集团公司建言献策管理办法(试行版)
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3、建言献策管理办法实施与效果评估的管理 ① 经评委会审议通过的建议案，经主管副总裁核准实施后，各 部门或个人不得以任何理由拒绝实施。 ② 实施部门在接到经主管副总裁批准实施后，需与提出建言献 策管理办法的人员进行沟通，共同商讨实施的具体方法和步骤。 ③ 有些建议案的项目应分阶段实施，如技改项目，应进行试验 性作业，待完全成熟后在进行全面推广和实施。
按照承诺实施建言献策管理办法方案。 5、主管副总裁负责对认建言献策管理办法形成的成果进行最终确
认及批准奖励方案。 六、建言献策管理办法流程
七、建言献策管理办法执行办法 1、建言献策管理办法申报 ① 所有的建言献策管理办法需用书面形式提出，填写集团公司
统一制定的《建言献策管理办法申报表》。 ② 员工提出建言献策管理办法可以直接交至集团行政部（各事
2、建言献策管理办法受理 ① 集团行政部（各事业部行政办公室）在接到书面建议书后， 对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写： A 建议事由及其作用、目的意义； B 原有情形之未尽妥善处理及存在缺陷的程度； C 详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤； D 阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节约开支、增加销售、 保证质量、创造利润等方面的具体内容； E 如果建议提案需集团公司在人力、物力、财务及时间上有较大 的投入，需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。 ② 建议书内容如偏于批评，或无具体改进内容，或不签具真实 姓名者，集团行政部（各事业部行政办公室）应作为异常情况汇报至 主管副总裁，不再作为建言献策管理办法进行审议。 ③ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书后，认为内 容完全者，分两种情况处理： A 建议提案明显合理，不存在实施风险，且投入成本较低的方案， 可直接与实施部门沟通，然后报请主管副总裁审批后实施。 B 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业 性很强不能简单是别的，应提交建言献策管理办法审议委员会审定。 ④ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书必须在一星
全体员工所提出的建言献策管理办法。 三、定义：
建言献策管理办法是指是指员工或团队针对集团公司管理的各 项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具 有可操作性的改进解决方案。 四、受理范围：
1、管理办法、管理方法的改善； 2、工作方法、工作程序的改善； 3、新产品经营项目的开发建议； 4、业务往来、业务开发的建议； 5、员工福利、待遇改善，员工培训方面的改进等建言献策管理 办法； 6、市场开拓、营销策划的建言献策管理办法； 7、企业文化建设、团队精神、凝聚力和工作绩效的建言献策管 理办法等；
集团公司建言献策管理办法
编 制： 审 核： 标 准 化： 批 准： 受控状态：
2018-11-01 发布
2018-12-01 实施
集团公司建言献策管理办法 一、目的：
为了培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的 聪明才智，调动员工为发展出谋划策，推动各项工作的有效展开，特 制定本办法。 二、适用范围：
ห้องสมุดไป่ตู้
④ 方案的实施应结合本部门实际情况，作出详细合理的安排， 并列出实施进度表，报主管副总裁审批后组织好实施。
⑤ 有关部门要对建言献策管理办法的实施过程和效果进行跟 踪，若发现不佳状况应及时加以分析，如属于工作中的问题，应加强 实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应果断停止，避免产生更大的 损失。
8、网络信息化管理方面的建言献策管理办法； 9、企业发展战略、财务管理方面的改进建议； 10、职务范围内，重大突破性建言献策管理办法； 11、非职务范围内，有利于集团发展的各项建言献策管理办法； 12、其他各项有利于集团发展、公司形象的建言献策管理办法。 五、管理职责： 1、集团公司行政部、各事业部行政办公室是建言献策管理办法 的管理部门，负责建议的收集、呈报、初审、组织、评议、跟踪、反 馈，并对已采纳的建言献策管理办法的实施情况进行记录及奖励等方 面的组织工作。（各事业部可根据各自的特点在本办法的基础上从可 操作性层面上进行适度调整。 2、为确保工作质量及有效性，对建言献策管理办法能正确评估、 合理奖励，集团总部及各事业部应设置“建言献策管理办法审议委员 会”，由分管副总经理组成，其工作职责如下： ① 研究制定建言献策管理办法的管理办法； ② 对重大建议进行评议，根据标准初审奖励方案； ③ 对已采纳的建议进行过程跟踪，以防范决策失误，并及时予 以调整，避免风险； ④ 对实施后产生的效率进行效益评估； 3、各部门分管部长负责动员本部门下属员工积极参与集团公司 建言献策管理办法活动，并做好建言献策管理办法传递申报工作。 4、对已采纳的建言献策管理办法，各相关职能部门（车间）负责
业部行政办公室），也可以本部门主管再转交集团行政部（各事业部 行政办公室）。
③ 各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理办法， 然后统一有书面形式转交集团行政部（各事业部行政办公室）。
④ 集团公司结合建言献策管理办法，公布一些重点攻关项目刊 登在集团内部报刊、网站、宣传栏，以征集措施与方案。
还不够完善，需要做些调整修改将会更周密可靠，对这种情况应视为 基本通过，由建议人按审委会意见加以完善，或直接由审委会讨论定 稿，报主管副总裁审批后实施。
C 建议提案构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能 力调研，可有公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是 否采纳。
D 建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严 谨，应立即向主管副总裁汇报，批准后组织实施。
期内编号密封送审委会，审委会也应及时组织好评审工作。 ⑤ 为避免审委会对建议人的主观影响偏见，在建议书未经审委
会审定前，对建议人姓名进行保密。 ⑥ 审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理： A 提案设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风
