市场定位案例

市场定位案例

价格锐利化的一种——高价锐利化在没有渠道和终端优势的情况下，这无疑是吃力不讨好的事情，哈根达斯遂采取了高价位，配合高价位，它将产品定位于“情侣专用”的冰淇淋，当哈根达斯和爱情结成盟友的时候，它的高价格让它迅速突出重围，成为顶级产品。同是抑制抗肿瘤的保健品，中华灵芝宝的日均价格比大汉灵芝贵几倍，尽管产品是同质化产品，其差异性并不大，但从上海市场上观察，消费者更能接受的是昂贵的中华灵芝宝，而不是更便宜的大汉灵芝。这是什么原因呢？对于肿瘤患者来说，他们关心的不是价格，而是产品有没有效果，只要他们知道产品确实有效果，他们愿意为此付出更高价格；在说服消费者方面，中华灵芝宝做得更成功，所以它的高价格仍能有好的销售。有的时候，高价格还是争取渠道的利器。比如同是补血产品“血尔”日均价格比“红桃K”要高两三倍，而这两者的功效成份、作用机理本质上是相类似的。为什么价格差别这么大呢？这一方面是这是由血尔的定位决定的，血尔是针对城市高收入女性的产品，根据这个消费群体的消费能力，它可以采取更高的价格；其次，因为价格高，血尔可以保证自己利润的同时，将更高的利润留给渠道，从而换取渠道的支持。我们有多少钱来推广这个概念？概念就是新信息，需要进行教育、进行传播，这些需要的都是真金白银；

1．选准有高消费能力的目标消费群体，对于哈根达斯，就是恋爱中的男女；对于中华灵芝宝来说，就是癌症患者；对于血尔就是城市高收入女性；选准人群是价格锐利化的第一步；2．针对该人群，设计足以区分竞品的产品概念、设计差异化的产品形态，只有差异化才能以同质产品，支撑不同的价格；对于哈根达斯就是“恋爱冰淇淋”，对于血尔就是“补血更持久”；3．进行有针对性的传播，设计高价格相当的品牌个性、品牌形象，提供他们更多的附加值――情感附加值和体验。消费哈根达斯的青年男女不是为了吃冰淇淋，而是为了表达爱意；购买中华灵芝宝的消费者是为了换取心理安慰；购买血尔的女性，是因为血尔更时尚、更高档。

星巴克和哈根达斯

都是在1990年代中后期登陆中国大陆市场，都是定位在曾经“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，也都是在中国市场，星巴克与哈根达斯获得了前所未有的“高歌猛进”。他们的成功之处，就在于他们是“面对”着消费者，而不是“背对”着消费者。

100多年前，星巴克是美国一本家喻户晓的小说里主人公的名字。1971年，3个美国人开始把它变成一家咖啡店的招牌。

1987年，霍华德·舒尔茨和他的律师，也就是比尔·盖茨的父亲以380万美元买下星巴克公司，开始了真正意义上的“星巴克之旅”。

1921年，在美国纽约的一个家庭，如今风靡世界的哈根达斯开始了这个品牌的“婴儿期”。

1961年，哈根达斯冰淇淋的创始人鲁本·马特斯正式将自己生产的冰淇淋命名为“Haagen-Dazs”，一个出自北欧语系的品牌名称从此开始了她的“哈根达斯一刻”。

如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌，哈根达斯冰淇淋也成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店，哈根达斯冰淇淋也在全球55个国家拥有700多家专卖店和几万个零售点。虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡与冰淇淋并非起源于美国，但星巴克咖啡与哈根达斯冰淇淋目前已经俨然是这些品类最“正宗”的代名词。

1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克品牌正式登陆中国大陆。哈根达斯自1996年在上海南京路上开设第一家专卖店，如今也已过完了十岁生日。虽然星巴克与哈根达斯都是将目标人群锁定在像北京、上海这样的大型城市，以及这些城市里的中高端人群。但在中国市场的发展速度，还是出乎他们自己的预计，目前要准确说出他们在中国的店铺数量，唯一的办法就是让时间短暂停止，因为他们一刻也没有放慢他们在中国市场的快速扩张，每月、每季度的数据都在发生着显著的变化。

美妙的中国之旅

2006年的中国，对于星巴克与哈根达斯来讲，都有着非同寻常的意义。

2006年星巴克全球董事长霍华德·舒尔茨两次造访大陆市场，旨在将中国大陆市场原有的授权加盟模式改变为直营；同时增设中国总部，直接向美国总部汇报，要将中国市场打造成为除美国之外的最大市场。

