TMT金牌培训经理训练营(一)
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一、组织层面
通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确找出组织存 在的问题与问题产生的根源，确认培训是否是解决这类问题的有效方法。
二、职务层面
按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准）对各
部门、各职务工作状况包括本职务所必须具备的知识、技能与态度，进行比 较分析，以确定企业组织成员在工作岗位上是否胜任所担当的工作。
8
7 。。。
10
9 。。。
－2
－2 。。。
20%
10% 。。。
自我提升
满足 。。。 1
培训需求分析的方法
输 入 培训需求调查 培训需求分析 组织层面分析 企业 战略 分析 HR年 度发展 规划 企业 资源 分析 制定 HR培 训计划 胜任 素质 模型 明确 能力 要求 职务层面分析 岗位 职责 分析 明确 工作 职责 存在 问题 分析 分析 问题 原因 个人层面分析 个人 绩效 分析 反馈 原因 职业 发展 分析 成长 路径 图
培训的价值——企业：
三、培训是解决问题的有效措施
对企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管 理解决方案，比咨询便宜，比自己摸索更快，比招聘有相同经验的新晋人员 更值得信任。
例如海尔培训工作的原则：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学， 立竿见影”
四、适应外部环境的发展变化
流行美企业文化： “一个企业不断发展和向前的唯一途径，没有捷径可走” “业绩为先、培训为重”
中国培训理解：
※ 企业的培训意识和进展程度有非常大的区域性差异、公司现状 差异 ※ 中国众多地区的培训市场逐渐成熟和完善 ※ 未来的走势将如同亚洲其他国家，培训的外训课程走势将是专 业类的、含金量高的课程 ※ 国内培训机构需要更多有丰富工作经验和专业培训技能的实战 派培训师 ※ 培训负责人将会面临更多内部员工和公司高层的挑战，如回报 值测算、员工年度能力报告，更多成熟企业高层会主动介入项目性 培训计划 ※ 许多企业对外在培训公司课程的定制化要求增加,从“课程好不 好”到给“我一个解决方案” ※ 企业大学、企业商学院、企业知识中心出现 ※ 企业内部导师制、内部教练制、内部顾问制出现
三、招募新人； 四、提升晋级；
七、引进新系统、
新技术或新程序； 八、颁布宣导新政策； 九、储备人才； 十、品牌宣传； 十一、政治需要； 十二、组织变革。
培训之前的思考
培训能解决问题吗? 培训从哪里入手?
什么是员工完成任务 所缺乏的?
员工需要Βιβλιοθήκη Baidu么样的培 训?
怎么才能够知道员工需 要什么样的培训?
培训需求分析的三个层面
培训管理十大不良症状（一）
因噎 废食
培训管理十大不良症状（二）
知识 中毒
培训管理十大不良症状（三）：
和尚 文化
培训管理十大不良症状（四）：
随波 逐流
培训管理十大不良症状（五）
基因 变异
培训管理十大不良症状（六）
一叶 障目
培训管理十大不良症状（七）
乱点 鸳鸯
培训管理十大不良症状（八）
不能 落地
开发的重要手段，狭义上来讲，培训即企业为提高人们实际工
作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。 ★英国官方培训委员会的定义：通过正式的、有组织的或有指 导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要 求相关的知识和技能的过程。 ★国内常规理解：培训就是通过改变受训人员的知识、技能与
态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其拥有相当的能
培训管理十大不良症状（九）
忽略 人性
培训管理十大不良症状（十）
培训 万能
第二单元：雾里看花水中月
——了解培训体系
先进培训体系的两大着力点
着手于基础
先进培训体系的三大要素
适 用
一个“龟腚”接着一个“龟腚”
前 瞻
系 统
先进培训体系的四大产出
出品牌
出标准
出系统
出人才
创建有效的培训体系
资源保障+组织打造
店 长
店 员
个人层面（成长路径图）
高级培训师 中级培训师 初级培训师 资深讲师 临时讲师
