨头也困难重重。
过去几个月,他们一直在游说美国国会和白宫,请求获得政府救助。
然而,奇瑞汽车股份有限公司(以下简称“奇瑞”)一个中国自主品牌的民族汽车公司,在这场危机下,却有着惊人的表现,就在外界对汽车产业的未来充满担忧时,奇瑞公司的董事长满怀信心地表示:“金融危机是当前全球汽车企业共同面临的困难,但在奇瑞看来,这场危机是自主品牌加快优化升级步伐的机遇,我们不仅做好了‘过冬’的准备,还希望在这个冬天里蓄势待发,为新一轮发展奠定基础。
”[1]是什么让奇瑞如此自信乐观?归根到底,是奇瑞有着一套长远的战略,这套战略体现了奇瑞的可持续发展思想。
二、奇瑞优势战略分析可以说,奇瑞的战略内容十分丰富,我们主要从自主国际品牌战略、绿色企业战略、知识产权战略、人才聚集培养战略等优势战略进行分析研究。
(一)自主国际品牌战略。
奇瑞自成立以来,一直坚持发扬“自立自强,创新创业”的精神,坚持以“聚集优秀人力资本,追求世界领先技术,拥有自主知识产权,打造国际知名品牌,开拓全球汽车市场,跻身汽车列强之林”为奋斗目标。
2008年7月,奇瑞成为国家第一批“创新型企业”,建设了高水平的试验中心。
奇瑞汽车战略制定SWOT分析
（六）SWOT 战略分析矩阵表
将战略四要素分别列于 SWOT 分析矩阵中，对他们的不 同组合进行综合分析，奇瑞汽车公司在应对环境机会和威 胁时的四种战略组合，分别是机会与优势的组合 ( SO) 、 机会与劣势的组合 ( WO) 、威胁与优势的组合 ( ST) 、威 胁与劣势的组合 ( WT) ，分析结果如下：
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行 综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 通过SWOT分析,了解企业的内部环境与外部环境的关系程 度和共同作用,明确自身的战略地位,为企业下一步选定采 取什么样的战略奠定基础,并使企业能适应多变的市场,更 好的生存，以获得长久的发展优势。
3、 继续走国际化道路 在做实本土化市场基础上，通过与国际一流企业的资本与 技术合作，全面进入全球市场，尤其是欧美等发达国家市 场。 4、积极上市融资 在企业总资产和流动资金达到一定程度时，选择适当时机 争取上市，以更大程度的吸收投资，满足企业快速发展对 资金的需求。
5、走人才国际化战略 制定人才培养和引进的人力资源规划，通过各种途径培养 一支具有国际化视野和国际资源整合能力的管理团队。 6、加强企业文化建设 公司应倡导和培育观念创新、管理创新和用心做事的企业 文化，使员工个人价值与公司整体目标相统一，提高公司 凝聚力，吸引更多的专业技术人才和管理人才。
3、资金缺口 根据奇瑞汽车日前披露的计划，未来数年内的发展将需要 至少 400 亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较 少。 4、股权结构不合理 奇瑞属国有性质企业，国有股最低占 51%，加管理层持 有一定比例股权，现阶段，奇瑞汽车公司改制成为最重要 的工作。理顺股东结构，建立完善的法人制度，是奇瑞参 与国际化竞争的必经之路。
奇瑞市场分析
奇瑞市场分析1. 引言奇瑞汽车是中国一家知名的汽车制造商，成立于1997年，总部位于安徽省合肥市。
作为中国汽车行业的领先企业之一，奇瑞汽车在国内外市场都拥有一定的影响力。
本文将对奇瑞汽车的市场进行分析，探讨其在竞争激烈的汽车市场中的优势和机遇。
2. 市场规模分析根据数据显示，中国汽车市场是全球最大的汽车市场之一，年销量达到数千万辆。
奇瑞汽车作为国内一家知名汽车制造商，受益于中国汽车市场规模的不断扩大，仍然具有广阔的发展空间和市场需求。
3. 竞争对手分析在中国汽车市场，奇瑞汽车面临着激烈的竞争，竞争对手包括上汽集团、长安汽车、广汽集团等知名汽车制造商。
这些竞争对手在产品质量、技术研发、营销推广等方面都具有一定优势，对奇瑞汽车构成了一定的竞争压力。
4. 品牌定位分析奇瑞汽车的品牌定位主要是面向中低端市场，产品定位在经济实惠型汽车领域。
奇瑞汽车致力于打造性价比高的汽车产品，吸引了一大批国内消费者的青睐。
5. 营销策略分析为了提升品牌知名度和市场份额，奇瑞汽车采取了多种营销策略，包括广告宣传、赞助活动、线上线下促销等手段。
通过不断提升品牌形象和产品质量，奇瑞汽车逐渐在竞争激烈的市场中脱颖而出。
6. 发展趋势展望在未来，随着中国汽车市场的不断发展和消费者对汽车品质的要求不断提升，奇瑞汽车将面临更大的挑战和机遇。
奇瑞汽车需要不断创新，提升产品质量，拓展市场份额，保持竞争力，实现可持续发展。
结束语综上所述，奇瑞汽车作为中国汽车行业的重要企业，具有较强的市场竞争力和发展潜力。
通过不断优化产品结构、提升品牌形象、创新营销策略，奇瑞汽车将在未来取得更大的成功和成就。
以上就是对奇瑞市场分析的内容，希望对读者有所帮助。
汽车行业企业管理：汽车企业竞争战略分析
汽车行业企业管理：汽车企业竞争战略分析
汽车企业在市场竞争中需要制定合适的竞争战略，以下是一些相关参考内容：
1. 差异化战略
汽车企业可以采取差异化战略，通过产品、品牌、服务等多个方面与其他竞争对手进行差异化，从而打造独特的品牌形象和产品体验，吸引消费者。
2. 成本领先战略
汽车企业可以通过优化生产流程、降低成本、提高生产效率等手段实现成本领先，从而在价格方面占有优势，引领市场。
