阿里绩效面谈指导手册V2 [2019]
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员工个人发展期望
员工就个人发展、未来工作方向、想获 取的培训和技能方面的提升、职位发展
通道等方面展开；
员工优势和不足之处
员工工作中素质、能力、技术、价值观等 方面的优势和劣势之处，哪些值得肯定和 继续保持，哪些需要修正与改进的；
后续改进行动计划
结合员工目前的业绩情况、自身的优势和 不足及个人发展期望，制订相应的个人发 展计划，此行动计划不仅要体现员工要做 哪些方面的工作，还需要体现主管应该提 供怎样的辅助、资源的支持等。
3、不在上述人群中的团队管理者或 核心人员
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
4、其它HRG认为需要参与其面谈的 人员
选择性进行面谈
绩效面谈的准备
1、提前准备好需要和员工沟通的内容，绩效面谈大纲、绩效分数、价值观分数； 2、准备功课：业务数据、特殊案例、360度反馈（如有）、员工打分和主管打分结果 存在差异等（业绩/价值观） ； 3、识别绩效面谈中可能存在的风险点，提前做好准备； 4、3.25分、价值观为D的员工，HRG需打印好绩效确认表。 需员工本人真名签字一 式两份。
绩效面谈的技巧
视频观看：《直面问题》、《达成一致目标》
面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊
无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里
面谈要坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则，尽量描述事实。
工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上 升到人品问题，攻击员工的人格特征。
绩效面谈的流程
1.目标回顾
员工回顾目标完 成情况
6.告知结果
告知考核成绩 如：3.5B
2.总结现状
员工对工作及成 长进行自我总结
3.主管反馈
主管对结果及过 程进行反馈
5.达成共识
就需要提升的 行为达成共识
4.价值观review
逐条过价值观并 分析原因
绩效面谈的重点内容
员工业绩情况
员工业绩实际工作情况，存在哪些亮点部 分，在工作操作中有哪些需要改进之处；
如何面对逆来顺受的员工？
现象：员工对自己的绩效结果无所谓，面谈中主管说什么就是什么。 常见原因：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小 解决办法：重要的是找到或者挖掘深度原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性 的沟通对工作的重要性，工作中有问题要通过积极的沟通去解决。
如何面对沉默的员工？
绩效面谈的原则
不忘初心
绩效面谈的目的是为了 发展，持续提升业绩
丑话当先
分清主次
员工为自己的发展负责， 管理者是绩效管理的 owner
高度重视
真诚善意
建设性的反馈是绩效持 续提升的起点
No Surprise
今天的最好表现是明天的 最低标准
不要轻易被不重要的事 情所左右
秋后算账每个人都很痛 恨
绩效面谈的对象
现象：相信大家都会遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话。 常用语言：“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追 究细节对此没有帮助的”。 极端对策：如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈。
面谈要信任、平等、双向、尊重、理解。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是信息传递、反馈和互相理解的过程，需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。
典型类型引导
如何面对不思进取的员工？
1、要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施； 2、让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思 进取还永远可以停留在3.5分的水平； 3、帮助员工描述一个理想中的他，以激励员工的进取心，提高对该员工的要求；
功夫在平时： 1、利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 2、可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况，观察他的情况； 3、可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他 也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
如何面对表里不一的员工？
对于表里不一的员工，主管也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接点 出问题所在，同时主管也要警惕，如果表里不一到违反到价值观的程度，是比较危险的，一旦 发现，必须警示该员工, 同时视情节严重进行处理。
如何面对沾沾自喜的员工？
1、对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比 较；甚至可以举一些盲目自信而导致犯错的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的， 但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触 外面世界越多，你越会感受到自己的无知；
如何面对钻牛角尖的员工？
1、参与人员：one over one+HR、员工本人 2、参与范围（重点）：
1、业绩分为3.75、3.25人群、价值 观为C、D人群、潜力为3、1人群
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
2、高离职风险且绩效分在3.5的员工
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
绩效面谈指导手册
目 录
绩效面谈的重要性
绩效面谈的原则 绩效面谈的时间
绩效面谈的对象
绩效面谈的流程
绩效面谈的准备 典型类型引导
绩效面谈的重要性
管理者做绩效管理的目的：是为了成就一直能打硬仗，打胜仗的队伍，而不只是为了奖金、加薪 、晋升或者淘汰的结果。
1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性
2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力
3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化
绩效面谈的质量将直接影响 到整个考评工作的成效 ！
5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效
6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
绩效面谈的不同结果沟通侧重点
• 认可、鼓励、提 出挑战并了解员 工未来发展方向 和期望
• 戒骄戒躁
3.75
• 认可鼓励、指出 不足摆出事实， 提出期望
3.5
3,25
• 指出不足摆出事 实，提出可行的 调整方式，绩效 改进计划---签字 确认
