订单处理业务流程和管理系统实用标准

订单管理办法

为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。

本管理办法用语释义：

1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。

2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。一、订单承接管理

一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生

产指令

二）管理标准：

（一）要求确认

销售内勤在接到经销商订货信息时，应同顾客经销商就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。（二）订单评审

1、常规订单

由内勤与生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。

2、非常规订单

由内勤与设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。

（三）商务报价

1、常规订单

按公司报价表执行

2、非常规订单

视情况按异型更改标准收费

（四）签订订单购销单

订单购销单由销售内勤拟定，经销商确认签字，付款后订单正式生效。（五）生产指令

1、订单购销单经双方签订后，销售部销售内勤应及时（4小时内），准确下达生产指令单（通知单）到ERP系统内。

2、所有订单购销单履行过程中用户有更改的，销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内（一般为30分钟内），根据更改情况作出反映：

1）对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品结构变化或主要元件变动，且不影响原生产计划时，填写《合同订单更改通知单》，通知产品公司的生产部经理，生产部经理应负责在接到通知后的第一时间（同上）流转相关涉及部门进行调整，避免不必要的损失。

2）当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）重新进行交货期评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。

3）当涉及产品结构变化或主要元件变动，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必要时补签相关合同（增加合同价等），并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。

二、订单生产管理

一）流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库

二）管理标准：

一）计划管理

1、产品公司生产部经理在接到生产指令（通知）单后，应及时进行订单完成所

需工作任务的分解（成套产品在24小时内、其它产品在4小时内）：常规产品可与工段（车间）领导直接进行（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件情况下，制订生产计划，包括技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，计划要求有完成的时间要求。计划表参考附表。

非常规产品要召开由技术、工段（车间）、采购部门领导，必要时请质量部门领导参加的计划协调会，制订订单生产计划，包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成的时间要求。计划表参考附表。

生产协作加工需按设计图纸进行的，图纸应和指令单同时下达，为赶时间需提前准备的急件，可事先电话通知。

2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令（通知）单后，与工段（车间）领导（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件、原材料情况下，制订各工段、工序生产计划，明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间，以及采购计划（明确到货时间）。计划表参考附表。

3、采购部门领导接到计划后，应及时组织核实集团公司所有库存情况，如通过公司间调拨可解决的，则办理调拨手续；需采购的，则根据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制定采购进货进度计划表。采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可。

4、技术设计部门领导接到计划后，应根据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度计划。

5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划的切实可行。计划下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理载定，跨公司的报所提异议公司总经理载定。影响原计划交货期的，生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。

6、因公司产能和其它特发问题，经计划编排不能全部按期完成订单，需调整订单生产计划或次序的，由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定。并将调整后的计划下发相关部门。

7、公司之间工作完成的界定，除不需及时表面处理的铜材加工件外，其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务的公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准。

二）过程管控

1、销售管理中心合同订单管理部

根据合同和经评审确认的交货期，提前2-3天进行跟单管理，了解生产实际进度情况，与计划有差异时应要求生产部门领导采取措施补救，必要时上报该公司总经理，要求督促协调落实。若确实无法按时交货则尽快与客户沟通，取得客户理解，并将最后交货期限以“催促单”的形式通报生产部经理及该公司总经理或生产副总。

2、各公司生产部

1）部经理应根据生产计划，提前1-2天提醒和督促工段（车间）领导进行生产前准备工作[人、机、物（协作、采购、设计等计划执行进度）]等的检查，以保证生产计划的实施。若有问题，则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决，必要时下发“跨部门工作联系单”，明确要求解决的问题和时间要求。

2）生产部门领导每天应巡检本部门（工段、车间）计划实施的进度、质量、数量情况，发现差异，应采取补救措施（如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等），保证计划按时、保质、保量完成。

3）当特殊零件无法购得现货，也无法自制时或集团子公司协作不能保证产品按期交货时，以及因人员、设备原因，自制不能按计划完成时，产品公司总经理可考虑进行外协，报集团总经理核批。

4）经采取补救（加班、外协等）措施，确实不能按期解决问题，影响计划按时完成时，各部门领导应及时与任务下达部门汇报，以便调整生产计划。

5）各产品公司应在可包装发货前（成套产品3天，其它产品1天）通知包装部门做好准备工作。包装部门领导要合理安排，保证合格产品按期完成包装，并做到附件、随机资料不遗漏，产品公司领导及检验员应给予必须的协助。

6）当遇缺件发货时，产品公司应事先与销售公司联系，取得用户谅解和同意后方可，并记录缺件情况，明确事后处理部门。缺件到位后及时与处理部门联系补