3. 创新战略
汽车企业需要在产品设计、技术创新、渠道模式等方面进行创新，以满足市场不断变化的需求和变革，保持竞争优势。
4. 国际化战略
汽车企业可以通过进军国际市场、建立海外品牌、增加海外投资等手段扩大自己的市场份额和影响力，提高企业的国际竞争力。
5. 合作共赢战略
汽车企业可以与其他行业领导企业、相关企业以及研究机构合作，进行联合研发、共享资源、提高行业水平等方式提高自己的核心竞争力。
总之，汽车企业需要根据自身的实际条件和市场环境，设计合适的竞争战略，不断提高企业的核心竞争力，才能在市场竞争中取得胜利。
奇瑞公司的发展战略案例分析
奇瑞公司的发展战略案例分析商学院09级10班王东雪09号奇瑞公司的发展战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立，公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线，以2010年3月26日滴200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子牌子，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS 16949等国际质量体系认证。
多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比2008年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续7年成为中国最大乘用车出口企业。
从奇瑞公司的成功和商业模式中，我们可以清楚地发现几种竞争战略在其中所发挥的作用。
接下来我们逐一展开分析。
(一)奇瑞的低成本战略1. 供应链成本战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立。
奇瑞公司在1997~1999年的创业时期并没有生产整车，而是引进了一条福特的汽车发动机生产线，生产发动机。
在整车设计成功以后，这种发动机则成了奇瑞风云经济性轿车的核心部件。
在零配件上，奇瑞充分利用了国内为引进型国产化而发展起来的配套体系，使得零配件的国产化率达到了70%~80%，大大降低了成本。
2. 研发成本战略纵观奇瑞公司的发展史，可以清晰的看到其研发战略的主线，也就是从一开始的外包，到兼并再到联合设计。
最初的“风云一代”是出资请国外设计公司设计，在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来自一汽，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车的研制成本非常低，从而可采取比同类车低1/3的价格销售。
奇瑞汽车swot分析ppt
奇瑞公司已具备年产90万辆整
车、发动机和40万套变速箱的
2021生/3/10产能力。
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奇瑞公司 内部环境
奇瑞公司 外部环境
优势（S）
机会（O）
SO战略
劣势（W）
WO战略
威胁（T）
ST战略
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优势（strength）
➢ 奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力 、自主知识产权和核心技术；
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谢 谢 观 看
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是成为一家能为世界各个市场的消费者提供性价比最高、 节能、环保、安全产品的汽车制造公司。未来五年，奇 瑞汽车会在国内和海外市场有很大的发展。在国内市场， 会形成更为全面的产品系列，重点是要增大奇瑞在经济 型小车市场的份额。同时，我们还会努力向传统上为国 际品牌所垄断的中、高档市场进军，提升品牌。 在海外 市场，会实现从发展中国市场到发达国家地区的跨越。
展的方向。
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威胁（threat）
➢ 顾客对国产车的质量仍然持有相当的怀疑态度， 更倾向于外国车品牌；
➢ 外国车在中国具有相当大的市场占有率，奇瑞作 为国产品牌想要抢占市场占有率有着不小的难度 。
➢ 经济危机仍然没有过去，高达140亿的贷款对企 业是个不小的威胁。
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奇瑞汽车股份有限公司
奇瑞汽车股份有限公司于1997
年1月8日注册成立，现注册资
奇瑞汽车公司的企业竞争战略分析
奇瑞汽车公司的企业竞争战略分析第二章奇瑞公司的经营环境分析第一节奇瑞公司概况奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区—芜湖经济技术开发区。
占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。
