头脑风暴法及鱼骨图
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四种研讨思维工具-复件.
第三，以量求质。 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来 保证质量较高的设想的存在，设想多多益善。 第四，组合改善。 鼓励与会者积极进行智力互补，善于利用别人的思 想开拓自己的思路，在增加自己提出设想的同时，注意 思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设 想。
头脑风暴法需要注意的问题
课时跟 踪
训
成绩考核
结果跟踪
效果评估
培训监督
举例：原因型鱼骨图
举例：对策型鱼骨图
清除燃烧介质 控制火源
完善管理
增加防火设施
鱼骨图制作步骤——以原因型鱼骨图为例
A、按头脑风暴分别对各层别类别找出的所有可能原因（因素），进行 各要素的归类、整理，明确其从属、层次因果关系。 B、现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地 物”层别，应视具体情况决定； C、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 D、大-中-小要因间，存在直接的因果逻辑关系。 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素
内部条件分析：
Weaks（劣势）： * 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就 是与环境的交互能力不够 * 口头表达有时过于细节化，不够简洁 * 做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不 决 * 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长 远目标，并且创新能力有待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺 * 做事有时拖拉，不够雷厉风行 不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有 收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情
鱼骨图定义
• 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们 通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特 性值一起，按相互关联性整理而成的层次分 明、条理清楚，并标出重要因素的图形。 • 因其形状如鱼骨，又叫鱼骨图。 • 它是一种透过现象看本质的分析方法。 • 反映“80︰20”原则，强调抓关键的少数。
职场进阶：鱼骨图分析和SWOT分析
鱼骨图分析方法培训
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主题：例2
搬运空箱较费时间
事实 推定 推定 推定 推定
设备 花费时间是为什么
分离是为什么 不能放是为什么 大是为什么 多是为什么
不能放到作业工程内 从工程下来的空箱多
需要箱子组装的零件种类较多 放空箱架子尺寸大
21
Fish Infographic
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Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat.
Insert Text
FISHBONE DIAGRAM
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2011
2012
2013
2014
2015
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Text here
Text here
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• BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
头脑风暴法及鱼骨图分析
2. 会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作. 如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材 料和外界动态。
3. 确定人选
一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人)。
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出各种荒诞的想法。
3. 追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4. 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对
他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
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精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 6
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精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 17
亲和图例子
» 什么原因会导致精益六西格玛项目失败？ » 第一步：头脑风暴
装置停机 项目没有计划 领导不重视，较 少关注 项目负责人没有 时间 数据不真实 财务人员不配合
头脑风暴法的规则 不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
规则一
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
评 价
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精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 8
头脑风暴法的规则 妄加评论的负面影响
» 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。 他们未发表的意见或许非常好，或许可以激 发别人的好意见
» 它通常采用会议的形式引导每个参加会议的人围绕某个中心议 题，如质量问题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风 暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的 方法。
计算机网络应用：鱼骨图分析方法指南
检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确
拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少5个解决方法。
