《高绩效团队建设》.ppt
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高效团队建设PPT课件
2018/9/11
讲师介绍
陈永胜 人力资源、团队建设专家，国家认证一级培训师，工信部2010-2011年度百强讲师。 金蝶咨询高级管理咨询师； 世纪商务有限公司总经理； 世界机械500强人力资源负责人，高级培训师、咨询师； 有丰富的企业销售、人力资源管理经验。结合多年实际管理和咨询经验，现已形成一套完整的 高绩效团队的培训系统。
主讲课程：
《员工的职业化塑造》、《80、90员工管理》、《管理者角色认知》、《高效团队建设》、 《执行力提升训练》、《流程管理》、《有效沟通》等
激情是动力的源泉!
潜能是可以激发出来的! 一秒钟七次的连续不断 的鼓掌!! 团队的预先框定：统一的路径
2018/9/11
目录
一、团队的定义 二、团队成功的因素
员工 员工 员工 员工
主管 主管 主管 主管
4.4全面绩效管理的PDCA循环
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标、标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
P D
绩效观察 与监控纠偏
常见误区
绩效管理的短路
缺失的部分正是 培养员工的环节
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
的30天里，如何调整自己的心态
—————————————————— —————————————————— ——————————————————
——————————————————
我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？
我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样确认每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么段队变动？ 我们怎样做正式的决定？
讲师介绍
陈永胜 人力资源、团队建设专家，国家认证一级培训师，工信部2010-2011年度百强讲师。 金蝶咨询高级管理咨询师； 世纪商务有限公司总经理； 世界机械500强人力资源负责人，高级培训师、咨询师； 有丰富的企业销售、人力资源管理经验。结合多年实际管理和咨询经验，现已形成一套完整的 高绩效团队的培训系统。
主讲课程：
《员工的职业化塑造》、《80、90员工管理》、《管理者角色认知》、《高效团队建设》、 《执行力提升训练》、《流程管理》、《有效沟通》等
激情是动力的源泉!
潜能是可以激发出来的! 一秒钟七次的连续不断 的鼓掌!! 团队的预先框定：统一的路径
2018/9/11
目录
一、团队的定义 二、团队成功的因素
员工 员工 员工 员工
主管 主管 主管 主管
4.4全面绩效管理的PDCA循环
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标、标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
P D
绩效观察 与监控纠偏
常见误区
绩效管理的短路
缺失的部分正是 培养员工的环节
绩效结果应用 与绩效改进
绩效目标标准 与达成承诺
A C
绩效考评 与绩效面谈
的30天里，如何调整自己的心态
—————————————————— —————————————————— ——————————————————
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我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？
我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？ 我们怎样确认每个人都有贡献？ 什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么段队变动？ 我们怎样做正式的决定？
打造高绩效团队(1).ppt
提问：作为团队管理者如何体现团队思考性？
团队思考性的参考做法
➢ 要求员工思考现有工作状况的缺失，并提出各自改进意见 。 ➢ 检查新知摄取量 — 包括阅读和整理相关产业信息 。
➢ 创新= 模仿他人 + 改良优化
➢ 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
3. 协作性
- 我能不能接受一个冲突？ - 能不能排除自己的自私、自我和自大？ - 能不能在与人沟通？（有原则，肯协作）
• 开会前可对敏感问题先个别沟通 • 经理人的“人格魅力”可以抑制冲突的激化
人格魅力
• 自信与负责 • 道德与操守 • 牺牲与奉献
处理冲突的取向
有原则
抗争
无原则
逃避
不协作
团队协作
妥协 自我牺牲
肯协作
解决团队冲突的目的：
使团队成员即能说出自己的想法，又能 从大局出发服从团队的整体利益。
如何化解冲突
团队协作性的参考做法
➢ 检查公司里有哪些事情是各顾各的 ➢ 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分 ➢ 有争议性的问题可以先搁置 ➢ 在生活中建立团队意识（问好 / 出入 / 用餐/ 坐车等） ➢ 在工作中养成团队精神 ➢ 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 /不隐藏信息等
PP-9
群体
