企业信息化案例分析案例及分析[精品文档]

企业信息化案例分析

企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化

联想集团ERP项目成功实施经验与教训

1．联想集团实施ERP简介

联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！

2．联想实施ERP的原因分析

第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

3．成功实施ERP给联想带来什么？

联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。

（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。

（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。

（4）第四，对风险的控制能力加强。

（5）第五，为集团战略的制定提供服务。

更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来

4.联想ERP成功的经验教训

（1）必须是真正的“一把手工程”。

在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

（2）业务部门主导。

联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

（3）培训、培训、再培训。

在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。

（4）出现问题好好商量解决。

联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP 项目能否成功的基本保障。

（5）“十二分”的数据。

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。

（6）梳理、优化、变革。

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：

（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”，领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任。

（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。

（3）第三，要有足够的投入。第四，实施方与顾问方要有良好的合作。

总结

作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。

综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。

分析

联想集团能从1984年的11个人，20万元投资的小平房发展到今天上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想不断发展和进步的呢？主要是管理创新以及持续的信息化应用。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比 1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍;平均交货时间从1996年的11天，缩短为5.7天;存货周转天数由35天降到 19.2天;应收账周转天数由23天缩短为15天;集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，应包含如下过程：构建企业的网络基础设施;实现网络办公;建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理 PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。