富士康案例分析

富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。

目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。

其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。

其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。

不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。

吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀谁让富士康陷入了困境富士康的管理体制到底合不合理富士康的管理者出现了什么问题富士康该怎么办我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

二、理论依据：1．管理者在组织行为学中的分类企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。

弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。

我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。

2．何谓有效管理者有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。

这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。

3．何谓成功管理者成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。

对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。

4．管理者在企业中的活动在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面：传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。

比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。

人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。

比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。

日常沟通：既交流和传递信息。

比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。

社交活动：既社会活动与外界交往。

比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友范围，建立比工作关系更大的网络联系。

5．有效管理者和成功管理者的差异有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。

体现于三个方面：第一，为改善组织建设提供依据。

对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。

并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。

只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。

提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

第二，让领导正确用人受到启发。

研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。

毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。

如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。

第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。

研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。

可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。

这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。

三、富士康的案例分析1．富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失：富士康集团自1988年在深圳投资建厂以来取得了令世人瞩目的辉煌成就，以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机的实际战术，形成了富士康“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力。

正如富士康的领导者-郭台铭先生所说：消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场并提供供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

富士康建立了有效的传统管理，成功实现了其“总成本领先战略”，依靠规模经济效应的低成本取得行业中的领先地位。

首先，将工作分工发挥到了极致。

在一般行业两三个环节上的工作，富士康会细分到七个。

其次，用标准化的管理方式来提高生产效率。

由于富士康的生产模式处于产业链的最低端，要依靠规模经济效应才能有所盈余，并以低成本取得行业的领先优势。

因此，企业必需稳定和保持大量的需求订单，产品的设计要便于生产和制造以提高劳动生产率，而提高劳动生产率的最有效办法就是标准化。

因而，富士康的管理者确定了非常有效的操作规范和动作规范，使机器、设备、工艺、工具、材料等都尽量标准化。

另外，富士康的传统管理的模式本质上是一种军事化或半军事化管理。

这不仅是由于其总裁郭台铭先生的从军经历，更大程度上是由于富士康在代工业的地位和规模所致。

正如案例中“中国三星经济研究院”的研究员张沈伟先生所认为的“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。

采取层级制的、军事化的制度可能是必须的”。

富士康的各级管理者和员工在公司日常的生产经营活动中贯彻了“独裁为公，长官第一”的思想，做到了决策果断，计划合理，执行有效，控制严格。

富士康的管理者在传统管理范畴毫无疑问是“有效的管理者”甚至是优秀的“有效管理者”。

然而，正应验了“福兮祸所依”这句话，由于卓越的富士康的有效管理者们一味的强调传统管理的有效性，打造出以“快速反应”著称的富士康生产线，让全体员工进行按部就班、乐此不疲、机械重复的劳作。

却忽视了确保企业管理良性运作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力资源的有效管理；企业内部的沟通协调；企业和员工的正常社交活动等等。

这些因素或多或少的成为了富士康跳楼事件的诱因，在下文中我们将继续作详细的分析。

2．富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失：如案例中所指，富士康的人力资源结构呈金字塔状，高管层管理者主要参与公司整体战略的制定和实施，协调各个职能部门，以降低成本为主要目标，同时要保证‘利润率’和‘营业额’。

中层管理者及研发业务骨干主要负责任务的合理高效的分配，严格执行生产，质量等各管理系统的要求，进行产能预测和生产计划制定，监督任务的实施与完成。

底层员工则负责快速完成相应的生产任务，保证很高的良品率，并不断的提高生产经验和生产效率。

辅之于金字塔状组织架构，富士康针对不同阶层的员工，建立了相应的奖励和激励机制。

对公司的中高级管理者，股权激励占主要部分，以培养他们的事业心。

对中层干部及研发业务骨干，富士康提供有竞争力的福利保障体系，以增强他们的忠诚度。

底层员工主要是采用目标管理办法，将奖惩制度于收入相挂钩，同时为了降低员工成本，大量招聘工作经验和技术要求不高的员工作为底层员工。

富士康的金字塔状组织架构与其军事化的管理方式相结合，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促进了富士康“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力的形成，为富士康在企业快速发展过程中所取得的卓越成效提供了有力的支持。

这样的组织架构也在某种程度上保证了富士康管理者坚持有效管理者的秉性在传统管理方面取得了不俗的建树。

然而，富士康作为代工行业的老大，全球OEM工厂的翘楚，不可避免的面临着全球化生产和OEM供应链中自然和人为形成的各种压力和挑战。

事实上，正是由于苹果公司等这样的巨头在交货期、价格、质量、保密等环节严格甚至苛刻的要求，将巨大的压力推向了处于最下游的以富士康为代表的OEM工厂。

为了企业的生存发展，富士康的有效管理者们不得不通过其军事化的管理，在金字塔状组织架构中由各级管理者将压力层层传导，最终靠加大底层员工的劳动强度以提高工作效率，压缩成本来赚取利润。

而这利润空间在各巨头公司的压榨下也显得越来越薄，从另一方面更加剧了富士康各级员工的压力。

同时，富士康内部对台湾籍管理者和内地籍管理者实行了不一样的奖励和激励。

这造成了富士康内地籍各级管理者的负面情绪和大批跳槽现象的发生，对传统管理的有效性产生了影响。

另外，在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成功管理者转变。

如案例中一位前富士康储备干部所说：“在富士康工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。

如此，富士康的部分管理者渐行渐远，更加忽视了底层员工的工作和生活状态，疏于和他们的沟通以及社会活动的关心。

特别是在员工构成不断变化的今天，如何更好的管理80后、90后新生代员工方面，富士康的管理者没有及时发现问题并调整其人力资源管理策略，使得员工在严格的生产环境、高压的管理制度下、需求得不到满足致使降低员工的积极性，员工找不到安全感和归宿感，长时间的生理和心理创伤得不到安慰和治疗，这些导致了自杀事件的发生。