险大，应予以否定，集团行政部（各事业部行政办公室）退还建议人。 B 建议提案意见很好，评议时从总体上给予肯定，只是某些方面
按照承诺实施建言献策管理办法方案。 5、主管副总裁负责对认建言献策管理办法形成的成果进行最终确
认及批准奖励方案。 六、建言献策管理办法流程
七、建言献策管理办法执行办法 1、建言献策管理办法申报 ① 所有的建言献策管理办法需用书面形式提出，填写集团公司
统一制定的《建言献策管理办法申报表》。 ② 员工提出建言献策管理办法可以直接交至集团行政部（各事
2、建言献策管理办法受理 ① 集团行政部（各事业部行政办公室）在接到书面建议书后， 对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写： A 建议事由及其作用、目的意义； B 原有情形之未尽妥善处理及存在缺陷的程度； C 详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤； D 阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节约开支、增加销售、 保证质量、创造利润等方面的具体内容； E 如果建议提案需集团公司在人力、物力、财务及时间上有较大 的投入，需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。 ② 建议书内容如偏于批评，或无具体改进内容，或不签具真实 姓名者，集团行政部（各事业部行政办公室）应作为异常情况汇报至 主管副总裁，不再作为建言献策管理办法进行审议。 ③ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书后，认为内 容完全者，分两种情况处理： A 建议提案明显合理，不存在实施风险，且投入成本较低的方案， 可直接与实施部门沟通，然后报请主管副总裁审批后实施。 B 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业 性很强不能简单是别的，应提交建言献策管理办法审议委员会审定。 ④ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书必须在一星
全体员工所提出的建言献策管理办法。 三、定义：
建言献策管理办法是指是指员工或团队针对集团公司管理的各 项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具 有可操作性的改进解决方案。 四、受理范围：
1、管理办法、管理方法的改善； 2、工作方法、工作程序的改善； 3、新产品经营项目的开发建议； 4、业务往来、业务开发的建议； 5、员工福利、待遇改善，员工培训方面的改进等建言献策管理 办法； 6、市场开拓、营销策划的建言献策管理办法； 7、企业文化建设、团队精神、凝聚力和工作绩效的建言献策管 理办法等；
集团公司建言献策管理办法
编 制： 审 核： 标 准 化： 批 准： 受控状态：
2018-11-01 发布
2018-12-01 实施
集团公司建言献策管理办法 一、目的：
为了培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的 聪明才智，调动员工为发展出谋划策，推动各项工作的有效展开，特 制定本办法。 二、适用范围：
ห้องสมุดไป่ตู้
④ 方案的实施应结合本部门实际情况，作出详细合理的安排， 并列出实施进度表，报主管副总裁审批后组织好实施。
⑤ 有关部门要对建言献策管理办法的实施过程和效果进行跟 踪，若发现不佳状况应及时加以分析，如属于工作中的问题，应加强 实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应果断停止，避免产生更大的 损失。
8、网络信息化管理方面的建言献策管理办法； 9、企业发展战略、财务管理方面的改进建议； 10、职务范围内，重大突破性建言献策管理办法； 11、非职务范围内，有利于集团发展的各项建言献策管理办法； 12、其他各项有利于集团发展、公司形象的建言献策管理办法。 五、管理职责： 1、集团公司行政部、各事业部行政办公室是建言献策管理办法 的管理部门，负责建议的收集、呈报、初审、组织、评议、跟踪、反 馈，并对已采纳的建言献策管理办法的实施情况进行记录及奖励等方 面的组织工作。（各事业部可根据各自的特点在本办法的基础上从可 操作性层面上进行适度调整。 2、为确保工作质量及有效性，对建言献策管理办法能正确评估、 合理奖励，集团总部及各事业部应设置“建言献策管理办法审议委员 会”，由分管副总经理组成，其工作职责如下： ① 研究制定建言献策管理办法的管理办法； ② 对重大建议进行评议，根据标准初审奖励方案； ③ 对已采纳的建议进行过程跟踪，以防范决策失误，并及时予 以调整，避免风险； ④ 对实施后产生的效率进行效益评估； 3、各部门分管部长负责动员本部门下属员工积极参与集团公司 建言献策管理办法活动，并做好建言献策管理办法传递申报工作。 4、对已采纳的建言献策管理办法，各相关职能部门（车间）负责
业部行政办公室），也可以本部门主管再转交集团行政部（各事业部 行政办公室）。
③ 各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理办法， 然后统一有书面形式转交集团行政部（各事业部行政办公室）。
④ 集团公司结合建言献策管理办法，公布一些重点攻关项目刊 登在集团内部报刊、网站、宣传栏，以征集措施与方案。
还不够完善，需要做些调整修改将会更周密可靠，对这种情况应视为 基本通过，由建议人按审委会意见加以完善，或直接由审委会讨论定 稿，报主管副总裁审批后实施。
C 建议提案构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能 力调研，可有公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是 否采纳。
D 建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严 谨，应立即向主管副总裁汇报，批准后组织实施。
期内编号密封送审委会，审委会也应及时组织好评审工作。 ⑤ 为避免审委会对建议人的主观影响偏见，在建议书未经审委
会审定前，对建议人姓名进行保密。 ⑥ 审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理： A 提案设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风
险大，应予以否定，集团行政部（各事业部行政办公室）退还建议人。 B 建议提案意见很好，评议时从总体上给予肯定，只是某些方面