电力工程公司项目成本管控

电力工程公司项目管理的成本管控随着电力工程市场的竞争日益激烈化，越来越多的电力工程公司会以更有优势更有竞争力的承包价格承揽电力工程。

因此如何降低项目运作成本不仅是能否中标工程项目的关键，也是使企业获得利润最大化的关键，故尽可能的降低项目成本是每个电力工程共亟待解决的问题。

一．项目成本的构成对于工程项目来说，工程建设本身的工程费主要包括材料设备费、人工费、机械费、管理费、规费、利润和税金。

扣除利润之外的部分即为项目成本。

而就电力工程而言，项目成本中材料设备费所占比重相当大，约占55%左右，人工费次之，约占25%左右，而其他几项费用约占20%左右的比例。

而规费是不可竞争费用，本文不谈及。

二．项目成本控制存在的问题现行项目管理过程中，各企业对成本控制都存在或多或少的问题，使成本控制达不到预期，尤其是中小企业。

1.成本控制目标制定粗放，无指导性很多企业制定的成本控制目标重在强调某某项目利润需要保证多少个点，总体成本要控制在多少个点；再有就是人机料成本应控制在多少个点而已；并没有具体细化到各个分项工程、各种主要材料及用料较大的辅材的成本目标上，也没有对用工按技工等级（高中初）、杂工、计日工等进行成本控制的细化，使得成本目标无指导性。

这样项目管理人员在成本控制中无法逐条对照成本目标和实际产生的费用的差值，对各分项工程或材料的实际成本无法估计，从而到最后发现超出成本预期之后也没有挽回的余地了。

2.项目管理人员成本意识淡薄，无执行力项目实施过程中，各管理人员没有成本控制的概念，因项目部职责分工的原因，个人主要重视的是分内职责。

如进度控制人员为确保加快进度，通常做法：（1）要求采购部提前采购大量施工材料并送至现场；（2）要求人力资源部门提前派驻大量施工人员；（3）要求施工人员加班加点赶工，甚至不具备施工条件下赶工（如上道工序未达到保养期限，施工现场照明不满足作业要求，安全技术措施不满足现场要求等）。

殊不知，以上做法除了存在安全隐患之外，会导致大量的成本增加：增加采购成本、造成周转资金的占用、增加材料的保管保护成本、增加施工人员待工的风险等。

3.各职能部门之间各司其职，无协同性一个项目的实施至少要涉及到工程部、财务部、采购部、质安部等职能部门，各部门在项目管理中的角色完全不同，有其独立性，因此往往造成项目管理中各部门都在唱独角戏，却没有结合工程的项目特点、项目目标、项目定位、项目进展这个大剧本的思想来演戏，无协同性。

如采购部门不完全按施工进度来订购和配送材料，而是仅仅考虑采购方便性、总价优惠性或运输便利性等因素按相同厂家或相同材料类型进行批量采购、批量配送；如财务部门看到合同和发票就付款，而不结合项目实施的实际情况等等。

三．项目成本的管控既然项目成本的控制是企业利润的保障，结合当前项目成本管理存在的缺陷，那么项目成本应该如何管控呢？成本管理和控制理论很多，方法也很多。

但笔者结合长期的一线工程实践经验，仅从项目成本的构成要素方面介绍和总结一些有实践性和简单易懂的小方法。

（一）成本目标的制定项目的成本目标管控的组织机构建立：机构的建立必须由各参与的职能部门相关人员构成，必须明确各人员的分工职责。

项目的成本目标制定的依据：施工承包合同及补充文件、投标报价文件、报价前的成本统计资料及施工阶段的市场行情、还有公司高层对本项目利润的预期等。

项目的成本目标制定的内容：包含但不限于项目总体目标成本、分部工程目标成本、分项工程目标成本、主要材料采购目标成本、主要机械目标成本、主要用工目标成本等。

项目的成本目标制定方法：应结合项目成本构成的要素进行制定，且对各构成要素再进行分类细化，如材料设备部分再细分为电力电缆、绝缘铝导线、杆塔、金具、变压器、环网柜、开关柜、看门狗、主要辅材等要素分别进行目标成本的制定。

