绩效管理量化技术
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绩效管理量化技术
2020/12/13
绩效管理量化技术
交流目的
了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识 掌握所管理领域的绩效量化技术，学会量化指标、
工作计划和行为、态度的量化方法 指标赋值的方法和指标权重的设计方法 了解考核结果应用中的数量关系
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一．一次量化与二次量化 二．类别量化与模糊量化 三．顺序量化、等距量化与比例量化 四．当量量化
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作
Байду номын сангаас
两种解释：第一类：当“一”与“二”作序数词解释时：
一次量化是指对考核指标进行直接的定量刻画。量化对
象一般具有明显数量关系，也称为实质量化。
二次量化即指对考核指标进行间接的定量刻画，即先定
性描述，然后再定量刻画的量化形式。量化对象没有明显的
数量关系，也称为形式量化（即第一次是定性，而第二次才
是量化）。
例：很好 较好
一般
较差
差
5
4
3
2
1
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
例会、述职高效（行为锚定）： 1. 提前并按要求准备会议和述职文件，并准备详实的材料进行佐
绩效管理量化技术
当量量化示例
中介变量
权
分
数
素质
重 %1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
得 分
知识 15
个人品 德
15
沟通技 能
20
管理技 能
10
营销技 能
40
总分
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
绩效管理量化技术
绩效量化的技术
对于计划类指标我们可以选择其中的一个或多个维度进行量化。 （原则：选择被考核对象可以控制的维度）
如果每个都选，就是典型的“四维成像法”，而且有些工作计 划不四维考核，还真不行！
例如对“完成人力资源规划书”这项重点工作进行考核，就可 用这种方法。
绩效管理量化技术
绩效量化的技术
不能量化的尽量细化，细化到可追溯
一、工作分解的方式细化：
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
模糊量化：考核“领导风格”指标
张三 李四 王五 赵六
民主型 0.8 0.6
中介型 0.1 0.3
专制型 0.1 0.1
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
三、顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的考核 对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序 数值。例：有些公司设的优秀员工奖；学校对老师的考核。 等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求考核对象的排 列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个考核对象 间的差异相等，然后在此基础上从才给每个测评对象一一赋值。 比例量化又比等矩量化更进一步，不但要求考核对象的排列 有序等矩关系，而且还要存在倍数关系。
不合格30个。 相对指标：甲1%＜乙3%（收集相对指标管理成本高）； 绝对指标：甲100＞乙30个。 3、正面不好衡量，找反面指标。如出错次数、出错人次…
绩效管理量化技术
绩效量化的技术 工作计划（非量化指标）的量化方法
我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、 快、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost 等四个方面思考。对于不好量化的质量维度，我们可以引入“客户评 价”。
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
类别 顺序 量化
等距 量化
比例 量化
分
级
很好 较好 一般 较差 很差
第一名 第二名 第三名 第四名 第五名
很好 较好 一般 较差 很差
100 90
80
70
60
很好 较好 一般 较差 很差
100 80
60
40
20
得分
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
四、当量量化 当量量化：就是先选择某一中介变量，把 诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统 一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。
证，能发现问题，并提出切实可行的解决方案。（5分） 2. 提前并按要求准备会议和述职文件，市场分析透彻，能发现问
题，并提出解决方案。（4分） 3. 按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职
材料，并能现场发挥。（3分） 4. 按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职
文件，照本宣科。（2分） 5. 按时参加例会和述职，并做到现场发挥。（1分）
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
二、类别量化与模糊量化 类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。 类别量化就是把考核指标（对象）划分到事先确定的几个类 别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。 例如，0为女性 ，1为男性 模糊量化则要求把考核对象同时划分到事先确定的每个类别 中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。 类别量化与模糊量化都可以视为二次量化。
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释： 第二类：当“一”与“二”作基数词解释时： 一次量化是指考核指标的量化过程可以一次性完成。原始的考核数 据直接综合和转换。 例：销售额：50万 二次量化是指整个考核量化过程要分两次计算才能完成。例：人资 部经理考核得分=部门考核成绩*60%+个人考核成绩*40%。 5月份部门得分：90；个人得分：80 人资经理5月考核得分=90*60%+80*40%=86
绩效管理量化技术
绩效量化的理念：
Ø 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）； Ø 没有不能量化的，只有不必要量化的； Ø 定性指标行为化、活动化和流程化； Ø 既不能量化，也不能行为化、活动化的 指标或计划不能填进考核表。
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
量化指标的选择
对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度选择： 1、存在绝对指标且能反映指标价值的，尽量用绝对指标正面量化：
销售额、生产量……（可以降低收集成本）。 2、不确定绝对指标能否反映指标价值，先思考相对指标，不好衡
量找绝对指标。 如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，乙生产1千个，
