企业总体发展战略(第六讲上)

选择的能力与退出的勇气
人无远虑，必有近忧 时间因素 持久发展理念
多角化战略选择（续）
多角化成功的一个重要因素是实现企业资源的有效配臵，这也是对 多角化企业的一个基本能力要求 评价标准
• 行业吸引力； • 行业竞争力； • 与其它业务的战略匹配 关系、资源匹配关系； • 业绩潜力（利润、资本 回报、经济附加值、对 现金流量的贡献）； • 与公司在战略展望和长 期方向上的一致性。
大宇 双龙
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电子、电气、建设、金融、煤气、通讯、化 学、电线、综合金融、证券、保险等 金属、汽车、电子、机械、重工、航空、 造 船、电机、轻工、船运、通讯、贸易、证券 等 水泥、汽车、机械、精油、造纸、重工、海 运、电子、商社、证券、保险等
多角化经营案例分析（续）

多角化经营案例分析
集团名称 子公司 上市公司 介入的主要产业部门 现代 57 19 汽车、钢铁、建筑、造船、水泥、医药、电 梯、电子、电机、精工、木材、商社、综合 金融、证券、保险、油漆等 三星 80 13 物产、石化、电子、化工、制药、重工、航 空、汽车、证券、保险、出版、钟表、毛织、 饭店等
乐喜金星
GE多元化战略的成功 春都多角化的不归路 红塔集团的“七搞八不搞”多角化战略 诺基亚－从多元化转向专业化
三星多元化转轨 长虹－稳居第一后开始多元化 春兰－无关多元化

GE多元化战略的成功
美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融 等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一，而且一直以来这些不同行 业的公司始终聚集在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成 功的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业多元化投资和 经营的成功典范。

市场内部化效应（内部转移价格降低交易费用）
管理冲突（管理复杂、协调难度加大）

弊：

进入新行业的不确定性增加
分散企业资源，影响主业 对企业管理者素质要求较高（分权意识、战略眼光） 多角化分散风险程度有限
多角化经营的利弊（续）


多角化既可能是鲜花也可能是陷阱，所以多角化本身不存在好与 坏的问题，成功与否的关键在于如何搞多角化。有很多公司因多 角化成功，同样，也有很多公司因多角化失败。企业走多角化发 展，需要回答以下几个基本问题： 所处行业是否已经没有增长潜力或已不能支撑企业的发展需 求？ 企业是否在所在行业占据了相当稳固和非常有利的地位？ 是否为多元化积累了足够的人才和资金实力？ 新进入的行业是否能带动原来的主业或受到原来主业的带动？ 上述四个问题的核心是要企业在决定走多有化发展道路时，充分 考虑自身的资源与能力，既包括当前用以开展多角化的资源与能 力，也包括未来发展多角化的资源与能力匹配。
业务单元战略途径
• 进取型扩张：投资与增长； • 设防和防卫（通过在需要的 领域加强和增加资源能力以 保护当前的地位）； • 彻底修整和重新定位（对于 主要竞争战略进行变动以将 业务移如一个不同的、最终 更加强有力的行业地位）； • 出售--剥离。
多角化战略选择（续）

相关多元化目标对象－行业

关注的是产业和行业 能够共享销售队伍、广告、品牌的经营领域
密切相关的技术和专有技能
能将现有技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种 将现有的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品
和服务

有助于公司在目前经营地位的新业务
多角化战略选择（续）

非相关多元多元化目标对象关注的是企业

目标企业特征：（1）资产被低估的企业--以小于全部市值的价格购并 这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公 司带来实际的资本利润；（2）财务困难的企业--经常可以廉价买到这 种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后 将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一 个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力；（3）有着光明 的增长前景但缺少投资资本的企业--缺少资本，富有机会的公司通常对 于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。 集团应具备的能力：（1）评估目标企业的好坏；（2）具有有能力管 理此企业的经理；（3）能辨别此业务经理提出的主要战略计划合理性； （4）知道此业务单元的经营出现什么失误时，应当做些什么。 因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大 小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”

地理 维度
合维度
场维度
第一部分：企业多角化战略
李建良博士 北京信息科技大学经济管理学院 北京信息科技大学企业成长研究中心
2008-2009学年第二学期
本部分要点

多角化战略的概念
多角化战略的类型 企业多角化经营历程 采取多角化战略的原因 多角化战略选择
多角化战略的利弊
多角化经营的案例分析
多角化战略选择




多角化经营必须要有剩余资源（但拥有剩 余资源不一定开展多角化经营）－下页 多角化经营的规模起点应与企业所在国的 市场经济发达程度正相关 多角化与行业的技术弹性相关：行业技术 结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不 同种类的技术组成），该行业的企业就不 太适合多角化而较适合专业化（如飞机、 汽车、电脑业务等）；行业技术结构呈分 散型（指其产品技术可用于较多领域）， 该行业的企业就适合多角化经营（如电器， 化工等）－核心资源的性质 多角化与行业生命周期所在阶段相关：幼 稚期（导入期）和成长期，采用专业化战 略，成熟期采用多角化或专业化，衰退期 采用多角化 多角化与企业所处成长阶段相关：创业期 机会主义，成长期专业化，成熟期多角化
春都多角化的不归路（续）

