运行模型

三大基本流程
主流程（供，产，销） 辅助流程（人事，财务，开发-技术） 管控流程（计划，战略，信息，管理） 三大流程（主，辅，管控）
划分企业的基本特征决定了要抓的 主要流程
• 划分生产，商贸，服务型企业的标准是 主流程（供，产，销） • 划分劳动，资金，技术密集型企业的标准 是 辅助流程（人事，财务，开发-技术） • 划分初创，成长，成熟型企业的标准 管控流程（计划，战略，信息，管理） 三个流程（主，辅，管控）
企业运行系统
企业外部环境——生存 竞争 企业内部条件——资源 态势 企业运行过程——宏观 微观 宏观——企业成长发展周期 微观——企业投入产出周期
企业运行过程（微观） ——企业投入产出周期
企业运营的11个抽象要素
• • • • • • 市场 销售 生产 采购 人力资源 财务 • • • • • 产品开发 管理 计划 战略 信息
提 升 关 键 人 才 素 质
全面升级式解决问题：系统导入管理模式，管理升级再造。 点对点式解决问题：针对某一难点问题进行攻关式咨询。 管理顾问式解决问题：企业自我更新升级，专家辅导。
导 入 规 范 管 理 模 式
第二步 深度咨询
导入规范管理模式
注重导入模式全面根治
全面盘点：战略、组织、营销、生产、财务、人力资源六大系统20种 模式。 系统规划：针对存在的问题进行管理升级系统规划。
战略性的企业设计
• 为什么我的目标客户要 向我购买？ • 我所提供的价值与竞争 对手有何不同？ • 通过哪些战略控制方式可以有效地保护利 润流？ 3 • 我的业务范围是哪些？ • 我打算将哪些业务进行 分包、外购或协作？ • 什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升 ？
战略控制点的把握
业务范围与组织形式的设计
有以上现象之一或多种现象并存即需要进行管理升级！
河海贴身辅导六大系统20种模式
管理系统 管理模式
战略 管理 系统 组织 管理 系统 财务 管理 系统 人力 资源 管理 系统 营销 管理 系统 生产 管理 系统
发展战略 竞争战略 职能战略 组织设计 业务流程 企业文化 计划预算 资产管理 成本控制 招聘培训 薪酬设计 绩效考核 胜任力 营销团队 营销过程 客户管理
市场是 企业运 行的外 部环境
销售是为 了实现企 业增值
生产是为了 降低销售的 采购风险 （供应风险、 成本风险）
企业运行平面图与立体模型
企业运营的十ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ个抽象要素 ——企业运营的十项业务
• • • • • • 信息 战略 计划 财务 采购 销售 • 生产 • 产品开发 （包含在生 产部分） • 管理 • 人事 • 市场
管理咨询简介
你的企业有下列问题之一没有？
1、企业制度（标准）不完善，推诿扯皮，执行力差； 2、人员素质偏低、员工流失频繁、人员编制不合理； 3、部门间业务流程衔接不顺畅，工作效率低下； 4、薪酬结构、绩效考核设计不合理，激励机制滞后； 5、生产成本与管理成本无法得到有效控制； 6、市场开发困难，客户不断流失； 7、现场管理通过种种手段方法依然无法改善； 8、生产与销售不能达到平衡、生产交期不准时； 9、客户投诉率高、质量体系不能得到有效的运行； 10、生产物流不顺畅、仓库物资积压率高、储存不合理。
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点评：企业运营应该如何做？
人力资源管理——建立规范化管理模式
企业发展战略 企业组织架构 职能分解 职位设置 职位描述 职位评估 薪酬体系设计 人力资源开发 管理流程设计
目标管理
绩效考核 奖惩兑现
点评：企业运营应该如何做？
生产管理
项目 研究与开发 产品设计 内容 根据市场需求进行产品研究，产品构思，与产品开发 改进产品设计，提高生产效率
各种类型企业的特点决定了管理的 重点