6.1.1.2
1.确定大要因（大骨）时，管理类问题一般从“人事时地物”层别，技术类问题一般从“人、技术、流程、时间、客户”着手；
鱼骨图分析方法指南
文档编号：CAR_GUI_FB
文档信息：鱼骨图分析方法指南
文档名称：鱼骨图分析方法指南
文档类别：CMMI方针
密级：
版本信息：1.3
建立日期：2020-1-22
创建人：
批准人：
批准日期：2020.2.25
存放位置：××公司组织资产库/组织标准过程
编辑软件：Microsoft Office 2003中文版
填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
画出大骨，填写大要因
画出中骨、小骨，填写中小要因
用特殊符号标识重要因素
注意事项：
1.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
2.要分析的缺陷类别画在鱼头，鱼头是鱼骨图的问题描述区域。
3.缺陷类别的缺陷来源需要标识在鱼翅。缺陷来源比如“流程”。流程的原因可能是流程定义的不合适，或实施的问题，或理解的问题。对于每个缺陷来源，需要应用5个why技术标识出原因和根本原因（比如后文给出的图例中，缺陷来源有－计划和规程、培训等）。注意对于每个缺陷来源，要标识出过程原因/根本原因。
6、针对“没有培训”这个原因再问什么，如：
为什么没有培训？因为没人来培训没有这项培训计划
为什么没有培训计划？因为人资没有接受到培训需求
拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少5个解决方法。
6.1.1.2
1.确定大要因（大骨）时，管理类问题一般从“人事时地物”层别，技术类问题一般从“人、技术、流程、时间、客户”着手；
鱼骨图分析方法指南
文档编号：CAR_GUI_FB
文档信息：鱼骨图分析方法指南
文档名称：鱼骨图分析方法指南
文档类别：CMMI方针
密级：
版本信息：1.3
建立日期：2020-1-22
创建人：
批准人：
批准日期：2020.2.25
存放位置：××公司组织资产库/组织标准过程
编辑软件：Microsoft Office 2003中文版
填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
画出大骨，填写大要因
画出中骨、小骨，填写中小要因
用特殊符号标识重要因素
注意事项：
1.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
2.要分析的缺陷类别画在鱼头，鱼头是鱼骨图的问题描述区域。
3.缺陷类别的缺陷来源需要标识在鱼翅。缺陷来源比如“流程”。流程的原因可能是流程定义的不合适，或实施的问题，或理解的问题。对于每个缺陷来源，需要应用5个why技术标识出原因和根本原因（比如后文给出的图例中，缺陷来源有－计划和规程、培训等）。注意对于每个缺陷来源，要标识出过程原因/根本原因。
6、针对“没有培训”这个原因再问什么，如：
为什么没有培训？因为没人来培训没有这项培训计划
为什么没有培训计划？因为人资没有接受到培训需求
鱼骨图方法
吃药
治病的鱼骨图
肝功能 烟酒 减肥 每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 每周进 的次数 行户外 运动的 时间 肝功能 指标 抽烟的 根数 饮酒的 量 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 饭后要散步15 分钟 治好病 没有定 时吃药 的次数
白天安排工作 不合理的次数
生活习惯
晚上喝 茶的次 每天按 数 时12点 之前睡 觉 吃药
成本
工作板块型
培训 招聘 人员招 聘完成 率 完成公 司的 HR目 目 标 培训计 划执行 率
绩效管 理满意 度 绩效管理
• 四种方法的应用才能保证指标的全面性
大选获胜的关键因素
经济
增长率
安全
失业率 贫富比例 恐怖袭击的 次数
获 胜
伊拉克战争 伤亡数 盟友的支持情况
外交
大选获胜的策略
影响中间选民的倾向
连锁店复制
策略
• • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需 要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。
工作板块
• 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动是 对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个 方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。
工作方法
• 用头脑风暴，设想出各个因子； • 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面 穷尽展开； • 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一 因素的下一层次。
治病的行动策略
烟酒
减少饮酒 减少吸烟
减肥
晚上不要吃饱 进行户外运动 少吃油腻食品 饭后散步
鱼骨图分析法--超级实用版
分析的要点:
⑴、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手， 管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用 价值判断(如……不良)； ⑶、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限 于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思 想态度面着手分析；
③大骨和要因。
大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。
３
鱼骨图分析法
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图分析法--超级实用版
④中骨、小骨、孙骨。
中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。） 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
头脑风暴研讨会
鱼骨图分析法
1.让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不 仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非 思想态度面着手分析。 2.目标集中，追求设想数量，越多越好。 3.主张独立思考，各抒己见。 4.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 5.禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 6.与会人员一律平等，各种设想全部记录。 7.不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 8.不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
鱼骨图分析法--超级实用版
