喜之郎认知之道与品牌扩张

喜之郎认知之道与品牌扩张

单一产品市场占有率达83%，关于一个大众消费品品牌而言意味着什么呢？

一个难以重现的奇迹和难以逾越的标杆！

99年央视调查咨询中心“全国都市消费者调查”结果显示，喜之郎果冻的市场占有率高达83%，比第二品牌领先80%，是唯独一个拥有绝对“第一”市场占有率的本土品牌。单这一个数据，就足以让喜之郎的品牌故事象呈上市场研究者的案头并让人为之拍案击节。

在中国市场可能专门难再找到喜之郎如此一个品牌：

原本偏安于一隅的地区性品牌，由于执行了全新的品牌策略，在国内诸多品牌(其中不乏一些外资品牌)的夹击中，迅速逾越行业前辈，荣登一哥宝座，成为全球最大的果冻生产企业。

它的成功带动所在产业发生革命性的变化，由芥末之身进展为与众所周知的产业；

这种成功，加上它简洁的广告语，使得这一品牌成为所在产业的代名

词；

它所开发的另一个同类品牌，在短时刻内成为行业一线品牌，在市场上制造了一家独占两元的奇迹，而且这一品牌裂变运动多年来持续展开。

这一品牌治理活动自1996年广东平成广告负责其整体代理开始，至今进入第8个年头，表现十分成功的品牌扩张路线仍在连续。

当果冻依旧“布丁”

在消费者了解到喜之郎之前，果冻作为一新兴产业形状在国内市场尚鲜为人知。

了解喜之郎的成功，必先明了果冻产品的差不多特点及其在中国市场的进展背景。

果冻是用果汁和海藻提取物合制而成的小食品，前身是被称为“布丁（Pudding）”的西餐点心，水嫩嫩的模样，就像水做的宝石，十足赏心悦目。舶来品的味道十足，低附加值、低技术含量、高度同质化是这类产品的差不多属性。以起初的市场眼光来评判，这种低关注度的产品品牌化的必要性与可能性都不大。

国内最早显现果冻生产厂家是在1985年，先行者是天津长城食品厂。次年深圳琼胶工业公司作为第二厂家推出SAA牌果冻，并逐步占据市场领导者地位。1990年起，各地的果冻生产厂家一窝蜂地冒出来，在广东汕头地区，家庭果冻工业作坊遍地开花，单揭阳市一个叫锡场的小地点就有100多条生产线。1993年喜之郎介入该领域已比整个行业起步晚了8年，现在SAA牌果冻仍为市场第一品牌。

1996年，40万元起家、历经三年进展的喜之郎在市场上尽管略有所成，但在大众消费品领域仍是鲜为人知的地点性品牌，有关于饮料、奶制品等传统食品行业，果冻仍处于极为边缘的市场地带，作为一个产业的概念在消费者认知中几乎依旧一片空白，其市场地位就象“布丁”般微不足道。

当年，为实现自身进展的突破，喜之郎托付广东平成广告公司负责其整体品牌推广，由此开始了中国当代广告史上一段为人称道的合作佳话。随着这一佳话的展开，广东喜之郎集团开始施展其让市场瞠目的品牌迷踪拳，迈向一条品牌扩张的专门之道，果冻业产业升级的大幕也由此拉开。

逆向定位：大众方立

美国掌上电脑领头羊、在PDA领域击败过微软的Palm公司有一句知名禅语“一只大猩猩如何样才能学会飞行？如何样才能将一座山放入一个茶杯中？如何样防止一只蜥蜴从峭壁上掉下来？。”

一只大猩猩如何样才能学会飞行？Palm的答案是，只有在舍弃大猩猩本性的情形下才能学会飞行。在注定要成为中国果冻业进展史上最动荡不安年份的1996，当喜之郎遇到平成，第一要做的一件情况确实是“舍弃大猩猩本性”，开创全新的市场进攻路线。

这一新的市场策略在两个层面展开：从地区性品牌转向全国市场；从小众市场延伸到大众领域。

平成认为中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。市场规模要紧来自大众消费，改革开放以来众多领域所显现的每一个消费高峰差不多上来自于市场的主力—中间阶层，形成消费热点的商品共性差不多上中、低价产品，产品同质性强，差不多上采纳的是高投入启动，快速形成市场规模的营销策略（参见赖莎《品牌与平成•中国消费市场的系统特点》）。基于这一认识，平成建议其跳离原有地区性品牌框架，定位于全国性品牌参与行业竞争，从此，喜之郎开始其在中央电视台投放广告的历史，以全国性品牌的形象显现在消费者面前。正因为喜之郎1997年领先投放中央电视台广告并加大地点媒体广告投放力度，拉动果冻类不需

求升温，当年年底央视调查中心资料显示，果冻、布丁市场份额猛增至30个亿。

后来平成所参与的金正与波导的品牌跳跃运动与此一同证明了，对中国消费市场动态跳跃特点的准确把握关于本土的进展有多么重要。这一认识印证了亨利•亚当斯“加速度定律”所言不虚：“13世纪到20世纪间，从统一性到多样性的运动变化速度依次被打破，其变化的加速度越来越快”，“人们的思维需要跳跃进展”。遗憾的是，在中国市场争食的许多本土企业以及跨国公司，都未能正视这一颇具中国特色的市场特点。

在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是小孩的专利，在产品的广告传播上突出强调其食品特性与营养特点，这给自身的进展设置了天然的壁垒，消费空间有限，长期反复购买的可能性也不大，产业规模与生命力都只能停留在较初级的层次。喜之郎要实现市场的突破，必须先推动整个行业市场“扩容”，那个市场不做大，喜之郎难以打破市场格局。

平成认为，喜之郎要达到这一目的，第一要重新界定市场领域，扩大果冻的消费层次及范畴，这是引起产品销量大增的重要途径。因此，这需要经营者有克服传统重新定位的勇气；另一方面，还必须改变消费者对果冻原有的印象，这一过程比思维创见更艰巨。必须有全新的

品牌策略与广告对消费者实施潜移默化的启蒙。为此，喜之郎与平成决定在突破传统的行业作法，逆向定位，扩大产品消费群体：尽管喜之郎是作为儿童食品进入市场，但不应将品牌局限为儿童食品，而应定位于大众食品。因为行业关注度与认知度都不高，消费者尚未形成“果冻确实是儿童食品”的认知定势，在此情形下在消费者大脑中建立大众休闲食品联想的可能性专门大。

从竞争的角度来考虑，这一策略也为作为挑战者的喜之郎重新定义了竞争的规则、参数和范畴，并制造新的竞争优势；如何讲，在一场实力并不悬殊的“争霸赛”中，获胜的常常是在主场作战的一方，而在现代商站中，谁制定规则谁就占据主场。

从消费者入手改造品牌认知

逆向定位为品牌的进展赢得了新空间，但要充分把握如此一次机会，必须在对手的持续攻击中确立自己的领先地位。专门多人将喜之郎成功的关键因素归结为领先在央市投广告并长期重金把持黄金时段，殊不知在喜之郎做央视广告大户的8年中有多少拖着“标王”的耀眼光芒陨落的品牌彗星。专门快，而且是越来越快，竞争对手就会意识到一个“洗牌者”的威逼。喜之郎明白，在果冻如此一个无技术、研发等天然屏障可守的市场，成功品牌所面临的威逼无时不在。刚开始时竞争对手可能还会懵懵明白明白，但专门快就会适应新的竞争环境充