• 高危行业抓 安全 （矿产施工交通化工） 原料 材料----------成本 装备----------质量 终端消费品—价格 越往下产品生命周期越短
点评：企业运营应该如何做？
企业组织的本质：资源获得和价值创造 企业管理的本质：管人和理事——资源的协调 绩效的控制 企业领导人的本质：发现与解决企业发展中的瓶颈问题
五个满意
员工 股东 客户 社会 政府 和谐指标 计划，战略，信息，管理
人事，财务，开发-技 速度、规模指标 供，产，销 现金流（极端指标）
抓管控流程
抓辅助流程
可持续发展障碍
抓主流程
突破：企业价值
速度规模风险障碍
盈亏平衡
权利障碍
突破：财务管理
0
亏本 回本
企业运行时间
突破：团队建设
初创
现金流量风险
成长
成熟
专家指导升级的重点工作模块
SWOT/BCG/PEST/QC等战略分析，产业链整合，集团化整合等。 企业发展中的产品、市场、人才、资本等具体战略策划。 竞争发展在技术、生产、营销、人力资源等具体职能部门的落实体现 规范组织机构设计，清晰界定部门职能，定岗定编。 全面理顺企业运营的主业务流程和各支业务流程。 提炼企业核心价值观和共同愿景，建立企业文化提升系统。 应收、应付款计划、销售预算、生产预算、费用预算 固定资产管理、流动资产管理（现金、原料、库存） 成本核算管理、成本分析、成本控制 人力资源规划，人才素质测评，培训规划及其体系建设。 工作分析，岗位评价，根据企业特点灵活设计五套薪酬方案。 3K考核法导入：兼顾岗位价值、绩效、胜任力。 职业发展通道设计，技术等级鉴定标准，任职资格体系建设。 业务团队建立，培训体系建立及素质训练，激励考核办法。 4P4C策略组合，新品上市推广，经销商管理，盈利模型等。 客户投诉处理、品牌策略，大客户开发管理。
企业设计 战略与企业运营任务分解
人力资源管理
——建立规范化管理模式 生产管理 战略选择 组织设计
计划管理
团队建设 营销管理 财务管控—成本管理
点评：企业运营应该如何做？
企业设计
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客户选择 • 我能够为哪些客户服务？ • 哪些客户可以让我盈利？ • 这些客户的需求是什么？ 盈利模型的确定 2 • 如何为客户服务，并以其中一部分作为我的 盈利基础？ • 采用什么样的盈利模型？
企业运行系统
企业外部环境——生存 竞争 企业内部条件——资源 态势 企业运行过程——宏观 微观 宏观——企业成长发展周期 微观——企业投入产出周期
企业运行过程—— 企业宏观运行规律解读
企业运行水平
人才发展
耦合型 专业型 职业型 创新型
财务水平
核算会计 预算会计 资金调度 财务考核
生产计划
品质管理 成本管理 现场管理
理顺生产计划运行流程，协调生产、销售、采购、库存关系。
解析品质关键点，建立从原料检验到发货的质量控制体系。 消耗定额，劳动定额，消除浪费，建立成本全程控制体系。 逐步推行6S管理体系，全面改善现场，提升工人素质。
提问：企业领导人和管理咨询师在工作 上的基本差异是什么？
企业家与咨询师的工作差异对比
企业领导人
企业观 角色定位 理论依据 企业是盈利工具 是船长，司机 企业增值原理
管理咨询师
企业是盈利工具 是修船修车的专家 企业减值原理
工作 套路
常规 ：技
能 核
益
常规：问题 原因 办法 辅助：标准 技术 工具
辅助：问题 原因 办法
应对环境变化 企业选择管理升级，突破发展瓶颈的途径
第一步 全面诊断
进行企业综合诊断
注重找到症结系统规划
五出：论证、方案、培训、推动、策略；
10+20辅导模式
生产过程设计
基础设施建造 物料采购 工业工程 作业分析与管理 生产计划库存管理 质量管理与控制 设备维护
选择和设计工具，设备和工艺过程
设计，建造和维护基础设施 根据产品性能要求，规格，供应方式，时间，价格确定 确定设备，生产空间，人员的最有效利用方式，工时定额 改进作业程序与方式，提高作业效率 安排生产作业，实施库存管理与控制 审查设计，产品和生产过程，保证满足质量要求 设备的合理使用和维护保养，设备的更新与改造