离职与降薪

目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。

据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天;而新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间。

员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企业员工离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢?

效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清(决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点)来安排劳动力的工资，肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这是因为：

其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资，最好的员工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。

其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资;而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降，还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。

效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的利益和企业利益一体化，从根本上解决委托—代理问题的方法。

然而，如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种方案之间选择了前者，不就又回到裁员的道路上了吗?我们知道，企业之所以存在是因为其创造出比市场交易更高的效率。由于资源的稀缺性，企业所有的行动都必须以战略为导向。因此，经济不景气不能也不应该成为企业裁员的直接原因。无论在什么情况下，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向、以业绩为核心。只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。

之所以谈到人员和薪酬调整而非清算，是以企业的持续经营为前提。因为企业是持续经营的，即使经济环境急剧逆转，也会保持战略的延续性。保持战略的延续性，并非抱着

过去的业务不放，而是要检讨企业的核心竞争力是什么，明确企业的主营业务、关键岗位、核心人才，企业在恶劣环境下存活，资源要向他们倾斜。有了战略导向，就要有落地举措，即战略目标的分解和执行。因此，薪酬的调整要以业绩为核心。即薪酬总额及增长机制、薪酬结构、晋升通道与绩效表现密切挂钩。为了保证薪酬调整兼顾公司的战略实现与平稳过渡，需要采取以下措施：

其一，就近入级。新薪酬体系设计时的薪酬测算总额与原体系保持不变或微调;薪酬调整根据员工原岗位工资和被聘岗位，采取就近入级的原则，结合个人能力和业绩等因素，确定员工的初始薪酬等级，使薪酬调整震荡最小化。

其二，结构优化。根据各岗位特点设计相应的薪酬结构，加大绩效工资比重，而非与业绩直线挂钩，根据员工业绩表现确定实际的薪酬水平。加大绩效工资比重确保了薪酬体系的适应性;当外部环境转好，员工薪酬也随之提高。

其三，动态调整。各业务板块薪酬总额确定办法与增长机制发生变化，新一轮薪酬总额的确定与业绩(利润及业务量)挂钩，薪酬向关键岗位倾斜;划分职系，建立相应的晋升通道，根据员工的业绩表现实现薪酬的自动调整。至于薪酬调整的具体金额，可以解析薪酬调整涉及的因素，根据预期要达到的目标，调整影响薪酬总额的各个因素的变动比例。

包括市场调查获取的同行业内的薪酬数据、公司内部同级经理的薪酬数据等。这些远远不够。

我的教训是，削减一个长期服务的雇员的过高薪酬，无论最后公司采取什么对策，最重要的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降薪是一个令人意外的人身攻击。与员工坐下来一起分析和处理，共同寻找可能解决问题的方案才是唯一的解决之道。”

给薪酬高于市场价值老员工降薪的方式

首先，分析员工长期服务却没有获得相应技能的原因。如果成长与发展机会对他来说是存在的，而只是由于他没能把握好这些机会，可以质疑员工的价值。如果一直都不存在发展机会，就需要找到一个办法帮助他提升必备的技能以获得提升，使其领取目前的薪水符合其工作岗位的要求。

其次，评估薪酬削减对该位员工及员工队伍中可能带来的各种可能的反弹。预估员工可能做出的各种反应，并确定该位员工对公司的重要性及其在员工队伍中的影响力。在本案例中，徐嘉在这方面几乎就没有做任何工作。

接着，开始与员工沟通。沟通过程分为下述四个步骤：

1.在市场分析的基础上明确告诉员工：实施绩效薪酬后，你的岗位薪酬与目前的市场价值并不吻合。

2.列出员工领取目前薪水所需要具备的能力及该位员工目前所具备的技能，说明二者之间存在明显差异。同时告诉员工目前他本人具备什么样的条件，不具备什么样的条件。同时对公司在过去未能对他的职业生涯做出合理规划造成的这种困境表示歉意。

3.在员工反应的基础上，以及对该位员工对企业真实价值的考虑，整理出一个计划：要么让其在晋升上有所改变，要么提供帮助让他成功向另一个岗位转变。如果帮助员工转变的努力失败，则直接告诉他薪酬需要做出适当调整。

4.在组织架构调整、裁员的敏感时期，人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工要给予特别关注。

合理降薪的第三个原则就是公正原则。降薪程序公正包括五个要素：第一，降薪前要与员工充分互动和交流；第二，允许员工提出反驳性意见，对于降薪的不利因素及时进行修正；第三，高管要了解员工的需求和期望；第四，制定降薪决策后，对降薪标准、降薪幅度、降薪原因等全过程给员工以完整解释；第五，在降薪过程中，要平等对待每一名员工。

绝大多数是由于经过比较，认为自己目前的报酬过低而产生的。所以，降薪要遵循公平原则。公司上下一同降薪，相对而言比较公平，比较让人容易接受。相反，如果部分员工降薪，必定会使员工产生不公平感，进而影响员工的行为。当然，降薪不能减激励，适当的激励措施能够鼓舞员工的士气。