战略管理案例集锦

战略管理

案例集

忻展红主编

北京邮电大学经济管理学院

2002年3月

前言1

案例1：电信服务业未来场景分析1

一、案例正文1

二、提示1

案例2：史威可公司5

一、史威可公司5

二、业务范围5

三、组织结构6

四、沙尘过滤器的计划6

五、固体控制设备的功能6

六、油井服务业7

七、竞争者概述8

八、战略决策8

案例3：强生公司9

一、医院用品行业9

二、J&J的决策10

案例4：AGFA公司11

一、背景介绍11

二、提出问题11

三、战略决策11

四、实际结果11

案例5：南海晚报经济发展公司12

一、初始创业阶段12

二、转型发展阶段12

三、重点经营电信与信息服务业务13

四、公司未来展望14

五、国内VSAT通信业务的市场情况14

问题：15

案例6：X邮电学校(1999年) (15)

一、1996年——建校四十周年15

二、1997年——投资两亿建新校15

三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生16

四、人力资源和组织机构情况16

五、中国教育市场16

六、有关学校前途的猜测17

案例思考题：18

案例7：“小灵通”(PHS) (21)

一、“小灵通”(PHS)出现的背景错误!未定义书签。

二、PHS主要特点错误!未定义书签。

三、“小灵通”市场现状错误!未定义书签。

四、政府管制错误!未定义书签。

五、竞争态势错误!未定义书签。

六、投资效果错误!未定义书签。

七、“小灵通”供应商错误!未定义书签。

八、PHS在国外应用状况错误!未定义书签。

案例内容：错误!未定义书签。

案例思考题：错误!未定义书签。

案例8：人民邮电出版社26

案例正文26

案例思考题：26

案例9：辽宁省移动通信公司27

一、公司概况及财务数据27

二、竞争环境和市场状况27

三、行业环境分析(PEST分析) (27)

四、SBU所面临的五种力量分析(企业竞争环境的结构性分析) (28)

案例思考题：29

案例10：L AURA A SHLEY H OLDINGS PLC (29)

一、简介29

二、早期历史30

三、国际化发展31

四、紧缩32

五、回归根本38

附表：集团财务记录，1991~1996年39

前言

本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业。课堂讨论的组织大体如下：（1）将学员分组，最好分为3~4组，每组8~10人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发)，由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据。（3）教师组织课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。

每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。在战略管理这门课中，应安排三至四个这样的案例教学。

MBA学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考，可占到总成绩的50%以上。

案例1：电信服务业未来场景分析

一、案例正文

在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构演变趋势(分散化还是一体化)。根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4个。对场景的特点加以阐述。

二、提示

1、场景分析的方法

作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景(long-term view)，可能至少5年，特别

重要；这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个，但这些影响是高度不确定的。例如，在石油工业，需要25年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关

的，其中，原油储量、价格和需求是至关重要的。显然，在25年的时间长度上精确

预测这些因素是不可能的，但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。

场景的建立不是基于预感，而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化，并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景，它们可以相互参照考查。这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设。当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期，这一点是特别重要的。例2.3 给出了两个描绘场景例子。

描绘场景的主要步骤如下：

(1) 首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。也许可以采用上述的PEST 分析。这些假设应该限制在环境影响因素，而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。有两种方式可以做到这一步：

⏹根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为

它没有考虑未来变化的不确定性。

⏹聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也

可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3中(图书

出版业)步骤1识别的因素。

(2) 场景有两种方式建立

⏹由因素直接建立场景。如果因素很少，如例2.3中的4个，则该种方式是

切合实际的。这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研

究，从而建立起多个场景，如例2.3的第2, 3步中建立的3个场景，也许

可以是4个。

⏹如果考虑的因素很多，就很难采用由因素直接建立场景的过程。因此，可

以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或

(b)根据支配主题划分，如例 2.3(b)中壳牌石油公司。这两种划分方式，都

忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景

的作用并没有什么帮助。

(3) 如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。

2、举例