鱼骨图使用步骤
鱼骨图分析法
★查找要解决的问题；
★把问题写在鱼骨的头上；
★召集同事共同讨论问题出现的 可能原因，尽可能多地找出问题；
★把相同的问题分组，在鱼骨上 标出；
★根据不同问题征求大家的意见， 总结出正确的原因；
《五种研讨方法》课件
合理安排每轮讨论的时间
2
，避免讨论时间过长或过
短，确保讨论成果的有效
性。
促进交流
3 鼓励参与者提出不同观点
，促进跨领域的交流与合 作，激发创新思维。
Part
05
开放空间法
定义与特点
定义
开放空间法是一种鼓励参与者自 由发表意见、进行开放式讨论的 方法。
激发创意
鼓励参与者发挥想象力，提出新 颖独特的观点。
适用于解决复杂问题 、促进跨领域交流以 及激发团队创造力等 场景。
实施步骤
确定主题和参与者
明确研讨的主题和参与的人员，确保 参与者具有不同的背景和专业知识。
02
分组与准备
将参与者分成若干小组，每组人数适 中，一般不超过10人。为每组提供必 要的资料和背景信息。
01
03
开始讨论
每组围绕主题展开讨论，记录关键观 点和想法。
自由开放
参与者可以在任何时候发表观点 ，不受限制。
灵活性高
可以根据讨论主题的需要调整空 间布局和参与人数。
实施步骤
确定主题和参与者
首先明确讨论的主题 和参与的人员。
准备场地和设施
根据参与人数和讨论 主题，准备合适的场 地和设施，如桌椅、 投影仪等。
引导讨论
主持人应引导讨论的 方向，确保话题不偏 离主题。
注意事项
保持客观
在分析问题时，要保持客 观公正的态度，不要忽略 任何潜在的原因或影响。
充分讨论
在绘制鱼骨图和分析原因 时，要充分讨论和交流， 确保团队成员对问题有共 同的理解。
及时更新
随着问题的变化和新的信 息的出现，要及时更新鱼 骨图，以确保其准确性和 有效性。
Part
8D根本原因分析之5WHY与鱼骨图完整版
问题
直接原因 原因 原因 根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
2.4 推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
直接原因
为什么? (原因/后果 关系)
CCC C
为什么? 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
5WHY分析法的运用①
5WHY分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
为什么？
真正 原因
根本原因
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
千万别忽视第一步 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷 阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至 找出原有问题的根本原因.
昨晚深夜2点才睡着
为什么昨天失眠呢？
昨天下午喝了咖啡
3.1 案例1：迟到
对策:换个时间如何?换种饮料如何?
3.2 案例2：为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年 久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
直接原因 原因 原因 根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
2.4 推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
直接原因
为什么? (原因/后果 关系)
CCC C
为什么? 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
5WHY分析法的运用①
5WHY分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
为什么？
真正 原因
根本原因
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
千万别忽视第一步 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷 阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至 找出原有问题的根本原因.
昨晚深夜2点才睡着
为什么昨天失眠呢？
昨天下午喝了咖啡
3.1 案例1：迟到
对策:换个时间如何?换种饮料如何?
3.2 案例2：为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年 久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
头脑风暴法及鱼骨图
精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 21
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鱼骨图的基本概念
» 鱼骨图是由20世纪50年代初日本著名质量管理专家石川馨教授 发明，也叫石川馨图、因果图。
» 鱼骨图英文为：Fishbone Diagram/Cause and Effect Diagram » 鱼骨图是用来分析问题和原因之间的因果关系，它是项目团队
头脑风暴法的规则
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 8
评 价
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头脑风暴法的规则
妄加评论的负面影响
» 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。 他们未发表的意见或许非常好，或许可以激 发别人的好意见
头脑风暴法的规则
● 头脑风暴法规则: ▲ 应该做好: - 在白纸或黑板上写下想法 - 建立其它想法 - 如果需要可以澄清想法 ▲ 不应该做: - 在头脑风暴过程中评论, 批评，投票或修正
精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 7
Revision 1.0: All Contents © 2009 by BlueStar
在揭示问题的根本原因的过程中，需要完成的重要工作。 » 鱼骨图有助于达成对问题的共识，揭示问题的潜在原因，明确
问题的根本原因。
精益六西格玛常用工具/头脑风暴法及鱼骨图 22
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鱼骨图专业定义
一、鱼骨图定义鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
编辑本段二、鱼骨图的三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）编辑本段三、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
鱼骨图B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
QC培训(鱼骨图和头脑风暴)解析
如使用这些词句,会把大家所提出之创意完全抹杀.
