渠道冲突案例分析[精品文档]
渠道冲突分析与解决
总结词
详细描述
渠道成员不合作是引发冲突的另一个 重要原因。这通常是由于利益分配不 均、沟通不畅或目标不一致等原因导 致的。
某医疗器械生产商与一家大型医院建 立了合作关系。然而，医院方面要求 生产商提供一系列非标准产品和服务 ，而生产商则认为这些要求不合理， 导致双方合作受阻。
解决策略
生产商意识到合作的重要性后，开始 与医院进行深入沟通，了解其需求和 关切。同时，生产商对自身的产品和 服务进行重新审视，探讨满足医院需 求的可行性。在双方的共同努力下， 生产商最终同意提供部分非标准产品 和服务，并签署了合作协议。此外， 双方还建立了定期沟通机制，加强了 信息共享和协作。
寻找共同利益
寻找渠道成员之间的共同利益 和合作机会，例如共同开发新 产品、共享资源和拓展市场等
。
建立合作伙伴关系
与渠道成员建立长期、稳定的合作 伙伴关系，通过合作实现共赢和共 同发展。
加强跨部门合作
鼓励渠道成员之间进行跨部门合作 ，例如联合营销、客户服务和产品 开发等，以提高整体效率和竞争力 。
CHAPTER 04
解决策略：生产商意识到价格战对整 个渠道的负面影响，开始采取措施缓 解紧张局势。首先，生产商与主要批 发商进行沟通，了解他们的需求和顾 虑，并探讨共赢的解决方案。其次， 生产商重新审查其价格策略，考虑市 场的整体情况，并重新制定价格政策 。此外，生产商还加强了对渠道成员 的培训和支持，提高他们的专业能力 和合作意识。
建立信任与沟通机制
建立有效的沟通渠道
确保所有渠道成员之间都有可靠的沟通渠道，以便及时解决问题 和消除误解。
定期举行渠道会议
定期组织渠道成员进行沟通和分享，共同讨论销售策略、市场趋势 和竞争情况等。
渠道冲突与合作
渠道冲突的解决策
02
略
协商与调解
01
02
03
建立信任
在协商过程中，双方应积 极沟通，诚实相待，建立 起良好的信任关系。
寻找共同利益
双方应通过协商，寻找共 同的利益点，从而达成双 赢的解决方案。
展望：未来渠道发展的趋势与挑战
未来渠道发展的趋势
数字化和互联网化：随着互联网和移动设备的普及，越来越多的 消费者选择在线购买产品和服务。因此，企业需要加强数字化渠 道的建设和管理，以满足消费者的需求。
个性化和定制化：消费者对产品的需求越来越个性化和定制化， 因此企业需要建立更灵活的生产和供应链管理系统，以适应市场 的变化。
渠道冲突与合作
2023-11-10
contents
目录
• 渠道冲突概述 • 渠道冲突的解决策略 • 渠道合作的建立与深化 • 渠道冲突与合作的案例分析 • 总结与展望
渠道冲突概述
01
定义与类型
定义
渠道冲突指的是在营销渠道中，渠道成员之间由于各种原因产生的矛盾和抵触 。
类型
根据产生原因的不同，渠道冲突可以分为水平冲突和垂直冲突。水平冲突指的 是同一渠道层次中的成员之间的冲突，而垂直冲突则是指不同渠道层次之间的 冲突。
法律途径解决
收集证据
在采取法律途径解决之前，双方应收集足够的证 据，包括合同、邮件、聊天记录等。
起诉与受理
根据相关法律规定，一方可以起诉另一方，法院 会受理该案件并进行审理。
法庭判决
法院会根据相关证据和法律规定做出判决，双方 应遵守判决结果。
渠道合作的建立与
03
深化
案例分析宝洁公司渠道冲突管理分析_渠道管理(第二版）_[共3页]
![案例分析宝洁公司渠道冲突管理分析_渠道管理(第二版）_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/771394e45a8102d277a22f49.png)
143 渠道冲突管理第七章基本概念渠道冲突 渠道一体化 渠道扁平化 良性窜货 恶性窜货思考题1．渠道冲突的类型有哪些？2．渠道冲突的原因有哪些？3．渠道冲突的危害有哪些？4．如何评估渠道冲突？5．如何管理和控制渠道冲突？案例分析宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型，借此可以了解宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
1．宝洁公司的多渠道冲突管理宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。
对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种分销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥它们各自的优势。
在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。
同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地地购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上有较稳定并且较为广泛的客户网络。
大店基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势最有力的销售工具。
其次，宝洁公司对营销资源进行了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。
在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。
渠道冲突及案例分析只是分享
渠道冲突及案例分析在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。
事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。
而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。
在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。
如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。
采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。
而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。
期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。
Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。