团队
• 从简单地方入手“破冰” • 冲突双方努力寻找有争议问题的“契合
点” • 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一
步” • 公司决定的就是对的
从停顿型组织到变动型组织
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层 部 部部 部部 门 门门 门门
A BC DE
摆脱停顿型组织
➢ 要求下属之间先自行商量解决问题，不要动辄请示 。 ➢ 要求当事双方在你的面前协调讨论，注意观察他们不够团
团队思考性的参考做法
➢ 要求员工思考现有工作状况的缺失，并提出各自改进意见 。 ➢ 检查新知摄取量 — 包括阅读和整理相关产业信息 。
➢ 创新= 模仿他人 + 改良优化
➢ 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
3. 协作性
- 我能不能接受一个冲突？ - 能不能排除自己的自私、自我和自大？ - 能不能在与人沟通？（有原则，肯协作）
• 开会前可对敏感问题先个别沟通 • 经理人的“人格魅力”可以抑制冲突的激化
人格魅力
• 自信与负责 • 道德与操守 • 牺牲与奉献
处理冲突的取向
有原则
抗争
无原则
逃避
不协作
团队协作
妥协 自我牺牲
肯协作
解决团队冲突的目的：
使团队成员即能说出自己的想法，又能 从大局出发服从团队的整体利益。
如何化解冲突
团队协作性的参考做法
➢ 检查公司里有哪些事情是各顾各的 ➢ 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分 ➢ 有争议性的问题可以先搁置 ➢ 在生活中建立团队意识（问好 / 出入 / 用餐/ 坐车等） ➢ 在工作中养成团队精神 ➢ 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 /不隐藏信息等
PP-9
群体
团队
• 从简单地方入手“破冰” • 冲突双方努力寻找有争议问题的“契合
点” • 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一
步” • 公司决定的就是对的
从停顿型组织到变动型组织
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层 部 部部 部部 门 门门 门门
A BC DE
摆脱停顿型组织
➢ 要求下属之间先自行商量解决问题，不要动辄请示 。 ➢ 要求当事双方在你的面前协调讨论，注意观察他们不够团
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
团队建设与绩效提升课件(PPT 48张)
实景分享：现场案例分析
4、广泛收罗、吸纳人才
麦当劳的启示 洗手间里有人才
硬件建设的目标——让所有成员100%胜任工作
第二部分：软件建设
内部流程与经 验管理
1.软件建设的内容——文件体系
多建流程 少建制度 岗位工作说明书——让重复性问题不再重现 附属表单
2、关于职位工作说明书
① ② ③ ④ ⑤
员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 企业外部的社会指标
1.2、影响绩效的原因分析
① 工作的难易程度 ② 员工的综合素质 ③ 领导的工作方法 ④ 工作流程的清晰程度
⑤ 绩效标准的明晰程度
⑥ 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）
1.3、改进绩效的技术和方法
３.１、部门日例会的流程
绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）
时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）
成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高） 汇报（分享）完毕，请提问）→坐下
今天的工作设想
需要的支持
部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）
日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
第一部分：硬件建设
让团队成员 100%胜任工作
1、团队成员的盘点
工作状态盘点 岗位胜任度盘点
工作饱和度盘点
稳定性的盘点 规划性盘点
16
1.1、工作状态盘点
状态
边缘状态
行为体现
工作无法投入，心不在焉，丢三落四，
原因分析
是否有心事
瓶颈状态
工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，对 工作没有信心
系统外原因
(最新)高绩效团队建设讲义课件
而且人与人、部门与部门间要精诚合作。
一,为什么需要团队?
为什么那么多的企业都强调团队合作呢?让我 们对比一下企业的传统的管理模式的优缺点.波 音公司制造飞机的传统做法是;首先由设计人员 提出方案,然后由生产人员加工,产品出来后让 顾客和销售人员提供反馈意见,整个过程中,项 目的改进工作在滚雪球,客户的反馈很难及时地 传达到一线设计人员中去,创新和改善受到了体 制的制约.在这样一全球化的竞争环境中,技术 与市场瞬息万变,如果不能对外部的变化及时做 出反应和调整,企业就会面临失败的困惑. 因而传统的管理模式已不能适应现在的企业发展 需要.对员工来讲,工作的主动性和他们的创造 力是非常重要的,更多的是为了满足自我需求和 发展需求.已经不仅仅是生理需要和安全需要了.