公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和35万辆整车的生产能力。
前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。
2003年4月1 日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。
奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。
2001年3月，奇瑞(风云)轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列;于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流;“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。
同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。
也在当月，奇瑞产销首次突破一万辆，奇瑞成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段。
汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。
奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现第一批奇瑞轿车出口;2003年与伊朗合作正式进入实施阶段，还将计划在中东、南美等国以CKD方式合作建厂。
奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资己成为奇瑞公司重要的部分。
从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹊之志，早在2001年2月就通过了由国家轿车质量检测中心质量认证体系中心组织的1509001体系认证，2002年8月又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系—工50/TS16949标准认证的整车制造企业。
奇瑞市场分析
奇瑞汽车竞争力分析奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。
公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，2010年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。
奇瑞2001—2010历年销量、出口、排名以及市场份额年份销量(单位:万辆) 出口(单位:万辆) 排名市场2001* 2.816 18 1.2% 2002* 5.0155 15 1.5% 2003* 9.0367 0.12 10 2% 2004* 8.6568 0.8 9 1.7% 2005 18.5 1.8 7 6.4% 2006 30.5 5 4 5.9% 2007 38.1 11.98 4 6% 2008 35.6 13.5 5 5.5% 2009 50 4.76 7 4.8% 2010 68.2 9.2 5 6%“自主创新”是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。
从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。
目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。
奇瑞汽车战略分析报告0911
机会
•政策：国家出台的《汽车产业调整和振兴规 划》，都将大力扶植和支持汽车产业 •补贴：购置税减免和汽车下乡政策，国家补贴增 至50亿元 •市场：1、中国城市化进程加快，GDP将长期保持 稳定的增长速度；2、中国中产阶级崛起，购车热 潮高涨；3、乘用车市场发展迅速，汽车行业消费 潜力巨大
威胁
•竞争：1、国家放开汽车市场的行业保护，国 际品牌纷纷进入中国，竞争更加激烈；2、中 高级市场车型每年至少以5个以上的车型速度 增加 •成本：汽车行业利润越来越微薄，尤其是微 型车及经济型车
• 奇瑞的产品战略需要一种销售模式来支持
◎“多生孩子”----当新车越来越多时，企业必须及时采取应 对措施----选择一种适合多产品战略的销售模式。
• 分网的由来？
◎从国际上的经验来看，新车多了，企业有两种策略可以选择 。第1种策略是分网。以丰田汽车为代表，它在日本建立了五个 相互独立的销售渠道，每个渠道在全国建立自己的销售网络， 销售不同的丰田品牌汽车。
2007
2008 2009
奇瑞第100万台发动机下线
奇瑞中高端品牌 发布，目前拥有 4大产品品牌。
目录
奇瑞的历史和大事件 奇瑞销售情况分析 奇瑞公司SWOT分析
奇瑞重点战略研究
二、奇瑞公司 产品线布局
停产