特性要因图（鱼骨图）
定义： 当一个问题的特性（结果）受到 一些要因（原因）影响时，将这 些要因加以整理，成为有相互关 系且有条理的图形，这些图形就 称之为特性要因图，又叫鱼骨图 （Fish－BoneDiagram）。
某项结果的形成，必有其原因， 应设法利用图解的方法找出原因。 最早提出这种原因与结果对应理 论为日本品管大师石川馨博士又 称为“石川图”
应注意事项：
1.确定原因时通过大家集思广益,充分发扬民 主,以免疏漏 2.确定原因,尽可能具体 3.无因果关系者,予以剔除,不予分类 4.验证:如果分析出的原因不能采取措施,说明 问题还没有得到解决.要想改进有效果,原因必 须细分 5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依 5W2H原则执行
(what,when,who,where,why,how,how much
特性要因图分类： 原因追求型 对策追求型
用途： 1.整理问题 2.追查真正的原因 3.寻找对策
原因追求型要因图
大要因
大要因
中要因
小要因
大要因特性 大要因Fra bibliotek对策追求型要因图
问题点主因
问题点主因
问题点主因
解决措施
解决措施
特 性
解决措施
解决措施
解决措施
问题点主因
问题点主因
制作步骤: 1.决定问题或品质的特性
特性要因图 （鱼骨图）
为了更好的提供线索和贡献，先了解 一下什么是：
脑力激荡术 （头脑风暴）
脑力激荡术（Brain storming）最先的含 义是精神病患者的头脑错误状态
大家所知精神病患者最大的特征是在言语与肢体行 为上随心所欲的表现，而无视他人的存在，此行为 固然不合乎社会行为礼节的规范，但从创造思考的 角度来看：摆脱世俗礼教与传统观念的束缚，得到 无拘无束的构想。
特性要因图（鱼骨图）
定义： 当一个问题的特性（结果）受到 一些要因（原因）影响时，将这 些要因加以整理，成为有相互关 系且有条理的图形，这些图形就 称之为特性要因图，又叫鱼骨图 （Fish－BoneDiagram）。
某项结果的形成，必有其原因， 应设法利用图解的方法找出原因。 最早提出这种原因与结果对应理 论为日本品管大师石川馨博士又 称为“石川图”
应注意事项：
1.确定原因时通过大家集思广益,充分发扬民 主,以免疏漏 2.确定原因,尽可能具体 3.无因果关系者,予以剔除,不予分类 4.验证:如果分析出的原因不能采取措施,说明 问题还没有得到解决.要想改进有效果,原因必 须细分 5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依 5W2H原则执行
(what,when,who,where,why,how,how much
特性要因图分类： 原因追求型 对策追求型
用途： 1.整理问题 2.追查真正的原因 3.寻找对策
原因追求型要因图
大要因
大要因
中要因
小要因
大要因特性 大要因Fra bibliotek对策追求型要因图
问题点主因
问题点主因
问题点主因
解决措施
解决措施
特 性
解决措施
解决措施
解决措施
问题点主因
问题点主因
制作步骤: 1.决定问题或品质的特性
特性要因图 （鱼骨图）
为了更好的提供线索和贡献，先了解 一下什么是：
脑力激荡术 （头脑风暴）
脑力激荡术（Brain storming）最先的含 义是精神病患者的头脑错误状态
大家所知精神病患者最大的特征是在言语与肢体行 为上随心所欲的表现，而无视他人的存在，此行为 固然不合乎社会行为礼节的规范，但从创造思考的 角度来看：摆脱世俗礼教与传统观念的束缚，得到 无拘无束的构想。
头脑风暴法及鱼骨图
头脑风暴法及鱼骨图头脑风暴法和鱼骨图是两种常用的解决问题和创新思考的工具和方法。
本文将介绍这两种方法的具体步骤和应用场景，并分析它们的优点和局限性。
头脑风暴法，又称为思维导图法或脑力激荡法，是一种通过集思广益的方式来产生新的创意和解决问题的方法。
它的基本原理是尽可能多地收集各种想法和建议。
