H&M的物流战略制定与实施

内 部 环 境
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Biblioteka Baidu
服装种类一应俱全 流行 品质 价格 三合一 符合年轻人的购买能力 产品更新能力快 周期短 购物模式新颖 门店设计精 心
建立战略地位评估矩阵
机会
SO战略（增长型战略）
1. 生产规模扩大化战略 WO战略（扭转型战略） 2. 市场规模扩大化战略
3. 多样化经营战略
SWOT分析
机会（O） 外 部 环 境
1. 2. 3. 4. 发展空间大 1. 部分地区消费水平较高，具 有很强的购买力 消费者接受新事物能力较强 屌丝经济处上升趋势，即使 西方大量国家处在经济危机 下，销售量还是保持增长
威胁（T）
国际知名品牌林立 竞争激烈
优势（S）
劣势（W）
1. 2. 进入亚洲市场较晚 没有为亚洲人制造版型
海恩斯莫里斯总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部 门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计 部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务 部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处， 22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在 这22个生产办公室中，9 个在欧洲，11个在亚洲，1个 在中美洲，1个在非洲。
物流118 黄程程
快速反应供应链
灵活采购是H&M快速反应供应链 的核心。它的买手采用1年采购12次 的策略，以对流行趋势进行快速反 应。
目标
H&M的品牌更加具有一种简单的诚意。他们 的创始人都基于自己的条件和资源，对自 己的商品投入全心全力，但最终却只期待 在每件商品上获得尽可能低的回报。不是 他们不想获取收益，而是在他们的心目中， 总期待商品被消费得更多更快，而不是盯 着所谓的“白富美，高富帅”待价而沽。
劣 势
WT战略（防御型战略） ST战略（扬长避短战略）
优 势
威胁
物流战略定位
• H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之 间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，H&M 将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一 般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产， 量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。 于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的 高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。
总结
• 不论是H&M还是ZARA，零售业的成功不 能依靠预测下一季的流行趋势，成功的关 键是理解消费者的需求。ZARA关注的是消 费者对时尚的热切渴望；而H&M在瑞典和 全球各地办公室的员工在研究和预测市场 趋势方面有着很大的优势。在当下高度竞 争的零售大环境下，无论采用何种战略和 方法，最基本的底线是在推出新产品前， 了解消费者对它的反应。
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战略切入口与具体实施
采取在生产地设立生产办事处 生产办事处要确保找到合适的供应 的策略，以协调内部采购部门 商，且确保产品在优良品质下，以 和供应商之间的关系，及开拓 低廉价格进行生产。 新的供应商 降低采购成本，在效率和成本 将60%的生产放在亚洲，常规款式 的时装和童装是在亚洲生产，量小 之间寻找利润平衡点 且流行性强的服装，通常给欧洲的 供应商。（两条快速供应链）
• 在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级 别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、 低廉工资和高质量生产的地区转移。它并不拥有 自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚 22个国家的700家独立供应商。
成本领先战略
• H&M的商业理念是为消费者提供最优价 格的商品。为降低成本以维持平价策略， H&M做了一系列的努力： 没有成衣厂， 制造完全外包给700家工厂 利用前导时间来降低成本 将库存降到最低 采用少折扣策略 大批量采购
零售业的物流战略制定与实施
H&M
H&M 简介
海恩斯莫里斯（Hennes&MauritzAB，简称H&M）于1947 年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立。如今，海恩斯 莫里斯在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品， 雇员总数超过五万人。不寻常的是，H&M没有一家属于自 己的工厂，它与在亚洲欧洲的超过700家独立供应商保持 合作 。