1997年-2000年年底，奇瑞产品一直没有正常销售，直到2000年12月24日，挂靠上汽。当时，奇瑞汽车使用印有上汽标记的零件，所以无偿 1997年 2000年年底，奇瑞产品一直没有正常销售，直到2000年 12月 24日，挂靠上汽。当时，奇瑞汽车使用印有上汽标记的零件，所以无偿 划给上汽20%的股份，上汽被迫接受奇瑞。 划给上汽20%的股份，上汽被迫接受奇瑞。 但上汽对奇瑞提出“四不原则”。不投资、不参与管理、不承担风险、不分红。“四不”策略表明，上汽当时并不看好奇瑞。然而，奇瑞 但上汽对奇瑞提出“ 四不原则”。不投资、不参与管理、不承担风险、不分红。“ 四不” 在2001年2.8万辆车的销量和全国第九的排名，让上汽对当初的“强硬”和“走眼”颇为后悔。后来，上汽多次想增股控制奇瑞，却被奇瑞婉拒。 2001年2.8万辆车的销量和全国第九的排名，让上汽对当初的“强硬” 走眼” 颇为后悔。后来，上汽多次想增股控制奇瑞，却被奇瑞婉拒。 这也说明了当初奇瑞的战略眼光。
奇瑞汽车SWOT分析与价格策略分析
奇瑞汽车SWOT分析与价格策略分析1.奇瑞公司SWOT分析一、优势（Strengths）（1）技术优势。
由于拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小，具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中，有了一定的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力。
（2）价格优势。
中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系、欧美系车更低的价格，提高性价比，如此同时注重降低汽车油耗，效果显著。
（3）政策优势。
奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特别是安徽省政府和芜湖市政府的支持政策支持。
二、劣势(Weaknesses)（1）技术创新层面。
相较于国际知名品牌，奇瑞由于在研发投入不足、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原因，创新不足。
（2）奇瑞产品层面。
产品规划混乱，“歪瓜裂枣”一大片，浪费极其严重。
由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。
（3）奇瑞营销层面。
不懂市场需求，听不进消费者意见，高端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅。
国外销售经验不足，奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场。
（4）成本控制层面。
奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。
（5）奇瑞人才层面。
由于自身原因导致大量中高级人才流失，为竞争对手和合资企业培养人才。
（6）奇瑞品牌战略层面。
方向定位模糊，理念思路迷茫，没能很好的把握品牌内涵，品牌塑造和传播不利（7）奇瑞管理层面。
一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理动荡。
（8）其他层面。
对经销商培训不到位、经销商资金不足、重销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待解决的问题。
三、机会（Opportunities）（1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了更多的空间，让这些企业有走出去的机会。
奇瑞公司的发展战略案例分析
奇瑞公司的发展战略案例分析商学院09级10班王东雪09号奇瑞公司的发展战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立，公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线，以2010年3月26日滴200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子牌子，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS 16949等国际质量体系认证。
多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比2008年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续7年成为中国最大乘用车出口企业。
从奇瑞公司的成功和商业模式中，我们可以清楚地发现几种竞争战略在其中所发挥的作用。
接下来我们逐一展开分析。
(一)奇瑞的低成本战略1. 供应链成本战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立。
奇瑞公司在1997~1999年的创业时期并没有生产整车，而是引进了一条福特的汽车发动机生产线，生产发动机。
在整车设计成功以后，这种发动机则成了奇瑞风云经济性轿车的核心部件。
在零配件上，奇瑞充分利用了国内为引进型国产化而发展起来的配套体系，使得零配件的国产化率达到了70%~80%，大大降低了成本。
2. 研发成本战略纵观奇瑞公司的发展史，可以清晰的看到其研发战略的主线，也就是从一开始的外包，到兼并再到联合设计。
