1人力资源部部长访谈会议纪要(2003.7.24)

股份人力资源部部长访谈

ρ本部门现有员工16人，正副部长各1名，下设四个职能科室，各3-4人，各有负责人1名：

−人力资源配置室：人员的调拨、新公司成立人员的配备、干部考核（行政上）、职称评定、招聘

−劳动管理室：劳动合同、劳动纠纷、工资

−企管室：考核制度的制定，月度考核（经济上）的组织，公司规章制度的制定3人

−人力资源开发室：员工培训2人

ρ有一个助理，培训有一个主任，企管负责人调走了

ρ如果集团化管理，我们的人员不够，

ρ集团化管理内容：定员定编，年薪制考核，工资总额管理，对总经理层要阶段性考核，中层下属宏观管理，批准他们的人员增减的申请。企业的管理文本是统一的，我们现在在做，但是到目前尚未统一。现在偶尔与子公司沟通考核办法。

ρ直接上级是张总

ρ和公司所有部门以及与所有直管副总都有协调。

ρ最苦恼的是突如其来的事情打断工作安排。我这的工作不顺在领导总要我们这里牵头去做，如质量价平衡会要我主持，冀润公司的改制由我们这里来做。各车间设备运转状况我要了解，工人的违纪、岗位调动等我们这里管，很难有时间通盘考虑对子公司的管理。对子公司的运营情况的季度检查，总经办挂帅，我们来做工作，总经办偏重为领导服务，迎来送往，它有一个信息收集的职能，它应该搞调研，总经理部是虚的，是股份公司高管层的代表。

ρ本部门对公司外部：唐山市劳动社会保障局；唐山市人事局。

ρ行政称谓还有。过去是地市级单位。程维高搞10大集团，渤海集团归经贸委管。

曹正刚原来是我们的书记，调到市里当书记，梁超群原来是我们的副厂长，调

到渤海当总经理，想干一番事业，一管到底，一会儿还要找我谈话。冀东企业文化科层级别比较森严，下级对上级要思考后才敢说话。集团管理的想法：

ρ子公司更看重自身的经营权力（销售权），生产管理是义务，如三河、冀润。有的不太好的企业，老总比较本分的，又想把销售权放到总部，他们只管生产，如三友。下一步滦县、宁河要投产，事就多了。流程：

ρ人员配备和调配：一般的人员调配我定就行了，科级以上的要与张总商量。也有张总考察后提出沈阳要换人，外加剂厂财务不行，要换人了。应该来说，子公司老总决定下面部长的人选，但为了避免风险，他们喜欢总部派人。

ρ培训：下面拿计划，总部培训的纳入计划，有些给子公司费用他们自己组织培训。技术方面的培训下面提出培训计划，来我们这拿计划表，部门负责人签字，由分管副总来确定，培训后拿发票来我这确认，报销、进个人培训档案。有的是被动培训，如加入WTO培训。主动培训是我们感觉不足了，组织相应的培训。

职业资格培训。我们搞了一些较正规的培训，一专多能的培训。2001年10月搞了研究生培训，中层干部，部门领导、子公司领导搞了工程硕士班，46人，变通的安排了很多工商管理的课程，15个通过国家考试。中高层培训多数是上面规定的，如WTO知识、现代化企业管理的知识，唐山大学和理工学院的老师，星期六讲一天，讲一本书，还要答卷，给经贸委交差。培训费用预算，2002年10万，一般都超了。ρ我50％的时间放在企管室，研究对子公司管理，如销售统一管理，他们不着急，我们着急。上星期一，张总主持了一个如何开展对子公司管理的会，有史以来最好的会，责成相应责任人出方案。ρ考核：完善的是生产工人、子公司、生产分厂的考核。考核也总在变，如生产工人按吨奖金含量，发工人。二次分配的途径各有不同，但都差不多，基本上拉不开。我们不管他们的分配模型，但他们的分配结果要到我这来审批。政府主管部门工资有设定，前几年管得紧，现在没精力管，他们只管增加工资总额，工资总额超过上一年度的14％，他们就要过问。企业自己也不愿把工资弄太高。ρ新建工程人员配备：7～8人做工程前期的立项等工作，筹备班子。开工后，要陆续配人，临时借、社会上招，要得比较仓促。对子公司进行连查系统。三河、吉林公司在做信息化建设，主要是办公自动化系统。横向协调方式：

ρ生产每周四开大调度会我们都参加，提出针对事故的处罚意见、或奖励意见。

如今天提出临时用工的问题，要有基本素质，要求我们下一个文，对新招工人

要面试考核，要签字，每半年要考试；部门职能界定不清，不能随变化调整职能。就事论事有关部门开会，有问题部门提出开会。比较好的是9000体系，一年搞一此外审核一次内审。职能界定不清是由于机构变化太频繁，遇到了以前没遇到的问题，该谁管不明晰。2000年以前，水泥好卖，也简单，以后机构变得太快。无所适从。ρ张总97年当老总。领导都从烧成车间上来的，杜总上来后，梁总接，梁总走了

以后孟总接，孟总走了后张总接，张总走了后，刘臣接。ρ水泥在罐中储存3天比较好。

ρ产销平衡会议；每月12号开量质价平衡会议。

职能对战略的支持：

ρ规模很重要，重要的工程一般不想中途换水泥，资金支持目前陷入困境，目前放慢发展速度，人员支持最不够。子公司人员配备特别精干，令人担忧，各个口的人员都很缺乏，真正快速发展是2002年。如没有理想的子公司经理，如财务，财务是最主要的，也是最难的。财务老换人，张振东我想留下来。

ρ本部尚没有能力和时间来轮岗，春节前后招了5个注册会计师。我们的薪酬没有吸引力，行业没有吸引力。

ρ唐山市对研究生有政策。

ρ最缺的是财务、销售部经理、机械和电气，工艺工程师冀东是首选。

ρ人员流动原因：工资低，我得的收入不公平、改革太缓慢看不到前途。比如研发中心主任杨家国走。这几年走的都是名牌大学本科以上的人。现在只剩下6个研究生了。

ρ冀东好的一面：人情味好，宽松，不紧张，包容性比较好。

ρ冀东文化：人们对企业比较自豪，建材排头兵，唐山市2／3财政是我们支撑着。

企业效益比较稳定，与周边的企业比有优越感。责任心高，尽管有牢骚，还是认真干活。人们对改革的承受能力在逐年增强。干部奴性强，在领导面前不敢直言。重叠的机构造成改革困难，改革方案要报渤海。

ρ分配制度改革搞了3年了。

下属公司简介：

ρ东北境内：冀东水泥吉林公司（松江水泥），吉林磐石公司（生产熟料），供扶余粉磨站（吉林和黑龙江的交界处），沈阳水泥，鞍山水泥（无矿山）；

ρ华北境内：河北滦县水泥生产线，5000吨／日；三友熟料线，要上水泥磨，3000吨／日熟料，35公里。三河粉磨站80万吨。冀润粉磨站，80万吨，2公里。

干粉建材公司，强的粘结能力，外墙保温，地面自流平。宁河县（天津）一期80万吨粉磨站。海螺，我们占49％。