春都多角化经营的教训

过度多元化，多元化过程中忽视主业，使主业发展缺乏资源支持，在 市场竞争变得激烈时，丧失竞争优势，最终导致企业没有核心产业；
多角化战略的概念

多角化（Diversification）：又叫多元化或多样化，或者叫多种 经营、跨行业经营； 多角化战略：无统一定义 观点一：多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业 从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战 略； 从跨行业角度 行业划分依国际或国家标准 观点二：多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品 或服务的战略 从多产品角度 需做产品划分 综合观点：多角化战略是指一个企业同时在两个以上行业从 事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的 产品或服务的战略
多角化战略的类型（划分一）

单一产品战略 优势产品战略 技术相关产品战略（专业性资源转移） 市场相关产品战略（公共性资源共享，产品组合） 市场技术相关产品战略 非相关产品战略
多角化战略的类型（划分二）


相关多元化 垂直式多元化 联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发 展整体电脑 红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟 草 水平式多元化 家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业 长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等 非相关多元化: 非相关多元化经营：GE 非相关多元化投资：巴菲特


多角化战略选择（续）

选择原则：案例分析
•一个产品如果在同行业里不是前三名，就要卖掉；
美国通用公司标准
•如果一个企业哪一个产品都干，但是哪一个产品在同行 业都是中下游，最后的结果肯定是没有竞争力。
• 把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下 进入与这个行业相关的产品经营；
海尔多元化原则
企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。与多元化发展相对应 的是专业化（或专一化），专业化的优点在于：企业可以集中资源和能力，专注于单一 业务。而专业化的风险则在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有 一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润就越低。
企业多角化经营历程

19世纪中期－20世纪20年代 1920－1940年
单一产品经营 多角化经营起步


1950－1970年
1980以后
多角化高峰
归核化
GE：要么第一，要么第二，要么退出！
采取多角化战略的原因



增加收益原因 新的市场机会的出现（消费层次变化、新技术应用等） 核心资源共享或转移 富余资源利用 降低风险原因 转移竞争方向 平抑业务季节性和循环周期性风险 缓解业务生命周期风险和业务转型风险 体制原因 市场分割导致单一业务容量偏小而实行多角化 人员富余与劳服公司等
第六讲上wk.baidu.com
企业总体发展战略
李建良博士 北京信息科技大学经济管理学院 北京信息科技大学企业成长研究中心
2009-2010学年第2学期
本讲提要

讲解知识要点



第一部分：企业多角化战略 第二部分：企业一体化战略与企业集团 企业扩 第三部分：企业跨国经营战略 张战略 第四部分：企业并购与战略联盟 总结重点 垂直一体 结构性知识与工具 化维度 课堂练习和课后作业 并购整 课后阅读书目 产品市
多角 化经 营规 模的 起点
市场经济发达程度 行 业 销 售 额
专业化
多 角 多角化 化 或专业 化
导入期 成长期 成熟期 衰退期
多角化战略选择（续）

多角化发展的基础是要清楚自己的资源与能力
人力资源 企业资源匹配 财务资源 可调用的公共资源 有效控制的能力 多元化发展基础 企业能力匹配 协调与整合的能力
•1997年，外商撤资， 春都损失1亿多。
•1998年12月，重组上 市，募到4.24亿，用 于还债和挪作他用。 •2000年亏损8339.52 万元 •2001年亏损29958.96 万元 •2003年3月24日以后， 春都股份无股市交易 记录。
•销售收入近20亿元， •盲目追求资产扩 年利税近2亿元，一 张，毫无控制的投 资，资产以平均每 举跨入国内大型知 年6倍速度达到 29.69亿。 名企业的行列。 •忽视主业，多元 化投资走入歧途： 生猪屠宰加工、熟 肉制品、茶饮料、 医药、旅馆酒店、 房地产、木材加工、 商业等。
GE非相关多元化成功经营因素
• 超业务的战略 • 强调适应变革的核心竞争力
• 竞争性的远景
• 极高道德要求的文化 • 业务管理系统
春都多角化的不归路
1986－89年 起步阶段 •1986年洛阳肉联厂 厂长高凤来在国际 食品机械博览会上 首次见到日本火腿 肠生产设备 •1987年8月，“春 都”的第一根国产 火腿肠在洛阳肉联 厂诞生 •1989年，中央电视 台58.9万元广告。3 个月后，"春都" 牌 火腿肠突然红了起 来 1991--92年 成长阶段 •1991-1992年"会跳 舞的火腿肠"市场占 有率在70%以上。 1993－97年 膨胀阶段 •1993年8月，进行 股份制改造，组建 春都集团股份有限 公司，募集资金近 2亿元 。 1997--2003年 危机阶段 •1997年，公司效益开 始滑坡。
• 不讲东方不亮西方亮； • 进入一个行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行 业的前三名，与其搞一些中不溜的企业，不如搞三、四 家好的。
多角化战略的利弊

利：

协同效应（资源共享或转移导致1+1大于2） 分散风险（减少利润波动，分散员工就业风险） 增强市场竞争力（可实施掠夺性价格、与客户进行互利销售、 与竞争对手相互制约）
多角化战略的类型（划分二）－非相关多元化


非相关多化元经营 案例：美国通用电气公司（ＧＥ） 涉足领域：广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多 个行业 操作特点：下属公司有深刻的ＧＥ印记，有的还使用ＧＥ品牌 企业领导者：韦尔奇－－企业家 企业目标：除了考虑投资收益之外，还有着企业家的精神与梦想， 积极进取，力求充当行业领袖，创造企业文化，拥有超越同行的核 心竞争力 非相关多元化投资 案例：美国巨富巴菲特 涉足领域：饮料、剃须刀、保险、纺织等多个行业 操作特点：下属公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少 有相似点 企业领导者：巴菲特－－投资家 企业目标：投资收益