最初的“风云一代”是出资请国外设计公司设计，在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来自一汽，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车的研制成本非常低，从而可采取比同类车低1/3的价格销售。
浅谈奇瑞汽车的企业的经营战略
浅谈奇瑞汽车的企业的经营战略摘要：随着经济全球化、我国经济的快速发展以及我国市场经济的日趋成熟，中国汽车行业的市场竞争也越来越激烈。
一个企业要想持续健康成长，就必须有正确的发展战略为指导。
本文通过对奇瑞汽车企业经营战略分析，谈谈本人对企业管理的看法。
关键字：奇瑞汽车企业管理奇瑞公司的发展战略：汽车市场格局不是一成不变的，奇瑞的比较优势正在慢慢消失，换句话说，以前奇瑞可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”一条路可以选择。
整体突破，靠的是整体战斗力。
而要形成整体战斗力，奇瑞必须制定一个整体性的发展战略体系――在公司层面、业务层面、职能层面上形成一个战略体系。
一、奇瑞汽车战略发展目标和目标市场定位奇瑞成立至今，逐步拓展企业的生存空间，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。
今天的奇瑞，在中国民族汽车工业中乃至世界汽车格局中已占有重要的一席。
奇瑞的市场定位为国人首选的家用车、回报率最高的出租车、实惠大方的公务车。
奇瑞旗下的QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎五大系列基本含盖了整个中低端轿车市场。
以上五个品牌的销量分别占奇瑞汽车总销量的61.62%、21.92%、9.05%、4.76%、2.64%。
从品牌的市场定位来看，瑞虎定位于10～15万元的市场，东方之子定位于10万～20万之间的市场，风云定位于10万元左右的市场，旗云定位于5～10万元之间的市场，QQ定位于5万元以下的市场，市场定位十分明确。
从短期来看，奇瑞的主要竞争对手还是国内的一些主流合资企业。
前些年，奇瑞利用自己的成本优势，抢占合资企业不太重视的中低端轿车市场。
但经过这几年车市的洗礼，一些合资企业对中国汽车市场有了更深刻的认识，在成本控制方面也下足了工夫，加上外方看好中国市场，把最优质的资源如车型、技术、研发体系等都向国内的合资企业倾斜。
在这种情况下，奇瑞面临的压力将越来越大：包括品牌含金量不够高；产品品质要进一步提升。
三是研发水平及实力尚有一定距离；销售服务网络需要完善等。
奇瑞企业的大战略矩阵分析
奇瑞企业的大战略矩阵分析大战略矩阵（GS）是一种战略匹配的重要工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。
多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析，如下图：市场增长迅速象限II 象限I1.市场开发 1.市场开发2.市场渗透 2.市场渗透3.产品开发 3.产品开发4.横向一体化 4.前向一体化5.剥离 5.后向一体化6.结业清算 6.横向一体化7.集中化多元经营弱竞争地位强竞争地位象限III 象限IV1.收缩 1.集中化多元经营2.集中化多元经营 2.横向多元经营3.横向多元经营 3.混合式多元经营4.混合式多元经营 4.合资经营5.剥离6.结业清算市场增长缓慢运用大战略矩阵对企业的分析：1.企业处于第I象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。
此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。
2.企业处于第II象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。
3．企业处于第III象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。
4.企业处于第IV象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。
下面我们先对汽车企业的发展前景进行分析：1．新型动力及代用燃料汽车崭露头角今后几年，由于装用了新型动力系统和废气净化装置，其噪声值要比现今的车低约30%，汽车百千米油耗平均下降15%，废气排放也将大幅度减少。
浅谈奇瑞公司的组织结构及其发展战略
浅谈奇瑞公司的组织结构及其发展战略班级：酒店管理（2）班学号：**********姓名：***浅谈奇瑞公司的组织结构及其发展战略摘要：随着经济结构的不断调整，我国的汽车汽车市场也在不断的发生变化。
如何在日益繁荣并且竞争激烈的中国轿车市场立足进而谋求发展，是每一个中国轿车生产厂家所必须面对的课题。
而奇瑞汽车在如此机遇与挑战下谋求发展的呢？关键词：奇瑞发展组织结构发展战略正文：一、奇瑞公司发展的现状1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。
2001年，奇瑞轿车正式上市，当年便以单一品牌完成销售2.8万辆；2002年，奇瑞轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。
