专卖店运营规划剖析

专卖店运营七大成功关键

制造企业即将进入的是一个全新的领域，制造企业通过整合经销代理商，建设连锁品牌专卖店，涉足商业领域的一系列活动和行为，重新争夺渠道的话语权。建设运营专卖店，需要考虑的因素却涉及从宏观到微观的每一个细节，而每一个细节的失误都可能导致失败。

制造企业一旦从战略高度确定推进专卖店，就需要对七个方面的因素进行深入研究和准备，我们将之称为“专卖店运营七大成功关键”。

一、店址选择

商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题。

店址选择主要包括两个主要工作：第一、确定商圈及评估；第二、制定店址评估标准。

确定商圈及评估。这原本是一个百货零售业选址的通俗讲法，但对于制造企业商业化进行的专卖店选址也具有同样作用。具体即指选择专卖店需要进入的一个2 ～3公里（有所变化）的商圈以及确定在该商圈内的具体地点。选择标准主要考虑到市场性质、市场规模、市场定位、市场信誉、市场客流等几个因素。例如：一个照明制造商专卖店不可能开在一个服装集散市场，原因在于市场性质的不同。

制定店址评估标准。在综合评估确定专卖店入住商圈后，接下来必须要对具体店址位置做出明确评估标准。标准主要涉及：

店面位置：门店位置要求醒目、可见度强。

店面面积：不同行业的专卖店对店址面积要求不一，应结合自身特点确定。

店面通道：店前通道无障碍并且属于主要通道，客流量大。

店面广告：店面广告符合企业广告标准；能够吸引顾客眼球。

店面成本：转让费、装潢费、租金等店面成本应当依据市场情况并综合考虑。

店面橱窗：店面应当有适当的橱窗位置，增强店面展示力度。

店面竞争：与相关竞争对手共享客流，并形成特色经营。

二、商品管理

商品管理目的在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化。主要工作内容涉及：

商品分类。即通过商品销售情况划分畅销商品、滞销商品、平销商品，目的在于提高店面的资金周转率、保持库存结构合理化，同时销售情况的好坏和贡献利润的高低还是门店商品最佳组合以及商品陈列的重要参考标准。

商品陈列。其目的在于形成视觉美感，提升店面形象，刺激购买，提高销量。商品陈列中首先必须保持分类明确，让相同类别的商品陈列在一起；其次是所有商品都应该陈列有序；再次，商品陈列必须丰满，一则增加门店商品的储存量，二则增加商品陈列的美观度；最后，商品陈列应该保证先进先出。

商品存储。商品存储管理的目的在于让门店在保持最低存货量的情况下尽可能满足销售，从而避免降低门店资金周转率。门店商品储存主要包括货架商品和库存商品两个部分：货架商品储存必须保证商品陈列科学和销量最大化；库存商品存储管理则必须订立明确的商品库存管理制度,

并严格按照规定执行，以保证库存结构合理化。

商品保值。商品的保值管理主要即商品有效期的跟进与检查。

商品破损。门店运营需要对这样一部分破损商品进行管理，使得门店因为遭受商品破坏而导致的损失降至最低。

三、价格管理

制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。

欲做好两个网络之间的价格管理，制造企业首先必须认识到：制造企业专卖价格体系是建立在原有经销价格体系之上，专卖价格体系的建设必须服从原有价格体系。

实际操作过程中，制造企业专卖价格体系必须遵循原有经销价格体系，同时为了保证各区域专卖价格的灵活性，可以依据自身市场特性稍做调整，但不能超越所在区域的经销价格；若区域市场经销价格体系呈现多层次性，专卖价格则应就高不就低，可以适当高出一般经销价格，但不能超越经销价格的最高水平。

专卖网络由于突出企业品牌，为制造企业创造了品牌溢价，也应在价格体系有所体现。若制造企业避开原有经销体系完全重新开设专卖网络，则二者的价格体系可以完全迥异，格兰仕就是其中的典型代表，其专卖网络的产品只囊括其全部高端产品，并以“生活体验馆”作为卖点，改变了其长期在消费者心目中的“低价”形象，以形成与经销网络完全不同的专卖价格体系。但其中的隐含条件是制造企业必须具有完整的产品线，并有足够产品型号支撑专卖店商品结构。

实施上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。对此笔者认为有两条路可走：其一、产品型号错位经营。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章，再辅以用料、包装、宣传等方面的配合，就可以做到区别经销价格体系；其二、新品上市专供专

卖网络。任何企业若希望长期生存必须要求有源源不断的新品开发上市，倘若制造企业要求任何新品上市前三个月只供专卖网络，则完全可以通过新品定价获得专卖价格优势。

制造企业只要做好专卖价格体系的制度和管理，完全可以避免两个价格体系之间可能出现的问题，从而保证了专卖商业化的成功。

四、物流配送

对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系必须满足两个基本的目的：其一、专卖商业网络的正常供给；其二、与原有配送体系的协调。

如果制造企业产品线比较单一，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，专卖配送体系则需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络目的；中后期，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系，形成以各级专卖网络为基点的配送体系。

如果制造企业产品线比较复杂，每一条产品线均有自身的不同配送网络，而专卖网络需要集合企业所有的产品线，则必然面临整合供给问题。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给，尽管可能涉及多条配送线。而唯一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间、价格等做出全方面的规定，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存。

随着专卖网络的逐渐成熟，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。

如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。

五、导购服务管理