下面是使用头脑风暴法的步骤：首先，确定要解决的问题或思考的主题。
这个主题可以是开发新产品、改进现有流程或解决某个具体的难题等。
接下来，邀请团队成员或相关人员参加头脑风暴会议。
确保每个人都能自由表达自己的想法，不受任何限制。
在会议上，设定一个时间限制，例如15分钟或30分钟。
在这段时间内，每个人都可以提出自己的想法，无论是怎样奇特或不切实际的都可以。
在收集所有想法之后，整理和记录这些想法。
可以使用手写笔记、电子表格或专门的头脑风暴软件进行记录，以便后续分析和评估。
最后，对所有的想法进行分析和评估，找出最有潜力和可行性的解决方案。
可以使用投票、优先级排序或专家评审等方法来确定最佳的方案。
头脑风暴法的优点在于可以快速收集大量的创意和解决方案，激发团队成员的创造力和思维活跃度。
同时，这种方法能够让多样性的想法得到尊重和纳入考虑，提高了问题解决的效果和创新的可能性。
然而，头脑风暴法也存在一些局限性。
首先，有些团队成员可能过于害羞或被动，不愿意表达自己的意见或提出想法。
这可能导致一些潜在的好想法被忽略或遗漏。
其次，头脑风暴法可能会导致思维的混乱和偏离问题的核心。
因为每个人的想法都被记录下来，可能会使讨论变得杂乱无章，难以集中注意力。
相较于头脑风暴法，鱼骨图是一种更加结构化的问题解决工具。
鱼骨图也被称为因果图或Ishikawa图，它可以帮助我们系统地分析问题的根本原因。
下面是使用鱼骨图的步骤：首先，在一张纸上或白板上画出一条水平直线，代表问题或现象。
接下来，从水平线上画出几条倾斜的线，像鱼骨一样。
这些线条通常代表导致问题的主要因素，例如人员、机器、方法、材料、环境等。
六西格玛工具之-头脑风暴、鱼骨图、过程图
产生大量的可选择方案后，我们就有更好的 机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题
头脑风暴法的使用
• • • • 个人使用 小组使用 在制定因果表时预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树 中的某一个节点） • 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 • 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上 copy一个Homepage)
• 对主题有深刻的理解 • 不独断 • 有激情 • 能控制场面和进度 • 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 • 有引导能力
技巧
• 引导技巧 • 随时记录，不漏 • 打断循环，从一点开始讨论 • 思维发散，但主题不发散 • 鼓励发言 • 禁止评论 • 限制时间（10－60分钟）
六西格玛工具之——
头脑风暴 （Brain storm）
头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法
头脑风暴法的作用：
• 想出许许多多主意 • 列出一长串创造性 解决办法， 从中选出有希望的方案 • 克服创造性思考时受到的限制 头脑风暴法又称智力激励法、BS法、 自由思考法，是由美国创造学家 A· 奥斯本于1939年首次提出、 F· 1953年正式发表的一种激发性思维 的方法。此法经各国创造学研究者 的实践和发展，至今已经形成了一 个发明技法群，深受众多企业和组 织的青睐。 战略规划
2. 鱼骨图的形式
人 机 料
过程失效模式
中间原因
法 环 测
六西格玛工具之——
过程流程图 （Process Mapping)
流程图是什么?
• 将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。 • 简单直观的形式提供一个工序的结构。
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流程图是什么?
