张瑞敏和海尔
海尔如同张瑞敏儿子一般
海尔如同张瑞敏儿子张瑞敏对海尔可以说像是对儿子一样，海尔的发展之路上张瑞敏也是是十分慎重的，但是慎重不代表畏畏缩缩。
海尔张瑞敏32年前临危受命接手海尔，1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
在张瑞敏的精心呵护下海尔从一个濒临倒闭的小厂培养成为如今的庞然大物，张瑞敏对海尔就像对待儿子一样。
俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵，在海尔里，不是每个员工都有能力或者意愿成为CEO。
既然员工成不了CEO，海尔张瑞敏就创新的把CEO变成员工。
这次大胆的转型使张瑞敏把妻子儿女般的海尔打造成一个自由创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上。
成为创客之后，你能够做什么呢？你的目标不能够偏移，所谓的创客就是自主创业者。
自主创业主要是两点。
第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。
一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。
在企业管理的过程当中，曾经有一段时间要求企业更多地放权，但始终没法做起来，因为这三项主要的权力都在总部手里，主要的权力始终没有放开，下边再怎么放权都不行。
现在三权彻底让渡，哪怕一个小微也具备了这些权力。
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔集团董事局主席张瑞敏
海尔集团董事局主席张瑞敏人物简介张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1220亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
个人简历1949年1月5日出生，山东省莱州市人1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长1995年获中国科技大学工商管理硕士学位1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖1999年出任董事局主席1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位2000年5月改任首席执行官2009年11月，张瑞敏入选美国《商业周刊》杂志评选的“2009中国最具影响力40人”。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
海尔和张瑞敏-PPT精选文档16页
海尔现状分析
Strength 自主知识产权
Weakn与海外需求 Opportunity
国外竞争对手 Threat
盈利能力分析
盈利能力 2019
2019
2009
每股收益 1.002 （元）
净资产收 31.33 益率（%）
0.836 26.38
0.516 19.24
传奇故事―— 张瑞敏和海尔
内容简介
一、不一样的张瑞敏 二、海尔集团 三、张瑞敏领导下的海尔现状分析及预测
张瑞敏简介
• 山东省莱州市人，高级经济师， 2019年获中国科技大学 工商管理硕士学位， 现任中共第十七届 中央委员会候补委员、 海尔集团董事局主席兼首席执行官。
个人荣誉
全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖” 美国财富杂志亚洲最具影响力的商业领袖 英国金融时报全球50位最受尊敬的商业领袖
世界的海尔
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛，2019年，海尔集团全球营 业额1509亿元，其中海尔品牌出口和海外 销售额55亿美元。海尔在全球建立了25个 制造基地10个综合研发中心，19个海外贸 易公司，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
疑和非议中，他都一如既往。以自己的创 新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以 自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业 文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世 界的品牌传奇。
谢谢你的阅读
知识就是财富 丰富你的人生
人单合一双赢
海尔的发展战略
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么 不干，要干就干第一
• 多元化战略发展阶段（1991—2019）：海 尔文化激活“休克鱼”
• 国际化战略发展阶段（2019—2019）：走 出国门，出口创牌
海尔张瑞敏个人资产排名情况
海尔张瑞敏个人资产排名情况今天下午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，阐述了“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
那么，海尔张瑞敏个人资产多少？张瑞敏占海尔多少股份？张瑞敏资产排名如何？下面小编来告诉大家张瑞敏身家多少钱吧。
海尔张瑞敏个人资产在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。
报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。
他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。
在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。
张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。
去年，《海尔：与用户零距离》成为了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。
今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。
以下为报告实录：张瑞敏：我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。
现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。
改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。
张瑞敏与海尔，海尔的成功之路。
第一章张瑞敏与海尔一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时十多载，终于创造了今日辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