2005年销售18.9万辆，在轿车行业排名第七。
2006年销售30.52万辆，，位居全国乘用车行业第四名。
经过2008年的调整准备和2009年的起步拓展，奇瑞已顺利完成品牌、技术、营销和国际战略的谋篇布局。
2010年，奇瑞通过进一步的产品设计改进和大量新技术的应用以全面提高产品的安全性，在促进节能环保和行业技术全面进步方面，奇瑞将重点加快新能源产品的产业化和市场化步伐，加速中国在低碳汽车领域的研发和应用。
2013年，奇瑞汽车将围绕“精耕品牌、精耕技术、精耕责任、精耕国际”四大主题推出战略举措。
此外，奇瑞还将推出多款新型发动机和变速箱，其亚洲最大的汽车实验室也将投入使用，全年研发投入将达24亿元。
而在未来的五年当中，总体来说奇瑞会向提升品质、提升品牌方向去发展。
提升这两个指标应该更主要还是通过产品力来实现。
二、奇瑞汽车的组织结构形式经过2年的悄然酝酿，奇瑞汽车组织结构正在悄然进行调整，正式推进事业部制。
四大事业部直接对奇瑞汽车股份有限公司董事长负责。
成立的事业部有“旗云事业部”（经济型乘用车）、“开瑞事业部”（微车）、“威麟事业部”（商务车）、和“动力总成事业部”。
奇瑞和瑞麒两个乘用车品牌未作事业部规划。
此次调整不涉及营销网络及营销管理的变更。
奇瑞公司swot分析及战略制定
题目：奇瑞有限汽车公司SWOT分析及战略制定专业：审计院系：会计学院年级：审计Q1141学号：11060376姓名：戚若男教师：刘友权课程：公司战略与风险管理奇瑞有限汽车公司SWOT分析及战略制定戚若男摘要：奇瑞汽车作为我国自主品牌的领军企业,自上市以来就注重开拓国内国际两个市场,发展非常迅速。
基于查阅奇瑞有限汽车公司网站信息、收集网上资料，结合《公司战略与风险管理》课程所学知识，运用SWOT战略分析方法，对奇瑞公司的内部环境：管理环境、文化环境、技术环境、资金环境，以及外部环境：竞争环境、政治环境、经济环境等进行分析。
在经济全球化趋势的发展下,企业品牌国际化已经日益成为人们关注的焦点，并尝试对奇瑞的公司战略制定提出几点意见。
关键词：SWOT战略分析；战略制定; 奇瑞汽车一、SWOT方法介绍SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths）,W是指企业内部的劣势（weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
二、奇瑞汽车有限公司背景介绍奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本39.8亿元。
公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。
公司已在国内建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地，在海外十五个国家和地区建成了16个工厂，具备年产90万辆整车、90万台发动机及45万台变速箱的生产能力。
公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台，拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞等四大品牌，上市产品包括十三大系列二十六款车型。
在产品质量管理方面，公司先后通过了ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
奇瑞汽车股份有限公司战略分析报告
奇瑞汽车股份有限公司战略分析报告亡HERY作者：孙永华班级：08级市场营销班指导老师：江西师范大学商学院孟鹰目录汽车行业的国际环境分析 (2)汽车行业的国内环境分析 (2)（一）、政治法律环境(P)…．．………．．2（二）、经济环境分析(E)…．．………．．3（三）、社会文化环境(S) (4)（四）、技术环境分析(T)................................................．．.....................．5 产业竞争分析（五力模型分析） (6)中国汽车产业发展现状 (8)奇瑞的案例分析奇瑞汽车股份有限公司简介 (8)奇瑞的优势劣势分析 (10)奇瑞的现状…．．………………………………………………………..-.- 11奇瑞的波士顿矩阵分析 (12)奇瑞的发展方向…………………………………………………………………．-12一、汽车行业的国际环境分析08年的全球金融危机严重打击丫全球的汽车市场，但是之后汽年市场表现了强烈的反弹趋势。
以下是我们认为的1．全球范围内汽车市场出现复苏，带动了我国汽车出口的复苏经济危机爆发之后，各地区都采取丫‘系列的政策措施，推动汽车市场的复苏。
美国‘llf场受“旧车换现金”计划刺激短暂回暖？，欧洲‘I1r场“以1日换新”政策奏效，新兴市场快速复苏。
全球汽年业复苏带动丫我同汽年出U的复苏。
2．市场竞争加剧。
．I一国成为第二大汽车消费市场，外国氽业食业会加紧进入tf一幽汽车消费‘Il，场，会力¨剧幽内的竞争。
同时，在国外也会出现相同情；兑。
冈此，t1．同汽年刁i管4：同内或者同外都会面临强有力的竞争。
3．新能源车成为趋势。