顾问/导师
企业教练
培训师
讲 师 辅导者
熟知本岗位知识 精通本专业 认同企业文化 良好的心态 沟通技巧 辅导技巧
术
相关经验 表达能力 分析能力 计算机操作
略
岗位专家 课程开发设计 互动控场技巧 专业授课方法 现代培训管理
人员访谈法
（中高管/核心人才）
现场观察法
（一线员工/办公室职员）
资料分析法
（所有层面/职能部门）
经验预估法
（都适合/都不适合）
撰写培训需求报告七步法
一、报告提要，即对报告的要点进行概括 二、需求分析的实施背景 三、开展分析需求的目的和性质 四、概述需求分析实施的方法和流程 五、得出培训需求分析的结果 六、对分析结果的简要评析并提供参考意见 七、附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等
三、个人层面
从员工个人层面出发去分析培训需求，逐一对员工的工作过程和工作结 果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员进行 素质测评，以确定需要培训的内容和人员。
组织层面（示范）
计划职能 控制职能 组织职能
组织 自查
协调职能 指挥职能
职务层面（示范）
第一部分：对企业内外形势的认识
基于企业发展战略的培训系统：
了解学习阶段 精细发展阶段 引入课程阶段 资源建设阶段
企业管理： 体系建设： 体系建设： －创业期或整合初期 －规范后期和精细期 －整合后期或规范期 －整合期或规范初期 －培训机构建设 从优秀到卓越 变革 －明确培训负责人 跨越阶段 －综合、全面 －管理体系建设 －管理不规范 －管理体系完善 －管理基本实现规范化 －尝试规范化管理 －课程目录体系建设 －加强培训计划性 －专业、均衡 －以生存为重点 －提高核心竞争力 －可持续发展成为重点 －规模开始扩张 －课程体系建设 －与其他模块结合 －把“救火”放在首位 －企业人才培养中心 －培训师队伍体系建设 关注焦点： －高层开始担负培训职责 －师傅带徒弟制度 －短线、急用 －文化、突破 －系统、创新 －专业、规范 从专业到优秀 系统 成熟阶段 培训重点： －问题解决 －组织能力适应 －员工发展 －完善、流程 培训重点： －管理 培训重点： －关键学习 －核心人才变革 －企业品牌 －标杆学习 －业务发展 －全员普及 －中高层管理者 －市场 －技能发展 －入司、上岗 －推进管理改善 培训特点： －销售 －教练、导师 －职业化 －内部培训师队伍 －业务/销售/公关类为重点 －培训体系完善 －培训体系建立为重点 －管理和全员培训为重点 －专业知识 －文化 从经验到专业 规范 发展阶段 －5S、精益生产等 －整体协调，效果明显 －内部为主，外部为辅 －外部培训为主 －内部培训为主（开会/讲话） －团队凝聚力 －负责人基本是兼职 －专业化分工 －完整的管理机构和计划性 －设培训专员或专职负责人 发展方向： 发展方向： －培训协调员队伍建立 存在问题： －内部管理教练及导师制 －课程创新 －基础管理能力培养 －培训师培训引进 －凭领导感觉做决定 －官僚体制 －重点不明确 －以补课和应急为主 －与企业经营层面相衔接 －组织能力发展 －思想提炼、引入 从机会到经验 －与企业管理各层面衔接 －无明确经费预算 －创造性加强 －无法有效推动组织变革 －培训评估难以推行 －项目管理为核心的培训管理 创业阶段 生存 －筹建企业大学 －专业能力培养 －关注培训评估和应用 －效果无法评估 －综合能力需提高 －跟其他部门缺乏有效配合 －乱枪打鸟、专业水平低 －筹建培训中心
汇报排序，确认培训需求 输出：提交报告
培训需求调查的方法
问卷调查法
（一线主管/办公室员工）
题目由浅入深，不超过15题 集中或个别做，不一定记名 菜单式，选择题加少量开放题 对高层不是最好的办法 提问引导并注意情绪反应 环境适当，时间不宜太长 深入但效率低，不适宜基层 以DV或相机记录结果 列出观察重点和标准 要客观 选择正确完整的数据 利用图形或表格辅助分析 最常用，但太主观经常不准确
企业目标和当前的问题 本职位的任务、责任、权限 企业年度计划及分解
计划管理及目标管理技巧 创造性的分析和解决问题技巧 市场分析、顾客研究、同行情报
中层管理
第二部分：业务管理能力
专业技术知识的提高 如何设定目标 如何制定政策 如何编制预算 学习型组织建立 员工辅导及管理教练法 压力和时间管理 如何有效授权 如何激励下属 团队氛围建设技巧 如何编制进度报告 如何纠正工作偏差 工作绩效突破和改善 全面质量管理 领导艺术及影响力提升 如何管理不同类型的人 工作协调及部门间的合作 沟通技巧 劳资关系处理及团队冲突管理 信息传播技能 （说服/谈判/公文写作/会议主持等）