2006年是哈根达斯进入中国十周年的庆典，哈根达斯母公司美国通用磨坊食品有限公司国际部总裁西欧·里奇先生在接受国内媒体采访时，也提出了“中国提速”计划，将每年在中国开店数量提高到30家。

其实，与许多跨国公司的“中国之旅”相似，虽说如今的星巴克与哈根达斯面对中国市场是“豪情满怀”，但最初进入的时候，他们依然是忐忑的、谨慎的。1995年，星巴克开始向北京及周边城市的饭店、驻华使馆和跨国公司供应星巴克咖啡豆和咖啡粉，算是将产品顺利送进了中国市场。而后，星巴克在中国内地选择了三家合作伙伴：北京美大咖啡代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理广州、深圳等南方地区。开始了较长一段时间的“三国鼎立”模式下的“各自为政”、“相互竞争”，以利于“暗中观察”、“可进可退”。

哈根达斯十年前决定进入中国市场时，也引得了一片“唏嘘声”。1品脱9美元的冰淇淋，一个月吃两回就抵得上当时中国人月均食品支出的数额。这在即使经济已经发展较快的沿海城市，也有很多人认为是不可能办成的事情。有人甚至断言，这个“冰淇淋中的劳斯莱斯”

可能更适合成为一种观赏品。

事实上，中国市场的不可捉摸性还是在这两个品牌上得到了显现。截至到2006年10月1日，星巴克在中国大陆19个城市开设了190多家咖啡店。短短几年时间，中国区已经成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快赢利纪录。上海统一星巴克发展也堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。

哈根达斯目前已在中国15个城市开设了51家专卖店，1000多个零售点，销售额年增长40%以上。在一个茶的国度里，咖啡连锁一路畅行；在一个平均生活水平还不高的社会里，高端冰淇淋品牌广受欢迎。是中国人的消费习惯很容易改变？还是中国人可支配收入要超出统计数据？原本计划把中国市场作为“孵化期”对待的这些品牌，不得不重新调整自己的“对华政策”。

首先是区域扩张，星巴克和哈根达斯的“中国路线图”惊人地相似：在大范围的扩张上，是由中国政治、文化中心为“介入点”，同时开始选择直辖市、重点的省会城市、计划单列市、重点旅游城市等为“发散点”；在小范围的选择上，也都是选择城市最繁华的路段，一部分城市甚至出现星巴克与哈根达斯互为邻居的有趣场面。说明他们在对中国市场的基本看法上趋于一致，对于扩张所选择的理由应该趋同。这种选择甚至延伸出一种“怪现象”，似乎没有星巴克、哈根达斯的城市，就成了经济欠发达、奢侈品消费无土壤的“代名词”，以至于一些城市的市长利用一些机会还呼吁星巴克、哈根达斯的入驻，而一些商圈、广场更是用这两个品牌的入驻而进行大肆的宣扬。

其次是投入的力度，2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50%；2005年，星巴克又将在美心星巴克的股份从5%提升到了51%；2006年10月24日，星巴克对外宣布成功收购北京美大咖啡90%股权。如此迫不及待地增加持股比例，主要是因为星巴克对中国市场快速发展产生的丰厚利益“十分眼红”。以上海两年3200万元的利润为例，按原有持股比例，星巴克只能获得160万元左右的利润。

目前世界第一大冰淇淋消费国美国年人均消费冰淇淋是23公斤，澳大利亚为17公斤，日本为11公斤，而中国人均消费量仅为1.2公斤，中国潜力巨大的冰淇淋市场吸引了资本的追捧和关注。如今的哈根达斯在中国的战略定位，已经不仅仅是卖冰淇淋了。2001年11月，哈根达斯原母公司品食乐公司正式宣布和美国通用磨坊食品有限公司合并。如今这个全球最大食品公司之一的通用磨坊食品有限公司更加希望能够利用哈根达斯的高端品牌形象，为集团下属的其他食品品牌的中国发展“推波助澜”。

第三是产品中国化，虽然因为一些限制，星巴克在中国的店铺中并没有像其他全球星巴克连锁那样销售星巴克音乐碟片。但星巴克利用自己独特的消费环境与目标人群，为顾客提供精美的商品和礼品。商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯。虽然这些副产品的销售在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是近年来一直呈上升趋势。在中秋节等中国特色的节庆时，还推出“星巴克月饼”等。