在中国，几乎没有人不知道海尔的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
张瑞敏是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：10亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本!就从这时起，他开始了艰难的跋涉，再也没有“好日子”过了。
20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业家们的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
海尔砸冰箱的故事
海尔砸冰箱的故事海尔砸冰箱的故事范文故事在现实认知观的基础上，对其描写成非常态性现象。
是文学体裁的一种，侧重于事件发展过程的描述。
下面是店铺精心整理的海尔砸冰箱的故事范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
海尔砸冰箱的故事篇1“世界上没有什么做不了的事，只有做不了事的人。
如果你真的下决心去做一件事，那全世界都会给予你帮助。
如果你选择了一条路，别人肯定都会为你让路”，这是我观看首席执行官的真实感言。
首席执行官的这部影片我是第一次观看，以前仅是听说海尔公司有位神奇人物———张瑞敏，当时说实话没什么印象，只是当个故事来听，但通过这次影片的欣赏，真的是由内而外的感叹。
和对张瑞敏的由衷敬佩。
同时，对自己也是有新的要求。
纵观全片，最让人感叹的是要敢做第一个吃螃蟹的人！机会更是留给有准备的人的！影片中的凌敏，最初作为一个集体制工厂的厂长，眼看把工厂经营得战战兢兢，终于发现了一条发展之路，而走这条路的代价就是要承受一百多万的贷款风险。
而他没有退缩，即使谈判的中间遇到外方供应商的重重难题，他们一直没有放弃，最终以合理的价格拿下了进口的生产线。
想想当时的中国国情，这该是一个多大的举动，需要多大的勇气和远见！凌敏做到了，也正是因为这条生产线，使这个工厂起死回生，走上了重生的路。
工厂发展越来越快，国内的经济发展也逐渐升温，而凌敏并没有满足现状，他看上国外市场那块大蛋糕！放着国内市场大量需求不做，他硬是去啃那块难啃的骨头。
培养人才，开拓市场，建立国外办事处，甚至在国外建立分厂，一步一步走的那么自信！而他做的也是中国工厂现在仍旧需要努力地。
怎样让自己在市场站住脚跟，怎样获得更大的市场份额，没有胆识和自信是不行的。
影片中介绍了张瑞敏的创业历程。
他的成功是靠一步一个脚印走下来的。
是那么的扎实。
就像影片的一个片段：他在办公室，看楼下的工人。
说了句：“看到他们，我重来不敢停止脚步”。
他真的是非常敬业、负责任。
我想海尔公司之所以被现代消费者所认可和张瑞敏的做事态度是分不开的。
1985年海尔厂长张瑞敏砸冰箱事件
青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物新华网山东频道2009年4月23日电 (记者吕福明) 从海尔集团获悉，1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤，近日被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物收藏编号为：国博收藏092号。
海尔集团创立于1984年，当时是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。
1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。
张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。
而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。
放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。
”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。
在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。
在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。
如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。
面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。
今年第一季度，海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。
中国国家博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔大锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史，为后来的企业、行业都树立了典范，是一个划时代的文物。
解析海尔：悟道中小企业做品牌误区1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。
中国经营之神张瑞敏的海尔学
中国经营之神张瑞敏的海尔学书名：追求卓越中国经营之神张瑞敏作者：张文京出版社：九鼎文化「海尔－中国制造」已遍及全球市场。
「要嘛不干，要干就要争第一。
」这是海尔首席执行长张瑞敏的气魄！他才思敏捷、博学多才，人称「儒商」。
他几近「贪婪」地吸允着日本和美国企业优秀管理经验的同时，又不断为海尔融进中国的传统特色，他对待成就的哲学是：「永远战战兢兢，永远如履薄冰。
」在中国，几乎没有人不知道「海尔」；在企业界，几乎没有人不知道张瑞敏。
而想要了解中国的商界，首先就要先从了解张瑞敏和他一手打造的海尔开始。
＠接下「臭气熏天」的亏损企业张瑞敏，1949年1月生于青岛，拥有中国科技大学工商管理学硕士学位。
1984年12月26日，正值35少壮的张瑞敏，从原任的青岛市家电公司副经理，转任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）出任厂长，一路从厂长、总经理、总裁到CEO，尽管18年内换了4次头衔，然而张瑞敏却是一直稳坐海尔第一把交椅。
当年张瑞敏接下的是一间已经亏损人民币147万元的工厂，前几任厂长因为业绩不振而相继离去，如果这次再救不起来，这间工厂只有倒闭一途。
这位身高180公分的山东大汉第一次走进工厂，触目所及竟是满工厂臭气熏人的大小便，而且工人四处闲晃、无所事事，因此张瑞敏上任后第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自此，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长之路。
八○年代起，大陆电冰箱需求转趋强劲，顺势给了海尔崭露头角的好机会，然而当时的员工根本没有品质意识。