分类细化不局限于此，原则上是分得越细越好，只要能确保实施即可。

（二）材料设备成本的管控1.材料设备成本的构成：成本=量*价+运输成本+保管成本-余料回收收入，所以材料设备应从其构成部分着手，结合实施项目的成本控制目标进行管控。

2.量的管控（1）量的分类项目中关于材料设备有多个量，要区别对待。

①报价工程量：即是投标报价阶段工程量清单中体现出来的量，是构成合同金额的最重要的量，在项目施工过程中不可变化的量，若由建设单位提供的工程量清单，此量一般为工程净量，要特别留意；②计划采购量：即是施工阶段由项目部管理人员提交的需要采购人员订购和供货的量；③工程净量：构成工程实体的量，就是工程上看得见或经过隐蔽验收的量，施工方案一经确定，此量即是不可变量；④损耗量：不构成工程实体或损耗掉或完工后剩余的量；⑤结算工程量：如果是单价合同需要结算，在结算报告中体现的量，若无特殊规定，结算工程量一般采用工程净量。

各个量完全不同，又相互联系，在管控中都不可以忽略。

（2）计划采购量计划采购量应由项目部专业人员编制。

其编制方法主要有两种：一是利用经确认的施工方案和施工图纸做理论统计，此法较常用，方便快捷，但不够准确，可能一次采购数量不足或采购过多，造成浪费；二是在施工现场进行实测计算，此法需要耗费大量人力物力，但是计算准确，最符合实际需求。

而实际施工过程中，建议两种方法相结合进行编制。

对于开工初期且工期较紧时，凡是以长度进行计量的工程量均考虑采用理论统计，按统计结果的百分比先行做部分采购形成第一次采购计划，不要全部一次性采购；在施工进展到一定程度，根据施工方案和施工图纸结合现场实际情况和已采购数量，进行实地实测，再加上必要的损耗量后形成第二次采购计划。

最终形成的计划采购量必须与工程净量相比较，分析损耗量是否合理；同时与报价工程量比较，分析是否存在偏差及其产生的原因，是报价工程量统计有误、计划采购量统计有误还是施工方案发生变更，若为变更增加，所增加的费用能否结算或索赔。

计划采购清单的表头至少要包含如下要素：（3）损耗量及余料回收工程项目上材料浪费的现场比比皆是，对于主材来说，计划采购环节会比较重视，使用部位比较明确，因此造成的浪费稍微小一点，但是对于零部件、辅材还有小工具等浪费却非常严重。

为此我们可以通过以下方式进行管理和控制。

主材方面：减少现场加工，尽可能订购成品。

但需要现场加工的构配件，如钢构架，要求非常有经验和对加工图纸非常熟悉的师傅进行计算和核对，分析如何下料更省材料，余下的材料如何才能得到更有效的利用；卷盘式供货且长度较长的电缆不得为了方便敷设而随意剪断，必须根据每一次敷设的长度和电缆采购计划时该档距所需电缆的计算数值才能剪断等等零部件、辅材及小工具方面：施工现场可以借鉴仓库管理的模式，同时还可以推行5S 管理。

具体方式可以参考以下做法：首先是工具箱的制作：工具箱可以制作成框架式。

可以按货架的方式焊接成多层框架，每层框架制作不同的分隔或配置不同的周转箱，可大可小，建议下层分隔大一些，上层小一些，还必须焊接有万向脚轮和拉杆、应采用轻型的材料制作、且体积和重量不宜过大以便于移动；其次根据项目所需的零部件、辅材和小工具的种类和规格做好每个分隔或周转箱的标识，标识至少标有材料名称、型号规格、一次投入数量、负责人等内容；再次是工具箱的派发，可以按每个工作部位派发一个，也可以按每个施工小组派发一个；最后是管理，每天由项目部相关管理人员下班前检查用料情况和剩余数量，余量较少的应及时补充，同时施工人员应按需分配，要多少取多少，取多了及时归还原位。