这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
![典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/529f783fb8f67c1cfbd6b849.png)
第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
渠道冲突案例分析(doc 8页)
渠道冲突案例分析(doc 8页)出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。
刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。
几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。
更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。
公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。
最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。
让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。
而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。
刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
渠道危机案例分析报告范文
渠道危机案例分析报告范文一、案例背景XYZ电子公司是一家生产和销售高端电子产品的制造商，其产品包括智能手机、平板电脑和笔记本电脑。
近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，XYZ公司面临着渠道危机，主要表现为供应链中断、渠道伙伴关系紧张以及市场响应速度减慢。
二、渠道危机的成因1. 供应链中断：由于全球疫情的影响，XYZ公司的原材料供应商出现生产延迟，导致产品无法按时交付给分销商和零售商。
2. 渠道伙伴关系紧张：由于产品交付延迟，XYZ公司与渠道伙伴之间的信任度下降，部分分销商开始寻找替代供应商。
3. 市场响应速度减慢：随着竞争对手推出新产品，XYZ公司的产品更新速度未能跟上市场变化，导致市场份额下降。
三、危机影响1. 销售下降：由于产品供应不足，XYZ公司的销售收入大幅下降，影响了公司的财务状况。
2. 品牌声誉受损：渠道危机导致消费者对XYZ公司品牌的信任度下降，品牌形象受损。
3. 市场份额丧失：竞争对手利用XYZ公司的危机，加大市场推广力度，抢占了部分市场份额。
四、应对策略1. 加强供应链管理：XYZ公司需要与供应商建立更紧密的合作关系，确保原材料供应的稳定性。
同时，探索多元化的供应链，减少对单一供应商的依赖。
2. 重建渠道伙伴关系：通过积极的沟通和透明的信息共享，重建与渠道伙伴的信任。
提供灵活的合作条款，以缓解分销商的压力。
3. 加快产品创新：加大研发投入，缩短产品更新周期，以快速响应市场变化和消费者需求。
4. 提升市场响应速度：优化内部流程，提高决策效率，确保市场信息能够快速转化为产品策略。
5. 加强品牌宣传：通过有效的市场营销活动，重塑品牌形象，提升消费者对XYZ公司产品的认知度和信任度。
五、实施效果1. 供应链稳定性提高：通过多元化供应链策略，XYZ公司的产品交付时间缩短，供应链中断的风险降低。
2. 渠道伙伴关系改善：通过积极的沟通和合作，XYZ公司与渠道伙伴的关系得到加强，分销商对公司的信任度提升。
营销渠道冲突案例
营销渠道矛盾事例【篇一：营销渠道矛盾事例】渠道矛盾事例范文一：渠道矛盾事例剖析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电公司卷入此中，同各大商场签署了一项被 戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或做事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采纳举措，果断遏止北京或其余地区货源流入天津。
2．因为国美电器公司另有部分库存，或因为遏止不力是得其余地区货源连续流入天津，厂家赞同以国美在民众媒体上的广告价钱作为是大商场的零售价，厂家以此价钱下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅游以上承诺的厂家，解说尽全力保证其销售总量和市场据有率不所以而降落，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场次序。
此事例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的矛盾是不行避免的，这既缘于激烈的逐利动机，又迫于残忍的市场竞争。
十大商场之所以采纳联合抵制行动，是惧怕国美的廉价政策会冲击到天津市场。
跟着市场竞争的日趋激烈，商家只好保持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，拟订一系列行业规则阻挡新的进入者，而后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对两方都是极其不利的，有可能大大伤害其名誉。
可是凡事都有益有弊，从某种程度上讲，渠道发生适量的矛盾又何尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将代替旧有模式，从长久来看，这类创新抵花费者是有益的；其二、完整没有渠道矛盾和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开辟必定有瑕疵。
渠道矛盾的激烈程度还可以够判断矛盾两方实力及商品畅销与否。
所以，厂家大可不用为渠道矛盾而束手无策。
自然，对于恶性矛盾，一定赶快办理，不然，本属于你的收益可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道矛盾是不行防止的，许多公司对渠道矛盾常常重视不够，缺少相应的渠道矛盾应付体制，对渠道矛盾认识不深，常常悲观防备或匆促应付，致使更多的矛盾发生。
渠道冲突分析与解决
4、不协同的竞争与合作
辨析渠道冲突隐患
• 判断隐患的关键在于：
一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户?