• 指出不足摆出事 实，提出公司原 则、确保合法合 理合情
员工就个人发展、未来工作方向、想获 取的培训和技能方面的提升、职位发展
通道等方面展开；
员工优势和不足之处
员工工作中素质、能力、技术、价值观等 方面的优势和劣势之处，哪些值得肯定和 继续保持，哪些需要修正与改进的；
后续改进行动计划
结合员工目前的业绩情况、自身的优势和 不足及个人发展期望，制订相应的个人发 展计划，此行动计划不仅要体现员工要做 哪些方面的工作，还需要体现主管应该提 供怎样的辅助、资源的支持等。
3、不在上述人群中的团队管理者或 核心人员
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
4、其它HRG认为需要参与其面谈的 人员
选择性进行面谈
绩效面谈的准备
1、提前准备好需要和员工沟通的内容，绩效面谈大纲、绩效分数、价值观分数； 2、准备功课：业务数据、特殊案例、360度反馈（如有）、员工打分和主管打分结果 存在差异等（业绩/价值观） ； 3、识别绩效面谈中可能存在的风险点，提前做好准备； 4、3.25分、价值观为D的员工，HRG需打印好绩效确认表。 需员工本人真名签字一 式两份。
绩效面谈的技巧
视频观看：《直面问题》、《达成一致目标》
面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊
无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里
面谈要坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则，尽量描述事实。
工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上 升到人品问题，攻击员工的人格特征。
绩效面谈的流程
1.目标回顾
员工回顾目标完 成情况
6.告知结果
告知考核成绩 如：3.5B
2.总结现状
员工对工作及成 长进行自我总结
3.主管反馈
主管对结果及过 程进行反馈
5.达成共识
就需要提升的 行为达成共识
4.价值观review
逐条过价值观并 分析原因
绩效面谈的重点内容
员工业绩情况
员工业绩实际工作情况，存在哪些亮点部 分，在工作操作中有哪些需要改进之处；
如何面对逆来顺受的员工？
现象：员工对自己的绩效结果无所谓，面谈中主管说什么就是什么。 常见原因：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小 解决办法：重要的是找到或者挖掘深度原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性 的沟通对工作的重要性，工作中有问题要通过积极的沟通去解决。
如何面对沉默的员工？
绩效面谈的原则
不忘初心
绩效面谈的目的是为了 发展，持续提升业绩
丑话当先
分清主次
员工为自己的发展负责， 管理者是绩效管理的 owner
高度重视
真诚善意
建设性的反馈是绩效持 续提升的起点
No Surprise
今天的最好表现是明天的 最低标准
不要轻易被不重要的事 情所左右
秋后算账每个人都很痛 恨
绩效面谈的对象
现象：相信大家都会遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话。 常用语言：“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追 究细节对此没有帮助的”。 极端对策：如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈。
面谈要信任、平等、双向、尊重、理解。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是信息传递、反馈和互相理解的过程，需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。
典型类型引导
如何面对不思进取的员工？
1、要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施； 2、让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思 进取还永远可以停留在3.5分的水平； 3、帮助员工描述一个理想中的他，以激励员工的进取心，提高对该员工的要求；
功夫在平时： 1、利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 2、可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况，观察他的情况； 3、可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他 也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
如何面对表里不一的员工？
对于表里不一的员工，主管也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接点 出问题所在，同时主管也要警惕，如果表里不一到违反到价值观的程度，是比较危险的，一旦 发现，必须警示该员工, 同时视情节严重进行处理。
如何面对沾沾自喜的员工？
1、对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比 较；甚至可以举一些盲目自信而导致犯错的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的， 但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触 外面世界越多，你越会感受到自己的无知；
如何面对钻牛角尖的员工？
1、参与人员：one over one+HR、员工本人 2、参与范围（重点）：
1、业绩分为3.75、3.25人群、价值 观为C、D人群、潜力为3、1人群
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
2、高离职风险且绩效分在3.5的员工
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
绩效面谈指导手册
目 录
绩效面谈的重要性
绩效面谈的原则 绩效面谈的时间
绩效面谈的对象
绩效面谈的流程
绩效面谈的准备 典型类型引导
绩效面谈的重要性
管理者做绩效管理的目的：是为了成就一直能打硬仗，打胜仗的队伍，而不只是为了奖金、加薪 、晋升或者淘汰的结果。
1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性
2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力
3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化
绩效面谈的质量将直接影响 到整个考评工作的成效 ！
5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效
6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
绩效面谈的不同结果沟通侧重点
• 认可、鼓励、提 出挑战并了解员 工未来发展方向 和期望
• 戒骄戒躁
3.75
• 认可鼓励、指出 不足摆出事实， 提出期望
3.5
3,25
• 指出不足摆出事 实，提出可行的 调整方式，绩效 改进计划---签字 确认
• 指出不足摆出事 实，提出公司原 则、确保合法合 理合情