金融风暴中，扑朔迷离、众说纷芸。。。。。。
不容忽视的现状：
从《广州日报》的一篇报道谈起。。。
课程进行中：
可以拷贝、录音、录相
可以打电话、接电话 可以睡觉、吃东西
可以随时打断、提问
第一单元：乱花渐欲迷人眼
——认知企业培训
什么是培训？
★AACTP美国培训认证协会定义：广义上来讲，培训是人力资源
力去处理现时担当的工作，并准备迎接将来工作上新的挑战
教育与培训的区别：
传统教育
中心
培 学
训 员 学
讲授者 教 告诉学员 系统性知识 单一
侧重点
知识传递方式
学员自己“发现” 培养实用技能
目的和效果
课堂形式
多种多样
培训的价值——企业：
一、培训可以提升企业竞争力
以前，人们对好工作的标准是工资高，奖金多，福利好，而如今，很多 人已经把培训发展机会作为衡量工作吸引力的标准。
需 求 分 析 计 划 制 定 实 施 管 控
合理制度+良好文化
效 果 评 估 成 果 运 用
第三单元：犹抱琵琶半遮面
——培训需求分析
培训需求的产生
一、企业文化传承； 二、工作业绩改进：
五、新市场新业务； 六、解决问题；
1、顾客不满，投诉增多；
2、内部混乱； 3、士气低落； 4、高消耗； 5、低效率。
有保鲜期的，而且越
来越短，所以：
——不培训就会被淘汰！
企业培训现状：
企业培训发展趋势(美国)：
※ 培训投资持续增加，外包趋势增长，大公司反而回收
※ 更多培训资金投入在设备、体系设计、员工发展上 ※ 课堂授课依赖性降低，多种学习模式在全面运用 ※ 培训与组织目标的一致性越来越紧密 ※ 培训衡量标准和报告强调公司层面投资 ※ 培训开始拓宽日常工作角色，包括介入绩效分析和非培 训解决方案提供（流程提升和核心人才管理）
培训的价值——员工：
据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已50%陈旧过时， 到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯· 马丁说过：人类科学知识在19世纪每 50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。目
前，专家估计每3年增长一倍。
知识像牛奶一样，是
二、培训是高回报投资
美国培训与发展年会统计:投资培训的公司,其利润的提升比其他企业的
平均值高37%；人均产值比平均值高57%，在过去50年间，西方组织和企业的 培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元。目前， 已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳开办了管理学院，摩托罗拉则建有自 己的大学。
应该掌握
产品知识 客户知识 客户管理
行业知识 沟通技巧 职业道德
公司文化/政策 谈判技巧 基本教育素质
必须掌握
销售主管
个人层面（示范）
设计师
培训师 带动师
16分 12分 8分 4分 素 养 分
管委会
A级加盟商
销售总监 大区首表 省级经理 城市经理
B级加盟商
C级加盟商 12分 9分 6分 3分 业 绩 分
道
逻辑思维训练 写作能力 信息搜集能力 现代培训理念
培训需求分析工具
小贴士：
员工可以不清楚自己的培训需求、但公司肯定要知道！
现状 理想 差距 （1－10） （1－10） （1－10）
客户管理 时间管理 4 6 10 8 －6 －2
权重 描述
20% 10%
优先 确定
优先 满足
行业知识
谈判技巧 。。。
第四单元：万里长征第一步
——培训计划制定
什么是培训计划？
WHY
为什么？需求？目的？原因？理由？ 培训什么（知识？技能？态度？） 谁来承担培训（内训师？管理者？外聘？） 谁来组织？谁来负责？ 培训谁（一线？基/中/高层？高潜力人员？ 新员工？储干？客户？） 何处培训（公司内？外训？）从哪有里入手？ 培训时间、时数、时长 如何培训（自学？内训？外训？其他？） 多少？程度？质量？费用产出？
第三部分：管理团队及下属
职务层面（示范）
财务技能 演讲技巧 影响力 沟通力 果断力 领导力 冲突管理 问题解决 危机管理 项目管理 系统思考 变革
最好掌握
沟通技巧 心理调节 计划预测 辅导技巧
时间管理 心态管理 职业规划 授权技巧