二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是
在相互竞争? 三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道 的进入而引起的? 四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?
渠道分析的方法
• 最大和最小的“销售渠道冲突”分析
目
渠道冲突的基本认识
录
各类渠道冲突分析 系统解决方案
总结与启示
关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：
• 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟 完成订货计划等
• 成员合作程度下降，相互抱怨
• 窜货、低价倾销现象 • 销售区域交叉与重叠
• 购买者的需求和购买形式变化
总结与启示
• 将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法， 不要过激反应，但也不要坐视无睹。 • 渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定 冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整 渠道策略，而终能防患于未然
• 完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正 确的管理和协调，使之处于可控制状态
• 销售渠道的竞争性分析 • 市场渗透分析 • 渠道利润率分析
• 渠道效率比较分析
水平渠道冲突的原因
一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在
利益冲突。 二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。
四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强
有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
总结与启示
• 从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以 企业为主导的营销价值链 • 在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠 道创新 • 在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术
分销渠道冲突案例
分销渠道冲突案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了拓展销售渠道，往往会选择采用分销渠道来推广产品。
然而，分销渠道的建立和运营过程中，往往会面临各种挑战和冲突。
下面我们就来谈谈一个分销渠道冲突的真实案例。
某公司是一家生产家居用品的企业，为了扩大销售规模，决定通过分销商来进行产品销售。
公司A是该企业的主要分销商之一，多年来一直与该企业合作愉快，销售业绩也一直稳步增长。
然而，最近公司B作为新的分销商加入进来，开始与公司A展开激烈的竞争。
首先，公司B采取了价格战策略，大幅度压低产品售价，以吸引原本属于公司A的客户。
这导致原本与公司A合作多年的客户开始转向公司B购买产品，对公司A的销售业绩产生了直接的负面影响。
公司A对此感到愤怒和不满，开始向企业方提出抱怨和抗议。
其次，公司B还通过非法手段获取了公司A的客户信息，如客户联系方式、购买记录等，然后对这些客户进行有针对性的营销和推广。
这种行为不仅严重侵犯了公司A的客户资源，还给公司A的声誉和形象造成了一定的损害。
此外，公司B还通过向企业方施加压力，要求获得更多的市场支持和资源倾斜，以便能够更好地与公司A展开竞争。
这使得企业方在两家分销商之间陷入了一种左右为难的境地，也为分销渠道的管理带来了一定的困难。
面对这些问题，公司A开始采取了一系列的反击措施。
首先，他们加强了与企业方的沟通和协调，要求企业方对公司B的行为进行干预和制止。
其次，他们调整了自己的销售策略，通过提升产品质量和服务水平，来吸引原本的客户回归。
同时，他们也开始积极寻找新的销售渠道，减少对分销渠道的依赖。
最终，经过一段时间的努力，公司A逐渐重振了销售业绩，成功地渡过了这次分销渠道冲突的难关。
而公司B也在企业方的干预下，逐渐收敛了自己的行为，重新回到了正常的竞争秩序中。
通过这个案例，我们可以看到，分销渠道冲突是一个极具挑战性的问题。
在面对这种情况时，企业需要保持冷静，理性对待，寻找合适的解决方案。
同时，企业也需要加强对分销渠道的管理和监控，及时发现和解决潜在的问题，以确保分销渠道的稳定和健康发展。
渠道冲突的典型案例并从营销战略的角度写出感想
渠道冲突的典型案例引言渠道冲突是指在产品流通的过程中，由于不同渠道之间的利益冲突、角色冲突、目标冲突等原因而导致的矛盾和冲突现象。
渠道冲突在市场营销中是一个常见的问题，对企业的运营和市场发展都会产生重要影响。
本文将以几个典型的渠道冲突案例为例，从营销战略的角度进行分析和思考，探讨如何有效管理和解决渠道冲突，实现企业的可持续发展。
案例一：供应商和分销商之间的冲突1.原因和表现：–分销商要求更高的利润空间，而供应商希望价格更低，从而提高市场竞争力。
–分销商担心供应商直接面向终端销售，既是竞争对手也是合作伙伴。
–供应商对分销商的销售绩效有要求，但分销商认为供应商提供的产品和服务质量不佳。
2.解决方案：–建立双向沟通渠道，促进供应商和分销商之间的合作和信任。
–制定合理的价格政策，平衡供应商和分销商的利益要求。
–提升产品质量和服务水平，满足分销商的需求和期望。
案例二：线上线下渠道的冲突1.原因和表现：–线上渠道的崛起对线下渠道产生冲击，线下渠道面临竞争压力。
–线下渠道销售差距悬殊，顾客体验不一致。
–线下渠道希望通过抱团经营来共同应对线上渠道的竞争，但协同效应不佳。
2.解决方案：–线下渠道加强数字化转型，提升线上服务能力，与线上渠道实现互补和整合。
–借助线上线下互通的优势，提升顾客购物体验。
–合理分配资源，避免线上线下渠道的利益冲突。
案例三：同一渠道内的品牌竞争1.原因和表现：–同一渠道内的不同品牌之间存在直接竞争关系，追求相同的市场份额。
–品牌之间进行促销抢夺，降低了产品的定价空间。
