建筑业传统项目管理模式

建筑业传统项目管理模式

传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，施工企业只有外树形象拓市场，内抓管理素质，改革机制注活力，降本增效求发展，才能逆流而上。

随着建设部“质量治理两年行动方案”的深入，同行业无序竞争的局面正在扭转，市场正逐步回归理性，但是要达到效果尚需时日。随着房地产行业“黄金十年”的一去不复返，建筑施工行业施工任务量明显下降，全行业的产能过剩严重，供求矛盾十分突出。在新的形势下，原有粗放式的项目管理已不能满足施工企业生存发展需要，建筑企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制，最终在微利时代实现效益最大化。

当前建筑施工项目管理面临的主要挑战

1、行业问题传递转移，经营管理风险加大。

随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标报价以期中标。同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。

从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经

营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。

2、没有建立完善的经营风险管理信息系统。

建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步

较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善的风险管理信息系统。

3、项目过程管控偏弱，成本管理难度较大。

(1)过程控制意识淡薄。长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。指标考核时，也重点放在进度、质量、安全上，而轻成本核算，到工程竣工决算结束，才根据实际收入和实际支出得出利润，而往往忽视成本的过程控制，大大影响了项目的整体效益。

(2)材料控制制度不健全。占施工成本60%材料成本控制是影响整个施工成本的关键。而目前大多数项目部在材料成本控制方面存在许多弊端，如事前没有材料采购计划，不进行采购方案比选、不考虑材料资金成本、缺少价格调查、采购人员职业素质低，缺乏成本意识，暗箱操作，导致材料成本增加。

(3)采用的技术、方法过于成旧。从整体来看，现在阶段的技术水平和国际同行业相比还存在不足和差距，只有不断提高工程技术的

科技含量，全面推进新技术在建筑工程中的应用，才能有效降低施工成本，提高经济效益。

(4)机械使用费偏高。机械使用费约占施工总成本的20%，也是成本管理的重要关注点。项目部往往不认真编制机械设备施工方案，也不根据施工现场条件、工期要求合理选用设备，造成设备产能过剩或效率达不到要求，从而增加成本。

(5)内部施工定额不完善，材料分发、分包价格没有依据。很多项目甚至没有内部施工定额，整个成本控制只有实际成本，没有目标成本。施工材料领用、工人工资发放、分包价格没有内部施工定额标准，只根据预算、经验估算实施，缺乏真实性和科学性，直接导致工程成本降低指标失真。

4、人员素质参差不齐，难以满足项目需求。

(1)项目经理素质能力亟需提高。随着建筑市场对建筑服务的要求越来越高，市场准入的竞争已由企业资质竞争转向为项目经理班子管理能力的竞争，越来越强化项目经理在施工项目中的责任。随着行业的发展和技术革新，很多在一线摸爬滚打、年纪较大的项目经理已难以跟上时代的步伐和要求，已难满足新形势下项目经理在法律知识、风险预测及防范、新技术应用、管理模式革新的要求。

(2)一线项目管理人员素质不高。现阶段的施工项目管理大多从“包工头”式转变而来，一些项目上使用的管理人员特别是仓库管理员、材料员大多是关系户，这些人虽然具有一定的实际施工经验，但缺少相关的专业知识和管理能力，导致项目管理班子思想保守，吸收

新知识、新技术、新方法、新事物的意识不强、能力不足，不能适应新形势下项目管理需要，特别是在信息化管理、BIM技术、装配式技术等问题上比较明显。

(3)劳务队伍素质整体下滑对项目管理提出更高要求。江苏本地年轻人不愿当一个“泥瓦匠”，致使传统高技能、成建制一线操作技工数量减少、老龄化严重，同时施工当地劳务公司的作业队伍素质参差不齐，技能水平普遍不高，加大了劳务管理的难度。另一方面政府出台保障农民工权益的政策，虽出发点良好，但也给一些无良的作业队伍钻了空子，出现不少恶意讨薪、二次讨薪的现象，使得劳务管理的要求要更细、更精、更高。

新形势下项目管理主要应对策略及建议

项目管理部是施工企业的管理终端，但是项目部却是一个生命周期较短的临时机构，项目层面的管理的风险应对仅仅靠项目部自身无力完全解决，要解决好项目部的风险控制还需要从集团公司层面实现转变，指导、支持、督促项目部应对新的挑战，实现新形势下的健康发展：

1、主动调整结构，提高项目利润率。

面对新形势，施工企业的产业结构必须从主要承建住宅工程的单一性转变为市政、商业地产、民用住宅三管齐下的多样性局面。对于消防工程、钢结构工程、机电安装、装饰装修、智能化安装等利润大、风险低的工程要下狠功夫，努力赢取市场份额。要尽量向施工上、下游业务延伸，由施工总承包向设计—采购—施工(EPC)、建设—运

营—移交(BOT)、结构-装修一体化等模式转变，更要加大非住宅项目的市场份额，由施工一元化走向工程设计、管理咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，极大降低综合成本，提高中标率、利润率及抗风险能力。强化风险意识，健全风险管理机制。首先要强化全员经营风险管理意识，在建筑施工企业管理流程上对潜在的风险进行识别和制定防范措施，避免风险发生，将风险降到最低。其次要设立风险管理评估机构，对项目投标、合同谈判、合同签订、组织实施、分包管理、竣工、保修期等各阶段进行风险点识别并制定出相应的防范措施，制定相应管理流程，合同的签订必须由风险管理部门把关方可签订。再次要建立健全的经营风险管理机制。由各部门、各岗位共同控制过程，实现公司全员参与、各部门共同防范风险。

2、做好成本控制，提高项目效益。

1)增强全员成本责任意识。要加强成本管理的宣传力度，形成全员成本控制意识，制定各个层次的成本管理目标，处处把关，人人关心，层层控制，全员参与，处处为项目管理的整体利益考虑。

2)完善项目部内部施工定额及企业定额。重新核对施工成本，针对本项目的新技术、新工艺、新方案对人工费、材料费、机械设备使用费等重新完善内部施工定额，弄清施工现场真正实际施工成本，同时根据不同区域市场、不同层次的项目，完善企业的施工定额，以企业的施工定额来指导和评判新接项目(特别是新开拓市场的项目)。