二、 团队实践
2、团队管理与质量管理
量管理之中，因为
‚案例‛
福特公司于20世纪80年代将团队管理模式运用于全面质 质量圈活动的共同点是强调管理层要鼓
励员工提出建议并实施他们的想法，员工完全可以展示自身
才华。管理专家斯蒂芬 · 罗宾斯教授认为，团队是全面质量 管理不可缺少的一个组成部分。 美国印第安那州的有一家叫 爱哩丝 冰淇淋厂在1990年采 用自主化的团队，使得公司成本下降39％，生产率提高57％。
3
一,为什么需要团队?
团队的组建,正是使用了这一历史变革的需要. 团队的结构改变了原先组织结构中的等级式管 理使组织结构扁平化,适应了环境发展的需求. 团队可以把以前前后脱节的工作放在一起进 行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好. 研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速. 团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组4 , 解散.
高绩效团队建设PPT素材
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团队效能提升
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关键词
打造高效团队
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打造高效团队
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团队的概念
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打造高效团队
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第6章 如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估 (《组织行为学实验实训》PPT课件)
情感的一潭死水。 社会惰化。由于在团队中无法确定每个人的付出,团队成员可能不履行应
尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次 的责任来遏制这种趋势。
2.创建高绩效团队的措施
(1)运用目标来激励团队 目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成
员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。 (2)选择合适的领导者和成员 要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队
的广度比单一性质的群体大。 (5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体
的工作绩效。
二、什么是高绩效团队?
1. 高绩效团队的要素 2. 创建高绩效团队的措施
1.高绩效团队的要素
(1)外界条件
● 足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依 赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的 人员和行政支持等。
(4)提升团队文化 提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值
观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道 德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的 支柱,是团队赖以生存的灵魂。 (5)激发团队成员的积极性 团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核 心内容。 (6)培养团队成员间的信任 信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作 用。
5.团队的优势
(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。 (2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管
理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。 (3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具
尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次 的责任来遏制这种趋势。
2.创建高绩效团队的措施
(1)运用目标来激励团队 目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成
员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。 (2)选择合适的领导者和成员 要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队
的广度比单一性质的群体大。 (5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体
的工作绩效。
二、什么是高绩效团队?
1. 高绩效团队的要素 2. 创建高绩效团队的措施
1.高绩效团队的要素
(1)外界条件
● 足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依 赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的 人员和行政支持等。
(4)提升团队文化 提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值
观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道 德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的 支柱,是团队赖以生存的灵魂。 (5)激发团队成员的积极性 团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核 心内容。 (6)培养团队成员间的信任 信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作 用。
5.团队的优势
(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。 (2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管
