永辉股份案例研究分析报告
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转型目标： 1 组织简化、流程简单; 2 实行合伙人制度，去层审批，自组织管理模式; 3 通过自主经营体现价值; 4 开放平台，吸引年轻人创业、奋斗。
三集群所有部门定位为新公司(即：新的业务模式，新团 队)。每个新公司由联合创始人带领6名核心合伙人共同经 营，重新规划新公司的业务和用人需求，分别组建子公司 (最多不超过6个)，每个子公司由6名合伙人(其中选1 名为 队长)共同一起、自主经营、独立核算。联合创始人以董 事会为核心，做好公司资源整合与战略规划，帮助合伙人 团队搭建创业平台。核心合伙人在做好支持、支撑、资源 的同时，重点服务某家子公司。
永辉发展阶段
01
第一阶段：初创期（成立-2004），创始人在中国连锁超市业态崛起 以及政府推广农改超项目之时，在福建省福州市崛起；
02
第二阶段：生鲜壁垒成熟期（2005-2010），永辉没有在行业高速发展 期高枕无忧地坐享行业红利，而是踏实地锤炼经营能力，构筑强大的生 鲜经营壁垒；
03
第三阶段：快速扩张期（2011-2014），发扬永辉模式，借助资本力量 快速扩张，在实体零售一片司案例研究
创合汇咨询 2017.11
公司概述
永辉公司概述
580
家连锁 超市
492亿
年产值
十强
中国连锁十强 企业
永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业
产业化”双龙头企业，获“中国驰名商标”，2010年12月15日,上海主板上市（股票代码：601933）。 国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。 永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改 超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物 流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合 共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，永辉在全国设立 了七个大区，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、 河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等19个省市已发展超580家连锁超市，经营面积超过500万平 方米，位居2015年中国连锁百强企业10强、中国快速消费品连锁百强5强。 2016年公司营业收入为492.32亿，同比增长率16.82%；利润为12.42亿，2016年净利润为12.42亿， 同比增长率105.18%，是一大亮点。
永辉公司全产业链共享经济生态圈战略
永辉战略规划：强在生鲜，赢在生态。永辉“大生鲜食品 “全产业链共享经济生态圈为满足顾客需求，提供安全、 健康、高性价比食品。 在永辉现有的开放式生态平台上已有面向大众民生的第一 集群子平台、面向中高产的第二集群子平台，而将所有资 源整合、集成的第三集群子平台暂时缺失，为形成完整的 生态环境，第三集群子平台的组建势在必行。
合伙人制度解读
1、分红制度：“永辉合伙人”有别于 其他公司“合伙人”制度，“永辉合伙 人”并不享有公司股权、股票，而只有 分红权，相当于总部与小团队的利益再 分配。 2、激励机制：“永辉合伙人”有别于常 规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思 维“人人都是经营者”，重在激励，相 当于总部与小团队的业绩对赌。 3、三套平行保障机制：合伙人分红、门 店财务独立核算、赛马机制。
永辉公司合伙人制度
1、制度含义：总部与合伙人代表，根据 历史数据和销售预测制定一个业绩标准， 一旦实际经营业绩超过了设立标准，增 量部分的利润按比例在总部和合伙人之 间进行分配。 2、参与主体：也即合伙人代表，目前是 以门店作为代表员工去参与合伙人计划。 3、执行过程：在完成销售达成率和利润 达成率等指标前提下，合伙人根据增量 部分的利润，与总部按照三七、四六、 二八等比例分红。
合伙人制度成效
永辉公司合伙人制度
永辉公司合伙人制度实行“复盘+赛马”机制，激发了内部创新的获利，同时也增加了淘汰机制。
复盘机制是按月度组织合伙人复盘， 制定不同序列的赛马方案，践行“高 标准，高激励，高淘汰”的机制，实 现独立核算，自主经营，自主管理， 自主决策。
复盘 机制
赛马 机制
赛马机制是将员工拆分为六人一组，选一人 为组长，并进行赛马制，这样依次到柜组、 部门、门店、区域，再到大区平台。以门店 为考核单位，从运营到后勤全员参与。通过 店群竞争和集群竞争，完成门店各层级的竞 赛与进步。
合伙人制度本质
1
1、对于员工：提升员工积极性，养成 “人人都是经营者”的意识。 2、对于管理者：管理机制创新，持续提 高人效。 3、对于股东：减少刚性成本上升压力， 长期价值最大化。 4、对于消费者：彰显企业融合共享文化。 5、对于竞争对手：打造永辉独特竞争力。
合伙人制度目的
1、员工人均工资增长 2、总人工薪酬支出下降 3、企业人效提升 4、员工离职率下降 5、选品更加精准库存管理进一步优化 6、商品损耗率下降 7、财务指标上表现为毛利率提升、各项 费用率下降、净利率大幅提升
04
第四阶段：新零售转型期（2015-至今），打造全球供应链，"云超+ 云创+云商+云金"四大板块协同运作，业态迭代升级。
永辉公司组织架构（变革前）
永辉公司组织变革举措
• 多元化、多品牌 采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉；超级物种、会员店、 优选店、绿标店等新品店与传统永辉超市红标店并行 • 品类精细化管理 2017年10月撤三大事业部，依据品类细分各“商行” • 组织架构重构 重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务 支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大 平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。 • 全员“合伙人”化 联合创始人--核心合伙人--合伙人
永辉采取了合伙人制度，以激发全员。 早在2012年12月，永辉率先在福建试点 门店合伙人制度，通过总结、修正试行 阶段存在的问题，2015年正式发布《永 辉超市股份有限公司2015年门店合伙人 方案》，2016年中全面试行。