＠「砸冰箱」事件有一次，张瑞敏的朋友要买冰箱，挑了许多台都有毛病，最后勉勉强强拉走一台。
当下张瑞敏立刻派人把库存里的4000多台冰箱全部翻箱，发现其中76台有缺陷。
他将这些冰箱摆在厂间里，让员工参观，问大家怎么办？结果员工一致认为：便宜卖给员工。
当时一台冰箱800多块，但员工平均工资只有40块人民币，一台冰箱差不多是一个员工两年的工资。
张瑞敏对员工说，「如果便宜卖给你们，就等于告诉大家可以生产这种有问题的冰箱，今天是76台，后天就是760台，所以我决定砸掉这些冰箱！」很多员工看到辛苦做出来的冰箱被砸毁，当下都流下「不舍」的眼泪来，平常做了多少废品，没有人心痛，但亲手砸毁，就感到是非常大的损失。
海尔首席执行官张瑞敏：永远要自以为非
商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。
如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。
海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。
但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。
因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。
互联网消除了距离，带来与用户的零距离。
用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。
所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。
管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。
海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。
没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。
主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。
所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。
为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。
观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。
但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。
所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
张瑞敏视海尔为妻子为子女
张瑞敏视海尔为妻子为子女海尔就如同一个大家庭，海尔人在张瑞敏的带领下与海尔同舟共济，为海尔灌注了无数心血，才有了海尔走向国际的美好前程，可以说海尔是张瑞敏的妻子，海尔是张瑞敏的子女。
张瑞敏把海尔视作自己的家人，海尔是张瑞敏的妻子子女，在张瑞敏的带领下海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。
名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。
如今海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。
1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％。
2002年12月26日，海尔集团在海尔开发区工业园“时空飞碟”举行“海尔创业十八周年、海尔全面实施国际化战略暨海尔荣居世界白色家电五强创新工作研讨会”。
海尔集团2002年实现全球营业额711亿元，同比净增109亿元。
海外13个工厂全线运营，海外营业额达10亿美元，同比增长37%。
在张瑞敏的带领下海尔得到了大众的认可，2003年12月06日，全国政协主席贾庆林出访巴基斯坦时参观视察了海尔巴基斯坦工业园。
贾主席题字：祝海尔成为中巴经济合作的典范！2004年2月20日，国家总理温家宝关于海尔集团入选“世界最具影响力的100个品牌”做出重要批示：“自己的品牌，就是自主的创新，就是竞争力和影响力。
我完全相信，海尔一定能够在创世界名牌的道路上走在前列。
”2004年5月4日，中共中央政治局常委李长春在山东省、青岛市有关领导的陪同下，视察了位于青岛市开发区的海尔集团国际物流中心。
在听了海尔集团首席执行官张瑞敏汇报的“海尔过站式物流用时间消灭空间，使企业实现零营运资本”的思路与做法后，李长春说：“这是企业现代化管理的重要标志，它能够大幅度降低流通的费用，这对企业来说是很大的问题！”。
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
张瑞敏_从车间工人到海尔首席执行官
士
﹄
讲坛的中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”的成功案例成为哈佛
工商管理学院等十多个全球著名商学院教材。
栏
从“中国品牌”发展为“全球化品牌”
目
主
上个世纪 90 年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品
持
牌的阶段。张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球
黎
化品牌”。
明
随着中国改革开放的深化和全球经济的一体化，张瑞敏结合
职 中国家电第一品牌、世界第四大白色家电制造商。海尔的发展，是
在车间工作的这段经历深深影响了张瑞敏，他后来回忆说：
场 改革开放以来，中国家电业从小到大、从中国走向世界的一个缩 “当工人的那些年，我觉得当时最希望得到的就是两个字：公平。做
话 影，更是一代人心血和智慧的结晶，海尔以大无畏的开拓精神和 了管理者之后，我们极力打造公平的激励机制，推进公平的企业文
产盘活有形资产”；在国际化阶段，进行“市场链”流程再造，让员工 更激烈，为此，张瑞敏与他的团队正在深入推进信息化流程再造， 题
成为市场目标的主人等。 海尔的管理创新，在国内企业界产生了 建立创新体系，以实现海尔的可持续发展。
很大的影响，先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量
作为共和国的同龄人，张瑞敏深深感到在祖国的怀抱里成长
行。那时候青岛有一家夜大正常授课。张瑞敏报名参加了考试，并 约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔
被顺利录取。就这样，张瑞敏白天在工厂上班，每天下班后骑自行 创名牌的道路。
车走很长一段路去夜大学习与机械制造相关的专门技术。这种生
与此同时，张瑞敏狠抓内部管理，使工厂走上了正轨。1984 年
功 人
裁缝，母亲是工人。那个时代，每家的子女都较多，连填饱肚子都很
海尔张瑞敏：有一种求索,不负苍天
