绩效面谈实战指导手册(50P)

化解绩效面谈中的负面反馈
对于主管
洞察 了解 因势利导 创造气氛
28
化解绩效面谈中的负面反馈
对抗与冲突的结果
鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。 但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最 大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决 意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告 终。
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而 不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2、沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3、对评价结果进行描述而不是判断
24
绩效面谈
8、结束面谈
①展现对部属的信心 ②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容） ④以感谢或安慰的话作为结束语
25
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结
3. 必要的辅导是提升员
工技能与改变员工态度
的必要手段
5
划 检
计 查
辅 导
(微观绩效管理)
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决
定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环
Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果
22
绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
①先询问部属对下一阶段工作的想法 ②清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③简扼地定义对绩效要求的水准 ④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义
重温：SMART原则
33
沟通的技巧
绩效评价技术（一）
1、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：
80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内， 又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为 员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突
雄心勃勃者
避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划
内向的员工
营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流
老资格员工
表示尊重 帮助认识差距
发火的员工
耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题
31
化解绩效面谈中的负面反馈
有关“考核”的金玉良言
• 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 • 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 • 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 • 人比人，气死人 • 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 • 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而
被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，Байду номын сангаас为他（她）最了解这
件事
32
沟通的技巧
倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提
1、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴
趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾 听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。
34
沟通的技巧
绩效评价技术（二）
4、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度
29
化解绩效面谈中的负面反馈
避免对抗与冲突
• 情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。
• 理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
30
化解绩效面谈中的负面反馈
因才而异的面谈重点
优秀员工
无进步员工
差绩效员工
表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺
分析制约因素 帮助制定方案 鼓励进步
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予 关注。 3、呈现出自然开放的姿态
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必 要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4、不要随意打断下属
在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾 听，让下属说完，您再发言。
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的
过程。
4
为什么要进行绩效考核
计划
1. 考核只是绩效管理循 环的一个环节！
2. 另外 还有一句管理的
激 励
绩效
实 施
至理名言：员工只会 做你检查的，而不会
考核
做你想要的。所以你
希望员工做到什么，最 (宏观绩效管理) 好你就检查什么
当下属绩效不佳时，应避免说'你应该……，而不应该……'这样会让下属体验 到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的……
35
汉堡包原则
看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了
36
赞赏的面包
批评的馅 赞赏的面
包
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
9
什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
计划
员工
沟通反馈
管理者
考核 辅导
员工
沟通反馈
管理者
员工
沟通反馈
10
管理者
为什么要做绩效面谈
在目的方面: 完成组织的整体绩效。 在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题
19
绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
26
化解绩效面谈中的负面反馈
绩效面谈时员工可能有的反应…
• 拿到这样的考绩，我很惊讶！ • 绩效结果到底是如何被评出来的？ • 怀疑绩效评估的公平性??? • 公司只是表面做绩效评估… • 他的考绩怎么可能那么好？ • 我做的才不只这些… • 老板不知道我做的好不好… • 老板可能对我有偏见…
27
7
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
8
什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
2
为什么要进行绩效考核
什么是绩效管理
宏观: 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自 愿程度。 6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力’、 ‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导
13
绩效面谈的参与者
VS
14
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
15
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
16
绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
20
绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
21
绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
➢ Specific：目标要清晰明确 ➢ Measurable：目标要量化，可以衡量 ➢ Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 ➢ Relevant：目标要与组织和个人相关 ➢ Time-based：目标要有时效
23
绩效面谈
7、给员工整体绩效的总评
①是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ②以“诚如你所提到……”为开始 ③不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。
3
为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、
17
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
18
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
37
绩效面谈演练
员工马超为XX公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评 为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之 前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。
很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低
评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 5、评价时既要指出进步又要指出不足
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所 以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后 再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。
及志向等双向沟通的管道。
11
动机
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
能力
12
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
6
绩效面谈的5W1H
What？什么是绩效面谈？ Why？为什么要做绩效面谈？ When？何时做绩效面谈？ Who？谁参与绩效面谈？ Where？在什么地方做绩效面谈合适？ How？怎么做绩效面谈？