新能源年的发展，成为未来汽年企业发展的趋势，各个国家都在往这方向着力，不过，在新能源1i方向， lI一国与其它国家并不存在很大的筹距，我们有信心我们会也会取得不俗的成绩。
4．贸易壁垒依然严重。
外同各个同家都设置丫较严格的的贸易壁垒，如关税壁垒，技术壁垒来应对其他国家的汽-，Ii企业的进入。
奇瑞SWOT案例分析ppt课件
产品介绍
1.品牌 内外观
车型
奇瑞
奇瑞
瑞麟
威麟
开瑞
内外观
主要车型
市场定位与营销策略
销量分析 竞争者分析
SWTO分析
旗云品牌2001-2010销量
让销量飞
奇瑞VS比亚迪
优势
SWOT
劣势 机会
威胁
世市界产生场汽品产增车质成长产量本潜量不低力过够大剩稳定 同政类品性府产牌价政品形比策的象较支竞含高持争金加量剧低 贸倾易技自向壁术主小垒瓶研排颈发量创型新汽车 消其费设新它观计车新念的型兴的局不汽转限断车变推市出场
精准）
营销策略（二）
市场定位
将本企业产品塑造成强有力的 与众不同的鲜明个性
并将其形象生动的传递给顾客
营销策略（一）
产品
价格
多元化产品策略 设计要时尚、新颖、 个性 新产品的开发 完善售后服务
低成本定价策略 新产品定价策略 差别定价策略
营销策略（二）
课课 件件 演制 讲作
何何 晓晓 兵兵
李 强
1
公司简介
2
问题提出
3
产品介绍
4
环境分析
5 市场定位与营销策略
6
前景展望
奇瑞简介
1999 第一辆轿 车下线
1997 注册成立
纪事大事纪
2001 正式上市
2006 年销售30.52
万辆
2010
突破200 万辆
问题提出
？
如何应对竞争者的冲击 如何解决品牌升级之困 如何拓展海外市场
渠道
促销
4S渠道模式 分网销售渠道模式 直营店销售方式 汽车城渠道模式
广告促销策略 人员推销策略 公关活动引爆市场 营业推广
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中国奇瑞汽车股份有限公司竞争战略浅析
摘要：中国工业自建国以来经历了数十年的发展，基本形成两条两大趋势，一条是韩国道路, 通过自主开发, 发展民族汽车工业, 成为跨国公司的竞争对手。
另一条以拉美国家为代表, 走合资道路, 沦为跨国公司的附庸。
国产车中走自主研发创新道路的几大巨头分别是奇瑞、吉利、比亚迪等，而奇瑞作为国有控股品牌具有相当大的潜力和市场竞争力。
奇瑞的竞争战略定位为其赢得广泛的市场做出了重大贡献，本次分析是基于奇瑞既定战略的不足点，运用迈克尔·波特的五力模型给与个人建议和见解。
关键词：汽车，奇瑞，竞争战略，五力模型
一、潜在的行业新进入者
（一）国内市场
奇瑞公司主打车型仍然集中于中低端市场。
2010 年，乘用车销量占公司乘用车总销量的90% 以上仍然是单价10 万元以下的车型，奇瑞公司单车利润水平一直远低于国内主。
从目前国内行业发展现状来看，奇瑞任然面对行业中潜在三大进入者，一是国产品牌，而是国外品牌，三是中外合资。
在这三者中最为明显的竞争对手是中外合资企业，特别是这几年国内汽车工业在外来技术的影响下，催生出了多种款式相角逐的格局，较为出众大致有吉利新帝豪系列、上海汽车、长安汽车、长城的哈佛（Haval）系列、比亚迪新能源车比亚迪S7系列等都在激烈的争夺国内中低端市场。
除自主品牌意外，中外合资企业中主要以日系车为主的中低端车型，任然占据者我国市场的较大份额。
（二）国外市场竞争
奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗等15 个国家和地区建成12 个工厂、在建4个工厂，并有一批海外工厂在筹建中。
将面临出口国本国汽车工业发展的压迫，由于我国国内汽车市场逐渐趋于饱和,因此大量国外品牌将进入亚非发展中国家争夺中低端市场,这对于奇瑞的海外开拓之路来说是一个巨大的挑战。
而与此同时，吉利等自主品牌也加大海外市场扩张的步伐，更面临以比亚迪为代表的电动汽车的市场压迫。
二、现有企业之间的竞争
（一）国内市场
奇瑞的竞争对手仍然分为：一是自主品牌，如中国一汽集团、上海汽车工业集团、东风汽车公司、长安汽车集团股份公司、比亚迪股份有限公司、浙江吉利控股集团有限公司、长城汽车股份有限公司、安徽江淮汽车股份有限公司、江铃控股有限公司、北京汽车集团有限公司、广州汽车集团股份有限公司等较为突出；而是合资品牌，如上海大众、一汽-大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽通用、北京现代、东风悦达起亚、长安福特、广汽丰田、广汽本田、北京现代、东风日产、一汽丰田、东风标致、东风本田、华晨宝马等市场份额较大，近乎占据了我国汽车市场的65%的份额；三是外资品牌，如大众的奥迪及子品牌、戴姆勒的梅赛德斯-奔驰及旗下所有子品牌、宝马、日本的丰田和本田、日本的雷诺日产联盟、法国的雪铁龙、美国通用的凯迪拉克及子品牌、美国福特系列、标志雪铁龙、韩国现代等外方品牌也占据了我国汽车市场的小部分份额。
（二）国外市场
随着近年来, 合资汽车企业进一步进军国内经济型和低端市场, 中国自主品牌汽车企业的生存和发展空间遭受进一步挤压。
尽管市场规模不断增长,然而市场份额的瓶颈, 使得中国自主品牌汽车企业无法充分实现汽车产业的规模经济, 无法充分推动规模经济与技术研发的相互促进, 最终无法形成中国人自己的品牌价值。
奇瑞的对外直接投资起始于2007
年,