–分销商面临选择品牌的困难，容易产生压力和权衡。
2.解决方案：–品牌差异化定位和市场定位，避免直接竞争。
–与分销商建立长期合作关系，建立稳定的渠道伙伴关系。
–提供优质的产品和服务，树立品牌形象和口碑。
案例四：销售团队内部的冲突1.原因和表现：–不同销售团队之间的竞争，争夺相同的客户资源。
–销售团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致信息孤岛和合作障碍。
渠道冲突及其解决办法
1 2
明确角色定位
明确各渠道成员的角色确各渠道成员的责任和义务，确保任务顺利完 成。
3
奖惩机制
建立奖惩机制，对表现优秀的渠道成员给予奖励 ，对表现不佳的渠道成员进行惩罚。
05
案例分析：成功解决渠道冲突 的案例分享
案例一：通过调整渠道结构解决冲突
总结词：结构调整
区域冲突
区域划分不明确
当企业没有明确划分不同渠道的区域范围时，不同渠道成员 可能会在同一个区域内销售产品，导致区域冲突。
区域重叠
即使企业已经明确划分了区域范围，但由于某些原因（如经 销商扩张、串货等），不同渠道成员的区域范围可能会出现 重叠，引发区域冲突。
促销冲突
促销活动不一致
不同渠道成员可能会进行不同的 促销活动，如折扣、赠品等，如 果这些活动不一致，可能会导致 促销冲突。
角色不明确
角色定位不清
渠道成员在合作过程中，角色定位不明 确，导致权责不清，引发冲突。
VS
角色期望差异
渠道成员对彼此的角色期望存在差异，可 能导致合作过程中的不满和冲突。
渠道成员的特性差异
组织文化差异
不同渠道成员的组织文化、管理风格等存在 差异，可能导致合作过程中的冲突。
经营理念差异
不同渠道成员的经营理念、市场策略等存在 差异，可能导致合作过程中的冲突。
制定合作计划
制定详细的合作计划，明确各渠道成 员的任务和责任。
加强信息沟通与共享
建立信息共享机制
建立信息共享平台，使各渠道成 员能够及时了解市场动态和销售
情况。
加强沟通
定期召开会议，加强各渠道成员之 间的沟通和交流。
反馈机制
建立反馈机制，及时了解各渠道成 员的意见和建议，以便及时调整策 略。
有关渠道冲突的案例分析 娃哈哈
娃哈哈
第*小组 组员：
渠道发展过程
1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设
（农贸市场兴起 ） 1991年，娃哈哈集团成立，进行第二阶段渠 道建设 （建立自己的营销渠道与各地大客 户联手 ） 1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道 建设 （联销体模式 ）
渠道现状
垂直分销渠道模式
二级销售商，一、二级销售商直面三、四级 销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现 各级销售商的责任制，每个区域的销售商要 对自己的区域负责。
3.完善产品配送网络（可以由公司统一与全国性的
物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成 本差异和效率差异）
4.加强品牌建设（没有永远无法赶超的销售网络，没
总部
省区分销公司
特约一级批发商
特约二级批发商 特约三级批发商 特约二级批发商 特约三级批发商
零售商
零售商
渠道分销中存在的问题 1.过于依 Nhomakorabea个人力量
2.扩大可能带来的臃肿 3.全国调配可能产生的利润流失
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
拉大
有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益， 娃哈哈必须要强化自己的品牌形象）
渠道冲突的危害
1、渠道成员之间的关系，损害双方的利益
2、整个渠道系统的销售业绩
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个 渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整 体销售业绩的下降 。
渠道冲突的解决办法
1.将销售体系制度化、规范化。 （逐渐摆脱 “人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地 规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击 ） 2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、
销售渠道案例分析参考答案
案例一:p1761、什么是销售渠道冲突？答：销售渠道冲突是指销售渠道中某成员从事的活动阴碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。
2、格力和国美之间的冲突属于哪一类型，还有哪些销售渠道冲突？答：格力与国美的冲突属于垂直渠道冲突。
垂直渠道冲突，即在同一渠道中不同层次企业之间的冲突。
除此还有水平渠道冲突和多渠道冲突。
3、销售渠道冲突产生的原因有哪些方面？答：渠道成员目标不一致，观念上的差异，对于稀缺资源的争夺，角色差异，决策权认识的分歧，沟通上的障碍。
还有一些直接原因：大客户原因，价格和折扣原因，库存水平，资金周转、货款结算问题。
4、解决格力与国美的冲突策略。
42.答：解决方法：①通过调整渠道结构来解决冲突②超级目标法③渠道扁平化④沟通⑤谈判⑥法律战略案例二：p1261、结合案例谈谈，海尔在销售渠道设计时需要考虑哪些因素？答：1、目标市场特性 2、产品特性3、中间商特性4、竞争特性5、企业特性6、环境特性2、海尔专卖店以及海尔工贸公司的设立都体现了海尔对渠道的控制，请问这种控制的重要性有哪些？答：1、渠道控制是实现渠道功能的基础，2、渠道控制是维持渠道生存和发展的前提条件，3、渠道控制是渠道内部关系协调，创造竞争优势的重要途径。
3、结合渠道奖励理论，谈谈本案中海尔对零售商的激励方法有哪些？答：1、直接的经济性激励（费用补贴，实物奖励）2、政策性激励（经销专营权奖励，返利奖励，价格折扣，货款政策）3、服务性激励（为经销商提供各类人员培训，为经销商提供咨询服务，为经销商提代技术援助和支持，对经销商的促销援助和支持）4、销售渠道整合的步骤？答：第一步，将整个分销过程的全部功能进行拆分，然后为各部分分别选择一至两个能以最低成本，最高效率完成此功能的渠道成员或渠道形式。
第二步，将拆分的功能进行合理有效的连接。
第三步，协调利益分配，确保公平公正，分清利益关系。
5、海尔为什么要进行销售渠道的整合？渠道整合的作用？答:通过整合听渠道模式，海尔能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析
娃哈哈联销体的缺陷：
一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及 渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域 只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商， 这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专 营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲 突的问题。
的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 9
陈经理的方案理由：
将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重 考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失 去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话， 会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售 价格过高，从而使产品市场竞争力下降。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 4
解决娃哈哈渠道冲突的两种不 同方案
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 5
吴经理的方案：
冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定
程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极 性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发 商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 13
谢谢大家！欢迎讨论！
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 14
娃哈哈渠道冲突案例分析
小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆
盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。
渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。
在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。
事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。
而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。
在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：
角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。
如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。
采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。
而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。
期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。
Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。
这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。
激烈的冲突由此而引发。
决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。
许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。
该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。
而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。
传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。
很多特许经营者连连抱怨。
觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。
由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。
当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。
即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。
事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。
他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。
同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。
总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。
在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。
这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有。