京东商城崛起之路PPT课件( 36页)
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每一次需要作出选择的时候，刘强东总会在一段时间的学习和研究后得到自己的答案。 2001年，他迷上了逛商场，逛国美，他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的国 美旗舰店他去了无数次，有时会买点电器，更多的是跟销售员讨价还价，问进货渠道、配 送问题等等，基于这样的实地研究他才最终选择了效仿国美，转型做IT数码连锁。 2004年“京东多媒体网”上线后，他又被互联网迷住，大部分时间都泡在网上，与当 时的2700名注册会员都很熟，了解了直观的一手的信息后，他才在2005年果断的关闭了 所有连锁店，关注线上发展。 他一直都在研究零售行业，最大的启发是对供应链效率和成本的认识，这也体现在京东 的战略转变上。
京东商城崛起之路
一、京东发展历程与创业者团队
京东发展历程
创业者—— 刘强东，京东商城董事局主席兼CEO，江苏省宿 迁市人。96年毕业于人大社会学系，在外企工作 两年后到中关村创业，于2004年创办京东商城， 经过多年发展成为中国B2C行业的领军企业。
关
1999
键
2001
事
件
2004
2010
京东发展历程
规模大产品种类全：需要丰富产品线，运营控股物流子公司，自建大型区域仓储中 心，体现出京东未来的发展方向—中国的“亚马逊”。
创业者团队分析
1、创业者 （1）对市场、产品和成本有着天然的敏感，对传统零售业的运营模式理解的很透彻。
祖籍湖南的刘强东家里世代行船，从这种赚取差价的商业模式中他从小就理解零售业的 基本规律，所以他对市场和产品的变动很敏感，非常重视有效地降低成本。一个例子是在 开连锁店的时候，京东员工手册里包括这样的内容：什么样的天气什么时间可以开灯，装 货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出等等。 （2）善于学习研究，具备战略眼光。
京东发展历程
●关键事件三：10年1月29日获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的第三轮融资。
×战略转移
大规模融资 亚马逊
向综合类发展
●此次融资数量大，战略意图明显。 ●3月11日收购千寻网，强势进军百货； ●3月17日成为中辑：“我可能三年五年都不会花多大精力，99%的时间和精力还是会放在3C，直 到让它的销售额稳稳地超过100亿。但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京 东一定是大而全的。”
创业者团队分析---创业者
（3）专注、痴迷 刘对计算机、软件开发很感兴趣，在本科期间就通过开发软件赚得十几万，在创业初他
开发了京东的ERP系统，不断升级后成为如今京东的运营中枢，这个与他的精力集中、专 注是分不开的。
“我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事”。这种专注也使京东成 为了快速发展的关注3C市场的垂直型B2C企业。 （4）公司决策基本由刘强东负责，如果决策专断、研究偏颇，将存在很大风险，不利于 公司的长远发展。
刘强东创业的地点是在中关村，被誉为中国的硅谷，这里是中国互联网的发源地， 拥有最丰富的数码产品信息，积极进取的创业氛围和优厚的创业政策，这都促进了刘强东 的创业和京东的发展。
逻辑二：“网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促 使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
2009年6月 京东商城单月销售额突破3亿元，日订单处理能力突破20000单。 2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。 在2008年遇到配送系统和第三方快递公司的时效性和服务品质差这个瓶颈，顾客投诉率 升高，刘强东决定自建全资快递公司，并与自建大型仓储中心作为配套，这些都需要大 量的资金投入，京东此时迫切的需要大幅融资。
●关键事件一：2001年刘强东的第一家IT数码零售店“京东多媒体”开张。
1998年-2001年
数码代理商
×
国美、苏宁
IT数码全国连锁店
●98年代理光磁产品起家； ●01年成为最大的刻录盘代理商； ●利润率太低，寻求改变。
分销商
神州数码
逻辑一：“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实 际上就是一个资金和物流平台，没有资格去赚更多的钱”，刘认为零 售可以体现出除了销售量的专业化程度和服务附加值。
京东发展历程
●关键事件二：2004年1月1日“京东多媒体网”电子商务网站正式上线。
2004年-2005年
×京东多媒体网
亚马逊
专注的B2C企业
●03年非典疫情促使京东上线； ●增长迅速，05年关闭所有连锁店； ●专注3C产品，增长速度迅猛。
线上线下 同时发展
逻辑一：“我从小养成思维习惯是：一个人不可能同事做好两件事， 一个公司的核心能力也只有一点，我们那么小，一定要把所有的资源 集中在一点，才能够获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做 一件事，我必须做出选择”。
逻辑二：“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能 赚钱 ，但无法复制，做不大。”
“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”。
经过几年的发展，到2003年京东已经拥有了12家连锁店，刘强东还在谋划03年增加 到18家，但是2003年爆发的非典疫情改变了他的计划。
“3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，非常善于战斗，战术很强，常常为 某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划。”
正是这样一个进化能力强的重战术的团队，在学习能力强具有战略眼光的刘强东的带 领下才促进了京东的发展。 ●统一的价值观和高度的组织忠诚。整个团队非常强调统一的价值观，京东的老员工流失 率每年只有百分之几，甚至还有8年之久的老员工，中层管理团队中有90%是公司长期内 部培养出来的。 3、创业环境—中关村
