组织行为学激励模型

波特劳勒激励模型

①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈综合激励模型的特点

1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才

能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果

他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

5、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励的概率，察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。

如果他认为相

符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励一努力 -绩效一奖励一满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩

制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

4综合激励模型的因素

波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。

(1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。

(2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。

(3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了

解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。

（（1）个人的能力和素质，⑵外在的工作条件与环境的限制，（3）个人对组织期望的理解程度，（4）对奖酬公平性的感知）

综合激励模型的应用

报酬激励（金钱和股权）、工作激励充分放权（知识型员工一般具有以下3个特征"一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于5% ）、推行弹性工作制（如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激）、工作富有挑战性、为员工提供学习，培训机会、双重职业途径激励法

管理者需要将努力一一业绩一一报酬满足这几个连贯过程贯彻到知识型员工的管理中

建议

认清个人差异

使人与职务相匹配

运用目标，并使个人认为目标可以达到

个别化奖励

奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的作用

形成奖励目标一一努力一一绩效一一奖励一一满意并从满意回馈努力的良性过程，这一过程形成与否取决于奖励内容，奖励制度，奖励分工，目标导向行动的设置，管理水平，考核的公正性，领导作风，以及个人期待等多种因素形成

工作绩效是个人的工作表现和实际成果，它取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度

绩效考评与激励

绩效考评激励概念：是指企业主管或相关人员对员工在一个既定时间内对组织的贡献从数量和质量方面所作的系统的评价。

绩效考评周期过程：制定目标和标准、记录工作绩效、对照原定目标和标准进行考查、根据考查结果采取整改措施。当目标达到后，再制定新目标和标准，周而复始，推动企业不断发展。绩效考评的目的：产生员工工作表现的个人信息；得到奖酬；受到刺激；增加个人成就感和自我发展规划，便于组织制定人力资源计划、政策和人事发展战略。

工作绩效概念：是指个人、群体或组织成功的完成一项工作或达到一个目标的程 度。包括三因素：目标、度量和评估

工作报酬体系的重要性表现：吸引外来人才；留住优秀人才；激励有用人才；提 高组织效率。 工作目标价值激励的三大要素：目标清楚明了，可以传达；实施目标的组织成 员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。

行政激励坚持的原则：奖惩分明、恰当、公平、及时；激励要有依据。

工作激励丰富的内容：技能多样化；任务整体化；任务重要性；自主性；工作 反馈。 典型激励要做到：善于发现把握典型；典型事迹要真实可信；要有群众基础； 关心爱护典型，给予培养扶持。

荣誉激励要注意：树立正确荣辱观；引导人们用正当手段争取荣誉；做好典型 宣传工作；荣誉评比标准要具体、明确、可操作；精神奖励与物质奖励相结合。 危机激励要告知员工不利条件和困难。 持股激励 组织文化激励

说明满意与绩效之间的辩证关系。 如何发挥角色的最佳效益？

激励

激励的重要性：（1）国际、国内竞争加剧，来自社会、经济、技术的外在压力， 迫使管理在方法和技巧上有创新，才能不断保证企业效率和效能的高水平， 要求 有效利用企业的各种资源。（2）为了企业不断发展，必须关注人力资源，人是 管理中最重要、最活跃的成分，一切潜力来自于人。（

3）员工的价值观念发生

了巨大变化，这是社会发展到一定阶段的必然结果。

绩效考评内容：工作成果（做的如何？） 的状态）

行为（做了什么？） 工作态度（做