团队建设 会议管理 激励技巧 简报技巧
团队管理 培训技巧 问题解决 管理学
通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确找出组织存 在的问题与问题产生的根源，确认培训是否是解决这类问题的有效方法。
二、职务层面
按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准）对各
部门、各职务工作状况包括本职务所必须具备的知识、技能与态度，进行比 较分析，以确定企业组织成员在工作岗位上是否胜任所担当的工作。
8
7 。。。
10
9 。。。
－2
－2 。。。
20%
10% 。。。
自我提升
满足 。。。 1
培训需求分析的方法
输 入 培训需求调查 培训需求分析 组织层面分析 企业 战略 分析 HR年 度发展 规划 企业 资源 分析 制定 HR培 训计划 胜任 素质 模型 明确 能力 要求 职务层面分析 岗位 职责 分析 明确 工作 职责 存在 问题 分析 分析 问题 原因 个人层面分析 个人 绩效 分析 反馈 原因 职业 发展 分析 成长 路径 图
培训的价值——企业：
三、培训是解决问题的有效措施
对企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管 理解决方案，比咨询便宜，比自己摸索更快，比招聘有相同经验的新晋人员 更值得信任。
例如海尔培训工作的原则：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学， 立竿见影”
四、适应外部环境的发展变化
流行美企业文化： “一个企业不断发展和向前的唯一途径，没有捷径可走” “业绩为先、培训为重”
中国培训理解：
※ 企业的培训意识和进展程度有非常大的区域性差异、公司现状 差异 ※ 中国众多地区的培训市场逐渐成熟和完善 ※ 未来的走势将如同亚洲其他国家，培训的外训课程走势将是专 业类的、含金量高的课程 ※ 国内培训机构需要更多有丰富工作经验和专业培训技能的实战 派培训师 ※ 培训负责人将会面临更多内部员工和公司高层的挑战，如回报 值测算、员工年度能力报告，更多成熟企业高层会主动介入项目性 培训计划 ※ 许多企业对外在培训公司课程的定制化要求增加,从“课程好不 好”到给“我一个解决方案” ※ 企业大学、企业商学院、企业知识中心出现 ※ 企业内部导师制、内部教练制、内部顾问制出现
三、招募新人； 四、提升晋级；
七、引进新系统、
新技术或新程序； 八、颁布宣导新政策； 九、储备人才； 十、品牌宣传； 十一、政治需要； 十二、组织变革。
培训之前的思考
培训能解决问题吗? 培训从哪里入手?
什么是员工完成任务 所缺乏的?
员工需要Βιβλιοθήκη Baidu么样的培 训?
怎么才能够知道员工需 要什么样的培训?
培训需求分析的三个层面
培训管理十大不良症状（一）
因噎 废食
培训管理十大不良症状（二）
知识 中毒
培训管理十大不良症状（三）：
和尚 文化
培训管理十大不良症状（四）：
随波 逐流
培训管理十大不良症状（五）
基因 变异
培训管理十大不良症状（六）
一叶 障目
培训管理十大不良症状（七）
乱点 鸳鸯
培训管理十大不良症状（八）
不能 落地
开发的重要手段，狭义上来讲，培训即企业为提高人们实际工
作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。 ★英国官方培训委员会的定义：通过正式的、有组织的或有指 导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要 求相关的知识和技能的过程。 ★国内常规理解：培训就是通过改变受训人员的知识、技能与
态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其拥有相当的能
培训管理十大不良症状（九）
忽略 人性
培训管理十大不良症状（十）
培训 万能
第二单元：雾里看花水中月
——了解培训体系
先进培训体系的两大着力点
着手于基础
先进培训体系的三大要素
适 用
一个“龟腚”接着一个“龟腚”
前 瞻
系 统
先进培训体系的四大产出
出品牌
出标准
出系统
出人才
创建有效的培训体系
资源保障+组织打造
店 长
店 员
个人层面（成长路径图）
高级培训师 中级培训师 初级培训师 资深讲师 临时讲师
顾问/导师
企业教练
培训师
讲 师 辅导者