海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天1985海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。
改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。
文物收藏编号为：国博收藏092号。
文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。
张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。
刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。
张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办？多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。
全部要砸掉，谁干的谁来砸。
”很多职工一边砸一边流泪。
质量不行，有人的因素，也有设备因素。
张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。
一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。
只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。
”那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。
往事，并不如烟。
2018眨眼间，已是改革开放40年。
张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。
今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。
中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，2015年11月在法兰克福开业，首先采取“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业，到法兰克福发行股票。
第二讲 海尔成功之路——张瑞敏
领导在与不在，企业都会持续良性运转。
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17
管理方式
海尔管理之剑 OEC
人单合一
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18
张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。
“O”——“Overall”，意为“全方位”，
“E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“ 每个人，每件事，每一天”，
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做
事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作
欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为
：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子 ，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍 ，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了
！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这
一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管
当选中国共产 党第十六届中央 委员会候补委员
《财富》杂志 《金融时报》
选出“亚洲25
评出“全球50位
位最具影响力的 最受尊敬的商业
商界领袖”，张 领袖”，张瑞敏
瑞敏排名第六位， 荣居第26位，是
是入选的中国大 唯一一位上榜的
陆企业家中排名 中国企业家
最靠前的
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二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理
的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优
势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可
模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企
业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的
“势”。
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三、管理方式
他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯.
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真诚到永远
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引领海尔
这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料 未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏 开始思考如何才能突破市场壁垒。他带着员工们到商场现场搞营销， 把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱 的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷 能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰 箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供 不应求。
这一哄抢，抢出了海尔的声誉······
真诚到永远
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引领海尔
海尔获得各方肯定
原西德驻华大使裴培谊先生（左一）对海尔 张瑞敏（右二）的管理竖起了大拇指！ （1986年）
真诚到永远
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引领海尔
海尔管理模式和发展战略举例
OEC管理模式 （日事日毕，日清日高）
OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、 Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控 制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的 每一件事进行控制和清理，也被称之为“日事日毕，日清日 高”管理法。
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引领海尔
批评之声：
医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多 个领域 “海尔大嫂子面馆”连锁店、海尔手机、PC的失败 品牌模糊
事实：
1984年，电冰箱 当前：白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个 规格的产品群，海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
真诚到永远
1
张瑞敏进入“海尔”之前
张瑞敏小学时代（1962）
张瑞敏中学时代(1965)
真诚到永远
张瑞敏其人其事
山东省青岛市第一中学初三一班毕业纪念(1965)， 后排左六为张瑞敏
真诚到永远
1
张瑞敏进入“海尔”之前
1949年， 出生
1956年，小学 1962年，初中，求知欲强，喜欢看书，不为了应付考试而学习，
真诚到永远
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引领海尔
OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变，但其形式是 不断变化的。比如：在海尔创业之初，主要是用人工点数、填表等方 式以“天”为单位日清；随着信息化的发展，现在是用扫描取数、用计 算机统计，“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清。
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么， 70天之后就能提高一倍。
发了“海尔产品专营证书”。（前排右三为张瑞敏）
真诚到永远
张瑞敏 和 海尔
政教1001 王！ 孙！ 伏！ 赵！ 庄！
Contents
一
张瑞敏进入“海尔”之前
二
进入“海尔”
三
引领海尔
四
海尔“后张瑞敏时代”
真诚到永远
张瑞敏其人其事
张瑞敏，男 汉族1949年1月5日生 ，山东省莱州市人，高级经济师。 创建了全球白电第一品牌海尔 被誉为互联网时代CEO的代表 第十六届、十七届、十八届中央委员 会候补委员 写日记，爱读书、善用书，写得一手 好文章，逻辑严谨 “做大事，不做大官” 创立海尔
真诚到永远
3
引领海尔
真诚到永远
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引领海尔
青岛电冰箱总厂通过了ISO9001认证，使张瑞敏（左二）体会到企业必 须按国际规范来运作才能更好地走向国际市场。 真诚到永远
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引领海尔
张瑞敏的脚步
1991年，“多元化战略” 1992年，“海尔工业园”开工 1998年，“国际化战略” 2005年，全球化品牌战略阶段 2012年，网络化战略发展阶段 ··· ··· 他的每一步都走在了前面
真诚到永远
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引领海尔
1998年海尔集团首席执行官张瑞敏（中）在
哈佛大学讲授海尔成功管理案例
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张瑞敏其人其事
1984年，在青岛迎宾馆内，海尔引进德国利勃海尔电冰箱生产技术和管 理体系的签约仪式现场。（后排右四为张瑞敏）
真诚到永远
张瑞敏其人其事
1997年2月18日，在德国科隆博览会上，海尔向来自欧洲的十二位经销商颁
OEC口号： 总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果
、管人凭考核。 对问题“三不放过”， 即找不出责任人不放过、找不出 问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
真诚到永远
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引领海尔
OEC特点：
从中国文化中吸取营养：日事日毕日清日高； 具有国际化视野：
给企业找到一条生路而高兴（1984年）
真诚到永远
2
进入“海尔”
二、走马上任
真诚到永远
2
进入“海尔”
三、恩威并重树威信
1、定规矩，严执行
“不准在车间随地大小便” “不准哄抢工厂物资”
“十三条军规”
真诚到永远
2
进入“海尔”
三、恩威并重树威信
2、借钱发薪，暖人心
按时发放工资
5斤鱼“奖金”
“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干， 挣了钱把钱还回去。”
真诚到永远
3
引领海尔
一、退出洗衣机，先干电冰箱
真诚到永远
3
引领海尔
二、砸冰箱，重质量
海尔砸掉76台质量不合格的冰箱。（1985年）
“要么不干，要干就要争第一！” 真诚到永远
Hale Waihona Puke 3引领海尔三、现场推销、赢市场、“抢”声誉
高质量的冰箱生产出来了，可是能不能卖出去？
“琴岛-利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当 时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相 比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元 的其它冰箱相比，更是让消费者望而却步。
OEC弊端：
工作量无穷大； “申请加班” 遭淘汰
真诚到永远
3
引领海尔
多元化战略（产品线扩张战略）
1、经典案例：“海尔文化激活休克鱼”
2、成果：按照“海尔文化激活休克鱼”思路，海 尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人 的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个 口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”， 注重的就是提高人的素质，改变人的观念
成绩优异 1965年，高中，文革开始，在图书馆看过很多历史、人物传记的书 1968年，进入工厂······
到夜大学习 在车间进行革新试验 班组长、车间主任、副厂长 “公平” 1984年，35岁的他已经成为了青岛市家电公司副经理
？
真诚到永远
2
进入“海尔”
一、千辛万苦找项目
穿中山装的张瑞敏（左三）对能够通过引进技术