培训课程：从专业人员走向管理PPT幻灯片
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2. 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 3. 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 4. 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也
是这样过来的啊! 5. 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又
不行。怎么办才好呢? 6. 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做
3、导致技术员管理失败的因素－缺乏控制与纠偏的能力
❖ 从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： ❖ 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他
的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 ❖ 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”
从专业人员走向管理
世界500强企业培训课程
第一天：管理初步
从专业人员到管理高手的成功实例
❖ 世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的 管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。
❖ 企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总 裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏组织与分派的能力
❖分 析
1. 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 2. 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传
达不下去。 3. 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 4. 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工
❖ 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践 经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理 者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
2、从专业人才到管理高手的内部因素
❖ 管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。
非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 7. 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和
他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任 我了。 8. 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然 就会卖命地工作。
就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩
3、导致专业人员管理失败的因素－B、缺乏管理的技能
❖ 缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知
目标的原则SMART
承担的责任和权力不一致。 5. 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 6. 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。
3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力
❖ 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
1. 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总 是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?
3、导致技术员管理失败的因素－C、缺乏管理的素养
❖ 缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期 作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的 就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部 门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一 年多后终于给上级领导发现了。结果呢？
从专业人员走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？
影响专业人员转变为管理者的因素
1、从技术员到管理高手的外部因素
❖ 许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领 域的行家。
❖ 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
❖明确 (specific) ❖可衡量(measurable) ❖可达到(achievable) ❖实际的(realistic) ❖有时间规定(time specific)
3、导致专业人员管理失败的因素－案 例
❖ 王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划， 计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛 苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺” 也难以成功。
3、导致专业人员到管理失败的因素
❖未能发展专业技能 ❖缺乏管理的技能 ❖缺乏管理的素养
3、导致专业人员管理失败的因素－A、未能发展专业技能
❖学习力：
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
❖知识储备+工作运用=就业
❖ 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄 心wk.baidu.com志的人很难指望成为管理高手。
❖ 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超 出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传 达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权 力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他 马屁的人。
❖ 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题
是这样过来的啊! 5. 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又
不行。怎么办才好呢? 6. 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做
3、导致技术员管理失败的因素－缺乏控制与纠偏的能力
❖ 从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： ❖ 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他
的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 ❖ 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”
从专业人员走向管理
世界500强企业培训课程
第一天：管理初步
从专业人员到管理高手的成功实例
❖ 世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的 管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。
❖ 企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总 裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏组织与分派的能力
❖分 析
1. 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 2. 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传
达不下去。 3. 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 4. 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工
❖ 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践 经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理 者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
2、从专业人才到管理高手的内部因素
❖ 管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。
非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 7. 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和
他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任 我了。 8. 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然 就会卖命地工作。
就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩
3、导致专业人员管理失败的因素－B、缺乏管理的技能
❖ 缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知
目标的原则SMART
承担的责任和权力不一致。 5. 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 6. 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。
3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力
❖ 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
1. 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总 是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?
3、导致技术员管理失败的因素－C、缺乏管理的素养
❖ 缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期 作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的 就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部 门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一 年多后终于给上级领导发现了。结果呢？
从专业人员走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？
影响专业人员转变为管理者的因素
1、从技术员到管理高手的外部因素
❖ 许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领 域的行家。
❖ 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
❖明确 (specific) ❖可衡量(measurable) ❖可达到(achievable) ❖实际的(realistic) ❖有时间规定(time specific)
3、导致专业人员管理失败的因素－案 例
❖ 王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划， 计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛 苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺” 也难以成功。
3、导致专业人员到管理失败的因素
❖未能发展专业技能 ❖缺乏管理的技能 ❖缺乏管理的素养
3、导致专业人员管理失败的因素－A、未能发展专业技能
❖学习力：
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
❖知识储备+工作运用=就业
❖ 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄 心wk.baidu.com志的人很难指望成为管理高手。
❖ 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超 出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传 达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权 力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他 马屁的人。
❖ 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题