均为新建投资,其中2007 年对乌拉圭和伊朗以及2008年对马来西亚的对外直接投资,都只是与当地公司成立合资公司,合资建厂组装从国内进口的散件, 而2010 年则是在巴西独资建厂,在当地生产汽车。
接地气是奇瑞规避风险的一项举措，也是避免海外直接竞争的战略。
随着欧美日等国汽车工业的发展，发展中国家的市场必然是其争夺的对象，也是新的利润增长点，企业转型的契机点，对奇瑞这样刚起步的自主汽车品牌都是一个不小的威胁。
吉利等自营汽车品牌海外市场争夺也是值得注意的方面，东南亚国家市场仍然有较大空间。
三、替代品的威胁
替代品的威胁主要还是新能源汽车，这也是目前全世界汽车工业发展的趋势，无论是中国等发展中国家还是欧美等发达国家都致力于开发以电为主的清洁能源的汽车，我国有比亚迪电动系列车型、美国有特斯拉汽车公司的EV-1等，都代表着新兴的替代品的威胁。
四、买方的讨价还价能力
作为中低端市场的消费者，在面对弹性较低的汽车商品是价格限定较为牢固，可获得的价格优惠相当有限，然而市场竞争的加剧，厂商为获得更多的市场份额，不得不做出退步，给予消费者更多优惠，以期得到消费者的信赖和回购，通过消费者的口碑来达到销售的目的。
奇瑞的市场营销战略是基于更多的消费者需求，在增加自主创新的同时，也更多的站在顾客角度思考设计。
奇瑞审时度势, 顺应市场发展的潮流而动, 从用户的角度出发, 以用户体验为终极目标, 提出了集合快捷、高效、周到、满意、快乐等核心元素的服务品牌———“快·乐体验”。
奇瑞差异化服务的焦点从“无忧”转向“快乐”。
经过潜心的酝酿和周密的规划推出的奇瑞“快·乐体验”将注定与众不同。
它不仅继承了原来奇瑞服务的可信赖感, 而且更具亲和力, 与消费者的距离更近。
它以“更便捷、更便宜、更满意”的差异化服务, 引发了竞争激烈的服务市场新一轮的变革。
五、供应商的讨价还价能力
在国内奇瑞发展的整体架构是后向一体化，安徽芜湖集聚了一批以奇瑞整车生产为核心的汽车及其零部件生产企业, 产业集聚非常明显。
该地区围绕汽车及其零部件产业集聚所产生的弹性生产和创新, 形成了区域竞争的优势, 具有一定时代代表意义。
与合资企业不同，奇瑞公司自成立之初在制度设计上保持了独立性和灵活性。
一是产权制度架构保障了公司决策的独立性和统一性。
对于海外竞争，奇瑞更注重因地制宜，主要以资本投资为主，辅之以建立自主厂房和基础生产设施。
技术以自主研发为主，零部件依靠出口国生产，具有较大的灵活性，也对本地产生较大依赖。
由于没有跨国公司的合资背景,奇瑞公司在自主发展过程中始终面临着来自跨国公司的技术封锁和各种干扰。
随着奇瑞公司产品层次不断升级，与跨国公司正面竞争的领域不断扩大，因而，也面临来自跨国公司更加严密的技术封锁，整合国际资源难度日益加大。
六、建议
（一）集中差异化战略与进一步强化低成本和差异化整合战略并进
奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。
这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。
在这一阶段，家用车是市场需求的重点，需求量最大
的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合新企业"新产品的市场竞争。
中低档车并没有严格的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。
这种物美价廉策略的重心须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。
在实施此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成为初步具备国际竞争力的优势企业。
应该及早规划集中差异化战略。
目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。
（二）引入价值创新战略
从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势，研发一直是奇瑞的战略支撑点，但在一个阶段内"技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足，索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河并获得了巨大的成功。
因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能&、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。
（三）加大引进人力资源
1、完善人才培养机制。
加快教育体系改革步伐，逐步建立面向经济发展需要的多层次教育培训体系，增加高素质、高技能、具备创新意识的人才供给，尽快缓解产业发展高端人才不足的局面。
2、积极促进现有高校、社会培训机构和中等职业学校专业设置调整，发展多层次、多类型的专业教育。
提高职业教育质量，培养出一批符合企业需要、具备合格工作技能的技术工人。
3、积极支持企业从国内外引进高层次的技术和管理人才，特别是各专业紧缺人才。
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