熟知本岗位知识 精通本专业 认同企业文化 良好的心态 沟通技巧 辅导技巧
术
相关经验 表达能力 分析能力 计算机操作
略
岗位专家 课程开发设计 互动控场技巧 专业授课方法 现代培训管理
人员访谈法
（中高管/核心人才）
现场观察法
（一线员工/办公室职员）
资料分析法
（所有层面/职能部门）
经验预估法
（都适合/都不适合）
撰写培训需求报告七步法
一、报告提要，即对报告的要点进行概括 二、需求分析的实施背景 三、开展分析需求的目的和性质 四、概述需求分析实施的方法和流程 五、得出培训需求分析的结果 六、对分析结果的简要评析并提供参考意见 七、附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等
三、个人层面
从员工个人层面出发去分析培训需求，逐一对员工的工作过程和工作结 果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员进行 素质测评，以确定需要培训的内容和人员。
组织层面（示范）
计划职能 控制职能 组织职能
组织 自查
协调职能 指挥职能
职务层面（示范）
第一部分：对企业内外形势的认识
基于企业发展战略的培训系统：
了解学习阶段 精细发展阶段 引入课程阶段 资源建设阶段
企业管理： 体系建设： 体系建设： －创业期或整合初期 －规范后期和精细期 －整合后期或规范期 －整合期或规范初期 －培训机构建设 从优秀到卓越 变革 －明确培训负责人 跨越阶段 －综合、全面 －管理体系建设 －管理不规范 －管理体系完善 －管理基本实现规范化 －尝试规范化管理 －课程目录体系建设 －加强培训计划性 －专业、均衡 －以生存为重点 －提高核心竞争力 －可持续发展成为重点 －规模开始扩张 －课程体系建设 －与其他模块结合 －把“救火”放在首位 －企业人才培养中心 －培训师队伍体系建设 关注焦点： －高层开始担负培训职责 －师傅带徒弟制度 －短线、急用 －文化、突破 －系统、创新 －专业、规范 从专业到优秀 系统 成熟阶段 培训重点： －问题解决 －组织能力适应 －员工发展 －完善、流程 培训重点： －管理 培训重点： －关键学习 －核心人才变革 －企业品牌 －标杆学习 －业务发展 －全员普及 －中高层管理者 －市场 －技能发展 －入司、上岗 －推进管理改善 培训特点： －销售 －教练、导师 －职业化 －内部培训师队伍 －业务/销售/公关类为重点 －培训体系完善 －培训体系建立为重点 －管理和全员培训为重点 －专业知识 －文化 从经验到专业 规范 发展阶段 －5S、精益生产等 －整体协调，效果明显 －内部为主，外部为辅 －外部培训为主 －内部培训为主（开会/讲话） －团队凝聚力 －负责人基本是兼职 －专业化分工 －完整的管理机构和计划性 －设培训专员或专职负责人 发展方向： 发展方向： －培训协调员队伍建立 存在问题： －内部管理教练及导师制 －课程创新 －基础管理能力培养 －培训师培训引进 －凭领导感觉做决定 －官僚体制 －重点不明确 －以补课和应急为主 －与企业经营层面相衔接 －组织能力发展 －思想提炼、引入 从机会到经验 －与企业管理各层面衔接 －无明确经费预算 －创造性加强 －无法有效推动组织变革 －培训评估难以推行 －项目管理为核心的培训管理 创业阶段 生存 －筹建企业大学 －专业能力培养 －关注培训评估和应用 －效果无法评估 －综合能力需提高 －跟其他部门缺乏有效配合 －乱枪打鸟、专业水平低 －筹建培训中心
汇报排序，确认培训需求 输出：提交报告
培训需求调查的方法
问卷调查法
（一线主管/办公室员工）
题目由浅入深，不超过15题 集中或个别做，不一定记名 菜单式，选择题加少量开放题 对高层不是最好的办法 提问引导并注意情绪反应 环境适当，时间不宜太长 深入但效率低，不适宜基层 以DV或相机记录结果 列出观察重点和标准 要客观 选择正确完整的数据 利用图形或表格辅助分析 最常用，但太主观经常不准确
企业目标和当前的问题 本职位的任务、责任、权限 企业年度计划及分解
计划管理及目标管理技巧 创造性的分析和解决问题技巧 市场分析、顾客研究、同行情报
中层管理
第二部分：业务管理能力
专业技术知识的提高 如何设定目标 如何制定政策 如何编制预算 学习型组织建立 员工辅导及管理教练法 压力和时间管理 如何有效授权 如何激励下属 团队氛围建设技巧 如何编制进度报告 如何纠正工作偏差 工作绩效突破和改善 全面质量管理 领导艺术及影响力提升 如何管理不同类型的人 工作协调及部门间的合作 沟通技巧 劳资关系处理及团队冲突管理 信息传播技能 （说服/谈判/公文写作/会议主持等）