2020/12/13
绩效管理量化技术
交流目的
了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识 掌握所管理领域的绩效量化技术，学会量化指标、
工作计划和行为、态度的量化方法 指标赋值的方法和指标权重的设计方法 了解考核结果应用中的数量关系
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一．一次量化与二次量化 二．类别量化与模糊量化 三．顺序量化、等距量化与比例量化 四．当量量化
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作
Байду номын сангаас
两种解释：第一类：当“一”与“二”作序数词解释时：
一次量化是指对考核指标进行直接的定量刻画。量化对
象一般具有明显数量关系，也称为实质量化。
二次量化即指对考核指标进行间接的定量刻画，即先定
性描述，然后再定量刻画的量化形式。量化对象没有明显的
数量关系，也称为形式量化（即第一次是定性，而第二次才
是量化）。
例：很好 较好
一般
较差
差
5
4
3
2
1
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
例会、述职高效（行为锚定）： 1. 提前并按要求准备会议和述职文件，并准备详实的材料进行佐
绩效管理量化技术
当量量化示例
中介变量
权
分
数
素质
重 %1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
得 分
知识 15
个人品 德
15
沟通技 能
20
管理技 能
10
营销技 能
40
总分
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
绩效管理量化技术
绩效量化的技术
对于计划类指标我们可以选择其中的一个或多个维度进行量化。 （原则：选择被考核对象可以控制的维度）
如果每个都选，就是典型的“四维成像法”，而且有些工作计 划不四维考核，还真不行！
例如对“完成人力资源规划书”这项重点工作进行考核，就可 用这种方法。
绩效管理量化技术
绩效量化的技术
不能量化的尽量细化，细化到可追溯
一、工作分解的方式细化：
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
模糊量化：考核“领导风格”指标
张三 李四 王五 赵六
民主型 0.8 0.6
中介型 0.1 0.3
专制型 0.1 0.1
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
三、顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的考核 对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序 数值。例：有些公司设的优秀员工奖；学校对老师的考核。 等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求考核对象的排 列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个考核对象 间的差异相等，然后在此基础上从才给每个测评对象一一赋值。 比例量化又比等矩量化更进一步，不但要求考核对象的排列 有序等矩关系，而且还要存在倍数关系。
不合格30个。 相对指标：甲1%＜乙3%（收集相对指标管理成本高）； 绝对指标：甲100＞乙30个。 3、正面不好衡量，找反面指标。如出错次数、出错人次…
绩效管理量化技术
绩效量化的技术 工作计划（非量化指标）的量化方法
我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、 快、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost 等四个方面思考。对于不好量化的质量维度，我们可以引入“客户评 价”。
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
类别 顺序 量化
等距 量化
比例 量化
分
级
很好 较好 一般 较差 很差
第一名 第二名 第三名 第四名 第五名
很好 较好 一般 较差 很差
100 90
80
70
60
很好 较好 一般 较差 很差
100 80
60
40
20
得分
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
四、当量量化 当量量化：就是先选择某一中介变量，把 诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统 一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。
证，能发现问题，并提出切实可行的解决方案。（5分） 2. 提前并按要求准备会议和述职文件，市场分析透彻，能发现问
题，并提出解决方案。（4分） 3. 按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职
材料，并能现场发挥。（3分） 4. 按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职
文件，照本宣科。（2分） 5. 按时参加例会和述职，并做到现场发挥。（1分）
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
二、类别量化与模糊量化 类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。 类别量化就是把考核指标（对象）划分到事先确定的几个类 别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。 例如，0为女性 ，1为男性 模糊量化则要求把考核对象同时划分到事先确定的每个类别 中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。 类别量化与模糊量化都可以视为二次量化。
绩效管理量化技术
绩效量化的主要方法
一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释： 第二类：当“一”与“二”作基数词解释时： 一次量化是指考核指标的量化过程可以一次性完成。原始的考核数 据直接综合和转换。 例：销售额：50万 二次量化是指整个考核量化过程要分两次计算才能完成。例：人资 部经理考核得分=部门考核成绩*60%+个人考核成绩*40%。 5月份部门得分：90；个人得分：80 人资经理5月考核得分=90*60%+80*40%=86
绩效管理量化技术
绩效量化的理念：
Ø 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）； Ø 没有不能量化的，只有不必要量化的； Ø 定性指标行为化、活动化和流程化； Ø 既不能量化，也不能行为化、活动化的 指标或计划不能填进考核表。
绩效管理量化技术
目录
绩效量化的理念 绩效量化的方法 绩效量化的技术 指标赋值的方法 设计权重的方法 应用中数量关系
量化指标的选择
对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度选择： 1、存在绝对指标且能反映指标价值的，尽量用绝对指标正面量化：
销售额、生产量……（可以降低收集成本）。 2、不确定绝对指标能否反映指标价值，先思考相对指标，不好衡
量找绝对指标。 如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，乙生产1千个，