七匹狼案例：解决渠道冲突 培养网络经销商

七匹狼案例：解决渠道冲突培养网络经销商来源：中国经营报，整理发布：服装服饰网,传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。

在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来是许多传统品牌的老板们思考的问题。

是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？
传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。

大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。

“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。

”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心(以下简称七匹狼电商)总监钟涛指出。

据了解，去年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。

渠道策略：招安“五虎上将”
从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。

那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。

当时，网络上销售的主要是库存货或者蹿货来的商品。

“我们的策略是扶良除假。

”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。

因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格，拿货渠道等，公司都不加干涉。

与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。

目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。

经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五
虎上将”。

在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。

七匹狼的网络渠道授权分为三个层次：第一层是基础授权，回款达到500万元就可获得基础授权，中级授权是回款量在1000万元，高级授权是3000万元。

实际上，无论是“五虎上将”还是其他层次的授权，这些网店起家都是经历蹿货、低价竞争等问题。

“而在拿到授权后，经销商若再有蹿货、卖假等行为，就会‘杀无赦’。

”
对于网络经销商的管理，并不仅仅是简单的授权。

以“五虎上将”为例，最初，这几个大经销商同在淘宝平台，时常会打价格战。

被招安后，七匹狼电商部门开始挖掘他们各自的优势，帮助他们找到自己的差异化，这些大经销商有的擅长休闲产品，有的擅长商务类产品，有的擅长用户数据分析。

找到各自的优势之后，钟涛对这些经销商进行了有针对性的引导。

比如某家经销商擅长卖裤装，那么他的任务就是盯住市场上销售业绩最好的对手，跟随对方的变化。

如果该经销商的裤装品类超出了最初的预期销售额，七匹狼电商会就这个单品单独给其返点。

而另一家大经销商的长处是做库存，那么七匹狼电商就针对其特点加以扶持，库存来了之后优先分给他。

七匹狼还有类似于线下加盟店的“大店扶持计划”，即单独返点。

据钟涛介绍，在线下，某些大区的经销商会在当地做一些品牌推广的活动，这样的运营费用总部会承担30%。

线上的“五虎上将”也被视为大店，七匹狼会对他们的优势进行挖掘后，有针对性地进行扶持，这样他们就愿意一致对外了。

产品策略：不做网络专供款
很多传统线下品牌为了解决线上线下渠道冲突，采取了线上创立新品牌或者线上生产网络专供款的策略，而七匹狼并不这么做。

钟涛指出，那些线上线下冲突比较严重的传统品牌，因为线下经销商库存压力比较大，而线上旗舰店在线下经销商有大量库存压力的情形下，已开始卖新品或是折扣比线下要低许多，这才会引发线下不满，从而引起线上线下的冲突。

七匹狼的线下线上冲突不明显，这与七匹狼的线下模式有关。

据了解，七匹狼依托加盟店扩张，按照其政策，加盟店如果3年不赚钱，总部就要收归直营，第二年不赚钱就要被监管。

因此，七匹狼的线下店全国只有1000多家。

在这种情况下，线下经销商往往不愿意囤货，如果能卖掉150件，往往只进100件，这样会避免因库存压力带来损失。

而线下库存压力小，对于线上的折扣销售就没有那么敏感。

七匹狼的电商部门也并不专门的针对网络设计生产网络专供款。

在传统线下渠道，经销商会根据不同的区域消费特点进行选货。

钟涛指出，在互联平台，每个渠道的用户也有差异性，不同的经销商也有各自所擅长的品类。

而七匹狼整个集团的SKU足够多，每个线上经销商也会根据平台特点和所长来选货。

网络空间虽然是无限的，但经过测算，淘宝平台上一个店面最优的款数是200~270款。

因此，不同经销商选出来的款式还是有很大差别。

另外，线上有些款，线下店面是没有的，这并非专门生产的网络专供款。

这种款型产生的途径有两个：一是某些款可能有太另类等原因，线下销售并不好，而线上的聚合效应却能把喜欢这款产品的顾客聚合起来，将这一款式变成线上专卖；另一途径是，大经销商发现竞争对手或者网络品牌某款产品销售较好，便可提出将这个款式吸收成七匹狼线上专有的款式。

从“独立团”到“文工团”
记者在天猫平台上看到，七匹狼电商也开设了自己的官方旗舰店。

从页面设计和产品配置上看，这家店不仅承担了销售任务，更多的承担了品牌宣传的任务。

“我们要把官方旗舰店的销售额控制在30%以内。

”钟涛指出，要搭建互联网上的可控分销体系，必须形成一个金字塔式的销售体系。

位于塔尖的是旗舰店，但是塔基应该是由业绩成长性良好的授权店组成，中间是“五虎上将”这样的大经销商。

如果旗舰店的销售量增长过快，而使其他店铺增长缓慢，就会形成一个柱状体系，虽然旗舰店业绩可观，但品牌在整个互联网市场中所占的份额就有限。

很多品牌企业为了扶持自己的电商渠道，往往是自己亲力亲为，不仅是自己官方旗舰店，包括其他各个平台上的销售都由电商部门一力完成。

在钟涛看来，这样方式属于“重”模式。

“去年6.2个亿的销售额如果全部都由七匹狼电商自己完成，需要的客服至少要2000人。

”钟涛指出，一个品牌的电商部门不能做成重模式，而是要将分销体系搭建好并进行管理。

但电商部门也会先有所尝试，比如七匹狼在天猫上开旗舰店，同时也在京东、1号店等各个开放平台上去开店或者供货。

在钟涛看来，只有自己先去尝试，才知道该平台的用户特点、规则、销售增长情况等。

在实践中了解每个平台之后，对经销商就容易管理了。

在许多传统企业中，电商部门不是全新的事业部，就是独立的公司。

钟涛认为，传统品牌的电商部门角色一定要随着渠道的规模而进行转变，“最初是‘独立团’，自己成立团队，老板给货，给政策，自己杀出来做出规模；第二步应该是‘保安团’，要对市场上的渠道进行规范，变身为一个执法者；第三步是‘文工团’即先把方向定好，然后树典型，做表彰，拉动权益分配。

”因此，电商部门要做网络渠道的管理者，自己需要先定好战略，然后让每个授权经销商执行自己的战术。