至于剩余的材料施工现场往往眉毛胡子一把抓，有用的可以回收的余料与施工垃圾等混乱一地，清理垃圾的时候全部当垃圾清走。

正确的做法是及时回收至指定部位，按能不能再利用进行分类、码堆，且做好必要的如垫木、覆盖、包裹等保护措施，以致下一批采购时可以少采购而降低采购成本；不能再利用的找废品回收公司尽快回收以增加余料回收收入。

3.价的管控价格是决定材料设备采购成本的重要因素，因此价格的管控也是重中之重。

（1）供应商的选择电力工程公司采购部门应根据本公司业务范围内的常用材料的供应商进行考察，主要对供应商的整体实力、生产规模、资信、诚信、供货周期、售后服务、付款条件、纳税人种类、、是否有合作经历、合作是否良好等进行全方位的考察，形成完整的考察记录，进而编制合格供应商名录。

每一批次的材料设备采购的供货方必须从合格供应商名录中产生。

（2）价的比较首先常见的做法就是从合格供应商名录中选择不少于三家单位，就计划采购清单进行报价，报价的内容不仅仅要求按清单中的种类、数量、技术参数等填写价格外，还应要求注明该批次采购的材料和设备随机配送的技术资料和质量证明文件、供货周期、价格所包含的服务（如运费、安装及调试等）、付款方式、发票种类和开具时限等。

其次是将各供应商报价与工程量计价清单中的相同材料的报价进行比较，核对是否符合利润预期，是否超过报价阶段的成本统计的价格，若超过，必须找出原因、分析原因，提出解决的方法，而且必须做到找不出原因和找不到解决方法不得采购。

这一步价格的比较往往在项目管理中不被重视。

（3）价的确定经过以上比较之后，结合本项目和本次采购特点综合选择一家最符合的供应商签署采购合同。

对于工期较紧或质量要求严苛的项目，可以适当牺牲一点利润选择供货周期较短或质量最优质的供应商；对于利润较低的项目应选择报价最低的供应商等。

4.运输和保管材料设备的运费和保管费用也是不小的成本。

因此在和供应商报价时必须对运费进行比较，是由供应商运输比较划算还是本公司找运输公司更划算，选择成本较低的运输方式；另外大宗材料的材料应结合施工总体进度计划进行配送，避免增加较多的保管成本。

（三）人工费的管控人工费需要结合劳务的分包方式进行管控。

1.劳务的承包方式目前电力工程企业主要采用两种模式：一是工程项目实行劳务分包，即所有作业人员及其管理员由劳务公司承担；二是企业自有工人，即作业人员为企业劳动合同工。

2.劳务分包的人工费对于劳务分包来说，其人工费的管控就简单得多了，因管理的主体是劳务公司。

只需在劳务分包阶段明确工作范围、劳务的职责、劳务报价、支付方式、价格的调整方式、违约责任等重要条款即可。

需要引起重视的是，切忌工作范围不明、分包范围不全面、分包责任划分不清、劳务报价含糊不详细不具体等可能导致人工费增加的风险，还应对可能会发生的零星用工做出规定。

3.自有工人的人工费自由工人作为企业劳动合同工，人员的调配和管理均需要项目协调，所以管理起来较为麻烦，同时也更容易造成人工费超出定额。

（1）人工费的构成：人工费=工人工作时间*计时工资由上式，控制人工费的措施就是控制工人工作时间和工资。

（2）工人工作时间：工人工作时间如下图：工人工作时间中必须消耗的时间是不可变的，因此要控制工人工作时间的关键是减少损失时间。

首先，根据劳动定额计算出定额用工量，严格按此定额控制总的用工量。