2008年下半年，他错误的估计经济危机将使网上消费产生负面影响，而停止增加配送 人员的招募，而订单不减反增，远远超过了京东的处理能力，他的专断的判断使京东遇到 了一次物流瓶颈的大问题。
创业者团队分析---创业者
2、创业团队 ●草根团队的极强进化能力。以配送为例，京东一开始只通过邮局邮寄货物，在用户的要 求下开始和圆通等快递公司合作，大大的提高了效率，但是到了2007年遇到配送瓶颈又 迅速的在“北上广”建立了自己的配送队伍，在2009年成立了全资快递子公司。
京东商城崛起之路
一、京东发展历程与创业者团队
京东发展历程
创业者—— 刘强东，京东商城董事局主席兼CEO，江苏省宿 迁市人。96年毕业于人大社会学系，在外企工作 两年后到中关村创业，于2004年创办京东商城， 经过多年发展成为中国B2C行业的领军企业。
关
1999
键
2001
事
件
2004
2010
京东发展历程
规模大产品种类全：需要丰富产品线，运营控股物流子公司，自建大型区域仓储中 心，体现出京东未来的发展方向—中国的“亚马逊”。
创业者团队分析
1、创业者 （1）对市场、产品和成本有着天然的敏感，对传统零售业的运营模式理解的很透彻。
祖籍湖南的刘强东家里世代行船，从这种赚取差价的商业模式中他从小就理解零售业的 基本规律，所以他对市场和产品的变动很敏感，非常重视有效地降低成本。一个例子是在 开连锁店的时候，京东员工手册里包括这样的内容：什么样的天气什么时间可以开灯，装 货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出等等。 （2）善于学习研究，具备战略眼光。
京东发展历程
●关键事件三：10年1月29日获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的第三轮融资。
×战略转移
大规模融资 亚马逊
向综合类发展
●此次融资数量大，战略意图明显。 ●3月11日收购千寻网，强势进军百货； ●3月17日成为中辑：“我可能三年五年都不会花多大精力，99%的时间和精力还是会放在3C，直 到让它的销售额稳稳地超过100亿。但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京 东一定是大而全的。”
创业者团队分析---创业者
（3）专注、痴迷 刘对计算机、软件开发很感兴趣，在本科期间就通过开发软件赚得十几万，在创业初他
开发了京东的ERP系统，不断升级后成为如今京东的运营中枢，这个与他的精力集中、专 注是分不开的。
“我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事”。这种专注也使京东成 为了快速发展的关注3C市场的垂直型B2C企业。 （4）公司决策基本由刘强东负责，如果决策专断、研究偏颇，将存在很大风险，不利于 公司的长远发展。
刘强东创业的地点是在中关村，被誉为中国的硅谷，这里是中国互联网的发源地， 拥有最丰富的数码产品信息，积极进取的创业氛围和优厚的创业政策，这都促进了刘强东 的创业和京东的发展。
逻辑二：“网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促 使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
2009年6月 京东商城单月销售额突破3亿元，日订单处理能力突破20000单。 2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。 在2008年遇到配送系统和第三方快递公司的时效性和服务品质差这个瓶颈，顾客投诉率 升高，刘强东决定自建全资快递公司，并与自建大型仓储中心作为配套，这些都需要大 量的资金投入，京东此时迫切的需要大幅融资。
●关键事件一：2001年刘强东的第一家IT数码零售店“京东多媒体”开张。
1998年-2001年
数码代理商
×
国美、苏宁
IT数码全国连锁店
●98年代理光磁产品起家； ●01年成为最大的刻录盘代理商； ●利润率太低，寻求改变。
分销商
神州数码
逻辑一：“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实 际上就是一个资金和物流平台，没有资格去赚更多的钱”，刘认为零 售可以体现出除了销售量的专业化程度和服务附加值。
京东发展历程
●关键事件二：2004年1月1日“京东多媒体网”电子商务网站正式上线。
2004年-2005年
×京东多媒体网
亚马逊
专注的B2C企业
●03年非典疫情促使京东上线； ●增长迅速，05年关闭所有连锁店； ●专注3C产品，增长速度迅猛。
线上线下 同时发展
逻辑一：“我从小养成思维习惯是：一个人不可能同事做好两件事， 一个公司的核心能力也只有一点，我们那么小，一定要把所有的资源 集中在一点，才能够获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做 一件事，我必须做出选择”。
逻辑二：“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能 赚钱 ，但无法复制，做不大。”
“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”。
经过几年的发展，到2003年京东已经拥有了12家连锁店，刘强东还在谋划03年增加 到18家，但是2003年爆发的非典疫情改变了他的计划。
“3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，非常善于战斗，战术很强，常常为 某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划。”
正是这样一个进化能力强的重战术的团队，在学习能力强具有战略眼光的刘强东的带 领下才促进了京东的发展。 ●统一的价值观和高度的组织忠诚。整个团队非常强调统一的价值观，京东的老员工流失 率每年只有百分之几，甚至还有8年之久的老员工，中层管理团队中有90%是公司长期内 部培养出来的。 3、创业环境—中关村
2008年下半年，他错误的估计经济危机将使网上消费产生负面影响，而停止增加配送 人员的招募，而订单不减反增，远远超过了京东的处理能力，他的专断的判断使京东遇到 了一次物流瓶颈的大问题。
创业者团队分析---创业者
2、创业团队 ●草根团队的极强进化能力。以配送为例，京东一开始只通过邮局邮寄货物，在用户的要 求下开始和圆通等快递公司合作，大大的提高了效率，但是到了2007年遇到配送瓶颈又 迅速的在“北上广”建立了自己的配送队伍，在2009年成立了全资快递子公司。