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亲和图例子
» 什么原因会导致精益六西格玛项目失败？ » 第一步：头脑风暴
装置停机 项目没有计划 领导不重视，较 少关注 项目负责人没有 时间 数据不真实 财务人员不配合
2. 会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作. 如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材 料和外界动态。
3. 确定人选
一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人)。
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» 鱼骨图是用来分析问题和原因之间的因果关系，它是项目团队 在揭示问题的根本原因的过程中，需要完成的重要工作。
» 鱼骨图有助于达成对问题的共识，揭示问题的潜在原因，明确 问题的根本原因。
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案例是蓝星江西星火在选择第 三期改善项目期间，对所有产 品进行分类
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亲和图的概念
» 亲和图又叫KJ法，A型图解法 » 亲和图法（KJ法）的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是 他的姓名的英文缩写。 » 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，把乍看上去根 本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和 归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑 风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是亲 和图。
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头脑风暴法的规则
规则三
越多越好！——重数量而非质量
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头脑风暴法的规则 见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
» 它通常采用会议的形式引导每个参加会议的人围绕某个中心议 题，如质量问题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风 暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的 方法。
» 现在它已成为无限制的自由联想和讨论的代名词。
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» 第五步、团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性较 高的原因，作为下一步调查和收集数据的重点。
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鱼骨图类型
针对制造类问题
人员
机器设备
材料
6M’s
方法
环境
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头脑风暴法的使用方法
» 无序的:每个人将他们的想法陈述出来 » 有序的: 每个人轮流陈述想法（在收集想法有困难或团 队成员保持沉默的情况下使用这个方法。）
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脑风暴法的规则 不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
规则一
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
评 价
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头脑风暴法的规则 妄加评论的负面影响
» 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。 他们未发表的意见或许非常好，或许可以激 发别人的好意见
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为什么头脑风暴法能激发新思维？
» 联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提 出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连 锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 » 热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人 自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大 限度地发挥创造性地思维能力。
» 竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思 维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强 好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。
» 个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和 控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至 不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量 的新观念。
出各种荒诞的想法。
3. 追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4. 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对
他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
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头脑风暴法:简易使用方法
● 在白板上写下流程的名称。 ● 根据现有数据源，让团队在即时帖上写下客户对流程的需求 (每个即时帖 上写一个需求)。
● 将即时帖贴在白板上。
资源配置不到位
分析方法不对
团队不配合 各部门不配合 没有激励办法 执行人能力不足 原材料不能满足 需求 宣传不到位 没有长远规划 员工不理解 项目时间不够 项目不正确
项目范围太大或 太小
宏观环境影响
没有足够的技术 支持
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头脑风暴法的规则
● 头脑风暴法规则:
▲ 应该做好: - 在白纸或黑板上写下想法 - 建立其它想法 - 如果需要可以澄清想法 ▲ 不应该做: - 在头脑风暴过程中评论, 批评，投票或修正
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头脑风暴法的原则 » 头脑风暴法应遵守如下原则：
1. 庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前
不能对别人的意见提出批评和评价，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、 神色 。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2. 欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提
● 范例：蓝星江西星火有机硅厂根据价值流图上数据盒和价值分析的数据， 挖掘改善机会（左边图片为氯甲烷的价值流图，右边图片蓝色标识范围内 是使用头脑风暴法产生的针对氯甲烷生产的改善机会）
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亲和图例子
» 什么原因会导致精益六西格玛项目失败？ » 第二步：亲和图分组 人员
领导不重视，较 少关注 团队不配合 财务人员不配合 各部门不配合 员工不理解 项目负责人没有 时间 原材料不能满足 需求
资源
资源配置不到位 装置停机 宏观环境影响 项目范围太大或 太小
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鱼骨图的基本概念
» 鱼骨图是由20世纪50年代初日本著名质量管理专家石川馨教授 发明，也叫石川馨图、因果图。
» 鱼骨图英文为：Fishbone Diagram/Cause and Effect Diagram
鱼骨图制作的步骤 绘制鱼骨图的过程需要项目团队成员的积极参与，在绘制 鱼骨图时，通常采用头脑风暴法，将团队成员的认识和想法全部 收集上来，并用鱼骨图将他们展示出来
» 第一步、简明扼要阐述要解决的问题，将其填入鱼骨图右侧的方框 －“鱼头”中。
» 第二步、确定主要类别。 » 第三步、采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因，按其不同 的分类填入各个主枝中，根据需要，可在各个主枝中继续分枝，位 于各个分枝上的，是其下一层次的原因。 » 第四步、检查和整理鱼骨图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内 容等。
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头脑风暴法的基本程序 4. 明确分工 确定一名主持人,1～2名记录人员。 5. 规定纪律 根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要 集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人 的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的 解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等。 6. 掌握时间 会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟 为宜。时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感, 影响会议效果。
规则四
集思广益，团队的叠加性！
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