理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。 (3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
《打造高绩效团队》课件
第34页
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
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2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
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2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
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2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
高绩效团队建设PPT课件
经历了理想与现实的不一致 有感于对依靠权威性的不满 有自我挫败意识: 周转于目标、任务和行
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
高绩效团队打造培训教材(精品PPT)
高绩效团队
第一页，共五十九页。
上课的前提
放下(fànɡ xià)
当下
上课的目的
把知识(zhī shi)转化为生产力
上课的关键
参与(cānyù)、眼要看、耳要听、手要动、
嘴要说、心要想、还要用
第二页，共五十九页。
(kēxué) (yìshù) (qí xīn xié lì)
企业的生命周期
慧靠
腾 飞
四层分解： 年目标、月目标、周目标、日目标
第三十页，共五十九页。
目标制定的三个阶段
第一阶段：放下包袱开动机器〔由上至下，由下至 上〕，设定目标体系(tǐxì)。
工具：预算表。
第二阶段：我们都是神枪手；〔由下至上，由上至 下〕
动作：从下向上报指标。先报营销部门。 第三阶段：目标落实。〔由上至下，由下至上〕 动作：目标一旦确定就立即应该将目标指标化，并
发
第十九页，共五十九页。
企业事业(shìyè)化的根本方法：
建立晨夕会 建立晨祈文 建立守护者宣言(xuānyán) 建立员工梦想板 建立员工自身的事业开展通道 建立理念体系：愿景、使命、价值观等 建立清晰的企业开展目标：
1年的 3年的 5年的 10年的 终极的
第二十页，共五十九页。
目标 的重要 (mùbiāo) 性：
结论(jiélùn)：目标到天就可以执行了
第二十六页，共五十九页。
目标的五大体系
一个系统 两个来源(láiyuán) 三大步骤 四层分解 五大工种
第二十七页，共五十九页。
目标系统
一个系统方法 1、抽出足够的时间进行目标确定同目标方法的讨论
。 2、目标要靠数字；数字要靠指标。 3、五种(wǔ zhǒnɡ)根本指标：财务指标、客户指标、管
第一页，共五十九页。
上课的前提
放下(fànɡ xià)
当下
上课的目的
把知识(zhī shi)转化为生产力
上课的关键
参与(cānyù)、眼要看、耳要听、手要动、
嘴要说、心要想、还要用
第二页，共五十九页。
(kēxué) (yìshù) (qí xīn xié lì)
企业的生命周期
慧靠
腾 飞
四层分解： 年目标、月目标、周目标、日目标
第三十页，共五十九页。
目标制定的三个阶段
第一阶段：放下包袱开动机器〔由上至下，由下至 上〕，设定目标体系(tǐxì)。
工具：预算表。
第二阶段：我们都是神枪手；〔由下至上，由上至 下〕
动作：从下向上报指标。先报营销部门。 第三阶段：目标落实。〔由上至下，由下至上〕 动作：目标一旦确定就立即应该将目标指标化，并
发
第十九页，共五十九页。
企业事业(shìyè)化的根本方法：
建立晨夕会 建立晨祈文 建立守护者宣言(xuānyán) 建立员工梦想板 建立员工自身的事业开展通道 建立理念体系：愿景、使命、价值观等 建立清晰的企业开展目标：
1年的 3年的 5年的 10年的 终极的
第二十页，共五十九页。
目标 的重要 (mùbiāo) 性：
结论(jiélùn)：目标到天就可以执行了
第二十六页，共五十九页。
目标的五大体系
一个系统 两个来源(láiyuán) 三大步骤 四层分解 五大工种
第二十七页，共五十九页。
目标系统
一个系统方法 1、抽出足够的时间进行目标确定同目标方法的讨论
。 2、目标要靠数字；数字要靠指标。 3、五种(wǔ zhǒnɡ)根本指标：财务指标、客户指标、管
《如何打造高绩效团队》
4
第一部分 团队是时代的要求
5
生存环境的变化
客户
小环境 大环境 弹性缩小 变化加快
公司
对手
6
企业要生存必须适应环境的变化
满足竞争的需求
人性管理 文化管理
制度管理
经验管理
满足企业人的内在需求
7
竞争力的四个层次
资源
竞争力
核心竞争力 多功能 资源整合竞争力 功能 竞争力
竞争力
8
核心竞争力的特征
可以累积 创造价值 具有差异性 难以模仿 只有团队才有可能具有核心竞争力
27
个人成长历程
观
望
信念整合、
、 保 持
混沌 习惯实践 觉察 行动改变 内在冲突
现 体验
状
内在自我成长过程只有在体验中完成
28
管理者的五大能力
思维能力 学习能力 人际能力 管理能力 专业能力
29
管理者的五种权力
１.任用权
可随身带走， 却可以对自 身的职业表 现起决定作 用。
２.奖赏权 ３.惩罚权 ４.知识权 ５.感召权
领导机构
组织结构
资源情况
56%~87%
客户交流 关系交流
内在驱动力取决于团队的发展状况
11
为什么需要团队
现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华
12
有效的工作团队如同一支 成功的足球队，全体队员要各 就其位，各司其职，同时更要 密切配合，发挥整体效能 。
业绩不好 的经理人， 往往抱怨 公司给的 权力不够
30
信赖从哪里来？
团队成长的本质信赖 品德 信赖只来自两个方面：
第一部分 团队是时代的要求
5
生存环境的变化
客户
小环境 大环境 弹性缩小 变化加快
公司
对手
6
企业要生存必须适应环境的变化
满足竞争的需求
人性管理 文化管理
制度管理
经验管理
满足企业人的内在需求
7
竞争力的四个层次
资源
竞争力
核心竞争力 多功能 资源整合竞争力 功能 竞争力
竞争力
8
核心竞争力的特征
可以累积 创造价值 具有差异性 难以模仿 只有团队才有可能具有核心竞争力
27
个人成长历程
观
望
信念整合、
、 保 持
混沌 习惯实践 觉察 行动改变 内在冲突
现 体验
状
内在自我成长过程只有在体验中完成
28
管理者的五大能力
思维能力 学习能力 人际能力 管理能力 专业能力
29
管理者的五种权力
１.任用权
可随身带走， 却可以对自 身的职业表 现起决定作 用。
２.奖赏权 ３.惩罚权 ４.知识权 ５.感召权
领导机构
组织结构
资源情况
56%~87%
客户交流 关系交流
内在驱动力取决于团队的发展状况
11
为什么需要团队
现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华