合伙人制度背景
1、管理经营探索 2、商业环境使然 3、找回创业状态
合伙人制度原因
三集群所有部门定位为新公司(即：新的业务模式，新团 队)。每个新公司由联合创始人带领6名核心合伙人共同经 营，重新规划新公司的业务和用人需求，分别组建子公司 (最多不超过6个)，每个子公司由6名合伙人(其中选1 名为 队长)共同一起、自主经营、独立核算。联合创始人以董 事会为核心，做好公司资源整合与战略规划，帮助合伙人 团队搭建创业平台。核心合伙人在做好支持、支撑、资源 的同时，重点服务某家子公司。
永辉发展阶段
01
第一阶段：初创期（成立-2004），创始人在中国连锁超市业态崛起 以及政府推广农改超项目之时，在福建省福州市崛起；
02
第二阶段：生鲜壁垒成熟期（2005-2010），永辉没有在行业高速发展 期高枕无忧地坐享行业红利，而是踏实地锤炼经营能力，构筑强大的生 鲜经营壁垒；
03
第三阶段：快速扩张期（2011-2014），发扬永辉模式，借助资本力量 快速扩张，在实体零售一片司案例研究
创合汇咨询 2017.11
公司概述
永辉公司概述
580
家连锁 超市
492亿
年产值
十强
中国连锁十强 企业
永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业
产业化”双龙头企业，获“中国驰名商标”，2010年12月15日,上海主板上市（股票代码：601933）。 国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。 永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改 超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物 流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合 共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，永辉在全国设立 了七个大区，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、 河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等19个省市已发展超580家连锁超市，经营面积超过500万平 方米，位居2015年中国连锁百强企业10强、中国快速消费品连锁百强5强。 2016年公司营业收入为492.32亿，同比增长率16.82%；利润为12.42亿，2016年净利润为12.42亿， 同比增长率105.18%，是一大亮点。
永辉公司全产业链共享经济生态圈战略
永辉战略规划：强在生鲜，赢在生态。永辉“大生鲜食品 “全产业链共享经济生态圈为满足顾客需求，提供安全、 健康、高性价比食品。 在永辉现有的开放式生态平台上已有面向大众民生的第一 集群子平台、面向中高产的第二集群子平台，而将所有资 源整合、集成的第三集群子平台暂时缺失，为形成完整的 生态环境，第三集群子平台的组建势在必行。
合伙人制度解读
1、分红制度：“永辉合伙人”有别于 其他公司“合伙人”制度，“永辉合伙 人”并不享有公司股权、股票，而只有 分红权，相当于总部与小团队的利益再 分配。 2、激励机制：“永辉合伙人”有别于常 规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思 维“人人都是经营者”，重在激励，相 当于总部与小团队的业绩对赌。 3、三套平行保障机制：合伙人分红、门 店财务独立核算、赛马机制。
永辉公司合伙人制度
1、制度含义：总部与合伙人代表，根据 历史数据和销售预测制定一个业绩标准， 一旦实际经营业绩超过了设立标准，增 量部分的利润按比例在总部和合伙人之 间进行分配。 2、参与主体：也即合伙人代表，目前是 以门店作为代表员工去参与合伙人计划。 3、执行过程：在完成销售达成率和利润 达成率等指标前提下，合伙人根据增量 部分的利润，与总部按照三七、四六、 二八等比例分红。
合伙人制度成效
永辉公司合伙人制度
永辉公司合伙人制度实行“复盘+赛马”机制，激发了内部创新的获利，同时也增加了淘汰机制。
复盘机制是按月度组织合伙人复盘， 制定不同序列的赛马方案，践行“高 标准，高激励，高淘汰”的机制，实 现独立核算，自主经营，自主管理， 自主决策。
复盘 机制
赛马 机制
赛马机制是将员工拆分为六人一组，选一人 为组长，并进行赛马制，这样依次到柜组、 部门、门店、区域，再到大区平台。以门店 为考核单位，从运营到后勤全员参与。通过 店群竞争和集群竞争，完成门店各层级的竞 赛与进步。
合伙人制度本质
1
1、对于员工：提升员工积极性，养成 “人人都是经营者”的意识。 2、对于管理者：管理机制创新，持续提 高人效。 3、对于股东：减少刚性成本上升压力， 长期价值最大化。 4、对于消费者：彰显企业融合共享文化。 5、对于竞争对手：打造永辉独特竞争力。
合伙人制度目的
1、员工人均工资增长 2、总人工薪酬支出下降 3、企业人效提升 4、员工离职率下降 5、选品更加精准库存管理进一步优化 6、商品损耗率下降 7、财务指标上表现为毛利率提升、各项 费用率下降、净利率大幅提升
04
第四阶段：新零售转型期（2015-至今），打造全球供应链，"云超+ 云创+云商+云金"四大板块协同运作，业态迭代升级。
永辉公司组织架构（变革前）
永辉公司组织变革举措
• 多元化、多品牌 采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉；超级物种、会员店、 优选店、绿标店等新品店与传统永辉超市红标店并行 • 品类精细化管理 2017年10月撤三大事业部，依据品类细分各“商行” • 组织架构重构 重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务 支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大 平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。 • 全员“合伙人”化 联合创始人--核心合伙人--合伙人
永辉采取了合伙人制度，以激发全员。 早在2012年12月，永辉率先在福建试点 门店合伙人制度，通过总结、修正试行 阶段存在的问题，2015年正式发布《永 辉超市股份有限公司2015年门店合伙人 方案》，2016年中全面试行。
合伙人制度背景
1、管理经营探索 2、商业环境使然 3、找回创业状态
合伙人制度原因