《高绩效团队建设》.ppt
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高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
团队的概念和基本要素
团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标 和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
权变的管理方法
员工状态：
员工状态：
有能力，没愿望 没能力，有愿望
高
S3
支 持
支持型
行 S4
为 授权型
S2 教导型
S1 指挥型
低
指挥行为
高
员工状态：
员工状态：
有能力，有愿望 没能力，没愿望
组织气氛
组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的 主要决定因素。美国哈佛大学W.James教授研究发现： ♣ 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力 ♣ 良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力
刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年， 有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些 老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差， 对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工 作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而 且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你 暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的 工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。
规范阶段
团队成员之间的关系已确立好了、大部分 矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的 角色、团队规则得以改进和规范化、控制 和决策的权力由团队领导移交给了团队、 信任在成员间建立起来、凝聚力形成、 成员间大量地交流信息、
表现阶段
成员积极工作、集中精力于实现团队目标、 团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、 坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、 互相帮助、相互依赖程度高。
♣ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
管理追求“效率”和“效果”
手段：效率
结果：效果
资 源 利 用
低浪费
目标
高成就
目 标 实 现
管理者从事的主要活动
计划 组织 领导 控制
实 现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行 制定战略， 什么，怎么 所有参与者 监控以确保 以及开发分 做，由谁去 以及解决冲 其按计划完
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
团体决策的优点
♣ 范围更广的可选方案 ♣ 更多的信息 ♣ 减少了对沟通的需求 ♣ 提高了协调能力 ♣ 增强了承诺力度
团体决策的缺点
♣ 消耗时间 ♣ 责任不清 ♣ 少数人控制 ♣ 群体思维
“群体思维”（group think）
“群体思维”指的是由于过分强调群体的统一性， 个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。
授权的过程
确定需要授权的任务 选择被授权者 说明任务并指派 控制 评估和反馈
案例分析
你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了 这五位下属的状况如下：
张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验， 而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。 何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发 现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验， 能力也需进一步提高。
高绩效团队的特征
有效的领导 灵活和适应 持续地学习
高效的工作程序
共同目标 相互信任与尊重 充分的沟通
取长补短
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
管理者与非管理者的根本差别？ 什么是管理？
♣ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
导致
组 织
计划以协调 做
突
Байду номын сангаас
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
♣ 凝聚力：
成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 ♣ 隔离：
群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 ♣ 高度压力：
决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 ♣ 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针
有效的团体决策过程
情报收集 问题
分歧思考
辩论
下结论 行动
并争取时间处理重要的事情 ♣ 借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才 ♣ 激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常
常发生正面作用 ♣ 培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力
不愿授权的原因
♣ 缺乏信心 ♣ 害怕失去控制 ♣ 效率假象 ♣ 失败的经验
授权的原则
♣ 适当原则 ♣ 可控原则 ♣ 带责原则 ♣ 信任原则
建立信任和谐的团队氛围
♣ 尊重 ♣ 正直 ♣ 坦诚 ♣ 负责任 ♣ 关心和支持
团队领导的自我反省与以身作则
组织气氛
员工激励 高绩效产出
管理者行为
管理者对下属工作的影响是 通过其行为，而不是通过想 法和愿望实现的。
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
团队的概念和基本要素
团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标 和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
权变的管理方法
员工状态：
员工状态：
有能力，没愿望 没能力，有愿望
高
S3
支 持
支持型
行 S4
为 授权型
S2 教导型
S1 指挥型
低
指挥行为
高
员工状态：
员工状态：
有能力，有愿望 没能力，没愿望
组织气氛
组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的 主要决定因素。美国哈佛大学W.James教授研究发现： ♣ 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力 ♣ 良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力
刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年， 有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些 老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差， 对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工 作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而 且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你 暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的 工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。
规范阶段
团队成员之间的关系已确立好了、大部分 矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的 角色、团队规则得以改进和规范化、控制 和决策的权力由团队领导移交给了团队、 信任在成员间建立起来、凝聚力形成、 成员间大量地交流信息、
表现阶段
成员积极工作、集中精力于实现团队目标、 团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、 坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、 互相帮助、相互依赖程度高。
♣ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
管理追求“效率”和“效果”
手段：效率
结果：效果
资 源 利 用
低浪费
目标
高成就
目 标 实 现
管理者从事的主要活动
计划 组织 领导 控制
实 现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行 制定战略， 什么，怎么 所有参与者 监控以确保 以及开发分 做，由谁去 以及解决冲 其按计划完
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
团体决策的优点
♣ 范围更广的可选方案 ♣ 更多的信息 ♣ 减少了对沟通的需求 ♣ 提高了协调能力 ♣ 增强了承诺力度
团体决策的缺点
♣ 消耗时间 ♣ 责任不清 ♣ 少数人控制 ♣ 群体思维
“群体思维”（group think）
“群体思维”指的是由于过分强调群体的统一性， 个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。
授权的过程
确定需要授权的任务 选择被授权者 说明任务并指派 控制 评估和反馈
案例分析
你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了 这五位下属的状况如下：
张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验， 而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。 何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发 现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验， 能力也需进一步提高。
高绩效团队的特征
有效的领导 灵活和适应 持续地学习
高效的工作程序
共同目标 相互信任与尊重 充分的沟通
取长补短
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
管理者与非管理者的根本差别？ 什么是管理？
♣ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
导致
组 织
计划以协调 做
突
Байду номын сангаас
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
♣ 凝聚力：
成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 ♣ 隔离：
群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 ♣ 高度压力：
决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 ♣ 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针
有效的团体决策过程
情报收集 问题
分歧思考
辩论
下结论 行动
并争取时间处理重要的事情 ♣ 借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才 ♣ 激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常
常发生正面作用 ♣ 培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力
不愿授权的原因
♣ 缺乏信心 ♣ 害怕失去控制 ♣ 效率假象 ♣ 失败的经验
授权的原则
♣ 适当原则 ♣ 可控原则 ♣ 带责原则 ♣ 信任原则
建立信任和谐的团队氛围
♣ 尊重 ♣ 正直 ♣ 坦诚 ♣ 负责任 ♣ 关心和支持
团队领导的自我反省与以身作则
组织气氛
员工激励 高绩效产出
管理者行为
管理者对下属工作的影响是 通过其行为，而不是通过想 法和愿望实现的。
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理