12
有效的工作团队如同一支 成功的足球队，全体队员要各 就其位，各司其职，同时更要 密切配合，发挥整体效能 。
业绩不好 的经理人， 往往抱怨 公司给的 权力不够
30
信赖从哪里来？
团队成长的本质信赖 品德 信赖只来自两个方面：
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互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
导致
组 织
计划以协调 做
突
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
团队的概念和基本要素
团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标 和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
规范阶段
团队成员之间的关系已确立好了、大部分 矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的 角色、团队规则得以改进和规范化、控制 和决策的权力由团队领导移交给了团队、 信任在成员间建立起来、凝聚力形成、 成员间大量地交流信息、
表现阶段
成员积极工作、集中精力于实现团队目标、 团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、 坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、 互相帮助、相互依赖程度高。
团体决策的优点
♣ 范围更广的可选方案 ♣ 更多的信息 ♣ 减少了对沟通的需求 ♣ 提高了协调能力 ♣ 增强了承诺力度
团体决策的缺点
♣ 消耗时间 ♣ 责任不清 ♣ 少数人控制 ♣ 群体思维
“群体思维”（group think）
“群体思维”指的是由于过分强调群体的统一性， 个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。
建立信任和谐的团队氛围
♣ 尊重 ♣ 正直 ♣ 坦诚 ♣ 负责任 ♣ 关心和支持
团队领导的自我反省与以身作则
组织气氛
员工激励 高绩效产出
管理者行为
管理者对下属工作的影响是 通过其行为，而不是通过想 法和愿望实现的。
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
授权的过程
确定需要授权的任务 选择被授权者 说明任务并指派 控制 评估和反馈
案例分析
你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了 这五位下属的状况如下：
张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验， 而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。 何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发 现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验， 能力也需进一步提高。
并争取时间处理重要的事情 ♣ 借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才 ♣ 激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常
常发生正面作用 ♣ 培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力
不愿授权的原因
♣ 缺乏信心 ♣ 害怕失去控制 ♣ 效率假象 ♣ 失败的经验
授权的原则
♣ 适当原则 ♣ 可控原则 ♣ 带责原则 ♣ 信任原则
权变的管理方法
员工状态：
员工状态：
有能力，没愿望 没能力，有愿望
高
S3支 持支持型来自行 S4为 授权型
S2 教导型
S1 指挥型
低
指挥行为
高
员工状态：
员工状态：
有能力，有愿望 没能力，没愿望
组织气氛
组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的 主要决定因素。美国哈佛大学W.James教授研究发现： ♣ 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力 ♣ 良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力
♣ 凝聚力：
成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 ♣ 隔离：
群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 ♣ 高度压力：
决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 ♣ 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针
有效的团体决策过程
情报收集 问题
分歧思考
辩论
下结论 行动
高绩效团队的特征
有效的领导 灵活和适应 持续地学习
高效的工作程序
共同目标 相互信任与尊重 充分的沟通
取长补短
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
管理者与非管理者的根本差别？ 什么是管理？
♣ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年， 有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些 老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差， 对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工 作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而 且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你 暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的 工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。
♣ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
管理追求“效率”和“效果”
手段：效率
结果：效果
资 源 利 用
低浪费
目标
高成就
目 标 实 现
管理者从事的主要活动
计划 组织 领导 控制
实 现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行 制定战略， 什么，怎么 所有参与者 监控以确保 以及开发分 做，由谁去 以及解决冲 其按计划完