金融风暴中，扑朔迷离、众说纷芸。。。。。。
不容忽视的现状：
从《广州日报》的一篇报道谈起。。。
课程进行中：
可以拷贝、录音、录相
可以打电话、接电话 可以睡觉、吃东西
可以随时打断、提问
第一单元：乱花渐欲迷人眼
——认知企业培训
什么是培训？
★AACTP美国培训认证协会定义：广义上来讲，培训是人力资源
力去处理现时担当的工作，并准备迎接将来工作上新的挑战
教育与培训的区别：
传统教育
中心
培 学
训 员 学
讲授者 教 告诉学员 系统性知识 单一
侧重点
知识传递方式
学员自己“发现” 培养实用技能
目的和效果
课堂形式
多种多样
培训的价值——企业：
一、培训可以提升企业竞争力
以前，人们对好工作的标准是工资高，奖金多，福利好，而如今，很多 人已经把培训发展机会作为衡量工作吸引力的标准。
需 求 分 析 计 划 制 定 实 施 管 控
合理制度+良好文化
效 果 评 估 成 果 运 用
第三单元：犹抱琵琶半遮面
——培训需求分析
培训需求的产生
一、企业文化传承； 二、工作业绩改进：
五、新市场新业务； 六、解决问题；
1、顾客不满，投诉增多；
2、内部混乱； 3、士气低落； 4、高消耗； 5、低效率。
有保鲜期的，而且越
来越短，所以：
——不培训就会被淘汰！
企业培训现状：
企业培训发展趋势(美国)：
※ 培训投资持续增加，外包趋势增长，大公司反而回收
※ 更多培训资金投入在设备、体系设计、员工发展上 ※ 课堂授课依赖性降低，多种学习模式在全面运用 ※ 培训与组织目标的一致性越来越紧密 ※ 培训衡量标准和报告强调公司层面投资 ※ 培训开始拓宽日常工作角色，包括介入绩效分析和非培 训解决方案提供（流程提升和核心人才管理）
培训的价值——员工：
据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已50%陈旧过时， 到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯· 马丁说过：人类科学知识在19世纪每 50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。目
前，专家估计每3年增长一倍。
知识像牛奶一样，是
二、培训是高回报投资
美国培训与发展年会统计:投资培训的公司,其利润的提升比其他企业的
平均值高37%；人均产值比平均值高57%，在过去50年间，西方组织和企业的 培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元。目前， 已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳开办了管理学院，摩托罗拉则建有自 己的大学。
应该掌握
产品知识 客户知识 客户管理
行业知识 沟通技巧 职业道德
公司文化/政策 谈判技巧 基本教育素质
必须掌握
销售主管
个人层面（示范）
设计师
培训师 带动师
16分 12分 8分 4分 素 养 分
管委会
A级加盟商
销售总监 大区首表 省级经理 城市经理
B级加盟商
C级加盟商 12分 9分 6分 3分 业 绩 分
道
逻辑思维训练 写作能力 信息搜集能力 现代培训理念
培训需求分析工具
小贴士：
员工可以不清楚自己的培训需求、但公司肯定要知道！
现状 理想 差距 （1－10） （1－10） （1－10）
客户管理 时间管理 4 6 10 8 －6 －2
权重 描述
20% 10%
优先 确定
优先 满足
行业知识
谈判技巧 。。。
第四单元：万里长征第一步
——培训计划制定
什么是培训计划？
WHY
为什么？需求？目的？原因？理由？ 培训什么（知识？技能？态度？） 谁来承担培训（内训师？管理者？外聘？） 谁来组织？谁来负责？ 培训谁（一线？基/中/高层？高潜力人员？ 新员工？储干？客户？） 何处培训（公司内？外训？）从哪有里入手？ 培训时间、时数、时长 如何培训（自学？内训？外训？其他？） 多少？程度？质量？费用产出？
第三部分：管理团队及下属
职务层面（示范）
财务技能 演讲技巧 影响力 沟通力 果断力 领导力 冲突管理 问题解决 危机管理 项目管理 系统思考 变革
最好掌握
沟通技巧 心理调节 计划预测 辅导技巧
时间管理 心态管理 职业规划 授权技巧
团队建设 会议管理 激励技巧 简报技巧
团队管理 培训技巧 问题解决 管理学