基于胜任力的民营企业高管人员选拔

基于胜任力的民营企业高管人员选拔

发表时间：2009-12-09T09:46:58.717Z 来源：《企业技术开发》2009年第9期供稿作者：郑非

[导读] 动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就、影响力，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动

郑非（武汉理工大学管理学院，湖北武汉 430070）

作者简介：郑非，女，武汉理工大学管理学院。

摘要：基于胜任力的人才选拔是将胜任力理论与模型应用于人才招聘选拔，目前，在理论界和实践界已产生了广泛的影响，本文探讨了胜任力引入民营企业高管人员的选拔模型和进行胜任力测评的方法，旨在为民营企业选拔高管人才提供更加行之有效的方法借鉴。

关键词：胜任力；民营企业；选拔

家族式的管理是我国民营企业的一大特点，此特点也为企业高管人员的选拔带来诸多问题，选拔标准与岗位职责不匹配是民营企业高管人员选拔中突出且普遍存在的问题。根据胜任力理论，民营企业可以根据不同的职位建立起各自的胜任力模型，应用该模型不仅可以明确各管理岗位的职责任务，可对候选者的动机、技能、态度等特征进行系统的识别，还可以指导民营企业更加有效地选拔适合企业需要的高管人员。

1胜任力理论概述

1.1胜任力的概念

1973年，McClelland[1]教授发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，提出用胜任力取代传统智力测量，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。文章批评了当时美国普遍应用智力测验、性向测验和学术测验来预测工作绩效，指出胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。在国内外学者对胜任力所下的众多定义中，Spencer等人的定义最有代表性，被引用的较多，本文也采用此定义，即胜任力是指特质、技能、自我形象或社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征[2]。

1.2胜任力模型

胜任力模型就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定组织的具体工作所需要的且能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的知识、技能和特征的独特组合。

1993年，Spencer依据弗洛伊德的“冰山原理”，设计出了“胜任力冰山模型”。模型中，动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就、影响力，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动。特质指一个人与生俱来的、生理上的特质以及对情景与信息的持续反映。自我认知指一个人的价值观、态度、对自己的看法及想法。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。知识指一个人所具有的在某一特定领域的专业知识。技能指完成工作的生理或心智的能力。

胜任力组成的各个部分依据显现程度不同，浮出水面上的部分就是外显胜任力，其组成要素容易识别和评价，只是对胜任者基本素质的要求，是有效执行工作所需的最低程度。而处在水下的部分就是内隐部分，这些特质难以识别和评价，是区分表现优秀与普通者的关键因素。基于胜任力的高管人员选拔是以职务分析为起点，通过对高绩效的优秀高管人员的关键特质，即主要是冰山模型下部的胜任要素，和企业战略发展方向的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。

2传统选拔与基于胜任力选拔的比较

传统的人才选拔更加注重外显特质的判断，这些特征更容易评价和测量，优点就是易于测量和评价；程序简单且易于实施；易于考核候选人的知识和技能水平。缺点是缺乏深层次动机和特质的测评，如进行动机、个性等进行判断，往往会导致选拔出的知识丰富、技术能力较强的人不能胜任工作或挑选的员工可能并没有高绩效的表现，这在很大程度上造成了企业资源的浪费。

基于胜任力模型的高管人员选拔是指由企业高层负责人联合企业人力资源部门利用胜任力理论和方法设计并实施高管人员的招聘与选拔过程，选拔过程所运用的测评候选人的标准更有效，通过胜任力介入该过程能够更好预测和选拔出高绩效的高管人员。

基于胜任力的选拔侧重于对候选人的特质、动机的考察，主要用行为导向的结构化面试来考察候选人，它的面试形式高度结构化，考官依据基于目标岗位对胜任力的各种要求而事先设计的面试提纲来主持招聘选拔工作，重在从候选人的回答中收集与优秀绩效相关的信息，并靠评估候选人是否具备目标岗位所要求的胜任力水平来做决策，对高层管理人员的潜质和绩效评测更有效，从而能在很大程度上减少或避免传统的招聘选拔容易导致的种种偏差与损失[4]。其缺点是优秀员工标准消毒不易衡量，且成本较高。

3基于胜任力的企业高管人员选拔模型

将从人力资源学派的角度探讨组织如何基于胜任力来进行工作分析和高管人员的选拔，如何将其中的各个环节与胜任力研究成果相结合，提高选拔人才的质量

在模型的实施阶段，各步的注意点如下：

第一步：企业人力资源部门和企业高层必须就来自申请者的大量信息的正确组合方式达成共识，然后权衡各个项目以便能准确地评估候选人的胜任力优势，并预测在工作中成功的可能性。

第二步：审查除了第一步的筛选，还有对候选人进行初步正式的面试。在评估胜任力及挑选最后入围者时，所有候选人都必须得到公平的评价。企业的人力资源专家必须清楚地了解胜任力、经验、教育及其他证明等方面的最低要求，并把它们公正第也能管用到每一个方面。

第三步：面试过程要把注意力集中在申请者将要从事的工作经验与这份工作的关系，以及候选人所展示出来的将会带来期望的产出或结果的胜任力特征。

第四步：面试小组成员通常要对候选人与工作要求相关的胜任力优势做出进一步的分析，他们经常指出特殊的地方以引起负责选拔的领导注意，报告必须是客观的、公正的、无偏见的。

第五步：在发出雇佣通知前，有必要验证拟录用候选人在面试过程中及在申请资料中提及的有关资格，避免出现文凭造假等情况的发生。

第六步：对基于胜任力的环境而言，企业必须对关系到企业生存发展的高管人员给予高度的重视。另外，还应懂得既然已经在胜任力调查中投入了大量的人员和时间，就必须通过成功的合理的协商结果获得投资回报。