人力资本投资回报率的评估措施

人力资本不是一个新概念。早在18世纪,经济学家亚当。斯密(Adam Smith)已经使用了这个概念。1992年,研究人力资本理论的经济学家还获得了诺贝尔奖。人力资本理论研究的是个人与社会对人进行投资,并获得经济利益的途径。在经济学家看来,人力资本是指对人力进行投资,从而提高其工作能力与技能而形成的资

本。

在管理界看来,人力资本的定义更广一些。比如,特雷西(William R. Tracey)在其撰写的The Human Resources Glossary一书中,将人力资本定义为组织从员工的忠诚、创造力、奉献、成就和生产率中得到的回报。它与机器的生产能力和研发投资同样重要,甚至有可能更重要。

虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同,但有一点认识是一致的,那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。

想象一下这样一个场面:在一个年营收只有50亿美元的公司中,CEO 向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。在描述这项投资时,CEO 对将来的回报非常乐观,虽然他并不清楚回报具体有多少,甚至没办法做出可靠的预测。但是,他肯定这是一项很有必要的投资,并会为公司带来回报。CEO

解释说,公司必须做出这一相当于年营收40%的投资,因为根据行业对标数据,其他公司也在做类似的投资。于是,公司决定投资。但随着投资的逐步推进,CEO 承认,它能产生多少回报还是不清楚。但是,他要求继续投资。

这里所说的投资就是对人力资本的投资。虽然这个例子看起来很极端,不过当企业决定投资于员工时,上述这种场面便每年都会发生。企业批准这种投资预算往往基于一种信念,假定这些投资会有回报。

对员工所做的投资和其后会产生的回报之间的关系太不确定了,这使企业在这方面的投资要么太多,要么太少—两者都可能酿成灾难。

幸运的是,企业可以通过实施几种策略达到人力资本投资的最佳规模:最小投

资策略、最大投资策略、投资回报率策略。我们分析了每种策略可能导致的结果,这样有助于企业的管理者在选择之前仔细比较它们,最终做出决定。

最小投资策略

执行这种策略的企业只对人力开支的各方面做最低限度的投资:给员工设定的薪资接近政府规定的最低工资水平或者行业的最低工资水平;仅提供法规要求雇主必须提供的福利;只对员工进行从事当前工作所需技巧的培训,不考虑为员工提供未来职业发展所需的能力培训;几乎不提供任何对员工的支援服务。在秉承这种理念的企业里,其文化往往可以反射出行业及竞争因素的影子。这种企业有很高的员工流失率,因此必须经常调整流程与系统以适应员工的不断变化。

出人意料的是,这种策略可以为企业带来很多好处。第一个也是最突出的好处,是企业降低了直接成本。采取这种策略的企业能够以低成本提供产品和服务。

例如,美国西南航空公司就是一个低成本航空服务经营者,采取这种策略使它

的工资与福利结构比其他航空公司都低。不过,公司的管理者必须花很多精力,通过挑选合适的人、营造相互支持的企业文化、建立积极向上的工作氛围,保持较低的员工流动率。

第二个好处是这个策略往往针对岗位、任务、流程。这些因素使招聘、培训

与薪酬计划等实施起来相对容易一些。

最后,这种策略可能是企业在遭遇困境时能够生存下来的一个最好方法,尤其

从一个短期的角度看。在商言商,有些企业必须在将对员工的投资设在最低限度的情况下才能生存。

人力资本最低投资法当然也有不足之处。首先,这种策略必须建立在低级与简单的岗位分工基础上。一旦取消这些人为操作的岗位,自动化是理想的替代方案。否则,企业必须将现有的操作拆分成简单的步骤。

其次,采取这种策略的企业必须能够适应较高的员工流失率。因为企业只为员工提供很低的工资和很少的福利,只要其他企业提供的薪水条件优越一点点,员工就会跳槽。有一些企业对这种情况的适应力很强。因为它们的管理者能确保企业的招聘成本、初期的培训费用都维持在一个极低的水平。比如,麦当劳将每个岗位的工作都设计得很简单,也易于培训,这使公司培养员工岗位技能的成本极低。麦当劳的管理层已经预料到员工的流失率会很高,他们愿意接受这种情况并调整公司的做法来适应。

第三,这种策略从长远来说有负面作用,因为员工的高流失率会导致企业的效率和服务质量的下降,并最终影响直接成本。这对于一个快餐连锁企业来说可能不是一个大问题,因为那里的工作可以拆分成很多简单的步骤,并进行高效的管理。不过,对于一个制造企业或者一个大型的客户电话服务中心来说,长期需要处理这种高流失率所带来的影响,就不是一件容易的事情了。

这种策略的实施比较简单,主要挑战在于招聘,因为提供的工资和福利条件都比较低。所以,企业应该采取一些有创意的招聘方法,突出公司的一些有利因素。如果企业有一个正面的形象,比如星巴克,招聘工作就要充分利用公司的品牌来吸引应聘者。

最大投资策略

采取这个策略的公司对人力资本的投资,远远超过了实现公司目标和使命所需的那个程度。公司的管理层几乎对每一个拿给他们签署的计划或项目都放行了,为员工提供尽可能多的福利,只要一有新的理念就会传授给员工。对于大多数过度投资的公司来说,这种策略倒不是处心积虑,而是不经意而为之,因为公司希望倾其所能确保人力资本方面有充足的投资。

有时,竞争迫使企业采取了这种过度投资的策略。有的管理者看到别的公司开始为员工提供福利或额外的服务,就觉得他们的公司也应该这么做。一个

企业实施了一项新的福利、计划或者服务之后就会引起公众的注意,吸引其他公司也加入到这一潮流中来,为它们的员工提供这些计划,因为它们不想落伍。

从员工的角度来看,公司对人力资本进行过度投资是一件好事。因为这样可以为有需要的员工提供更多的钱和福利,从而拉高所有公司的工资和福利组合的平均水平。

对于处于紧急关头的企业,这种策略可以取得立竿见影的效果。员工高流失率、罢工或者对企业越来越不满,都会逐步损害企业的利益。短期的过度投资策略对于解决这些问题绝对必要。如果管理得当,同时充分考虑其带来的长期影响,过度投资可以是一个很有效的做法。

过度投资最主要的不利,在于可能无法达到最佳的财务绩效表现。从定义上看,过度投资意味着投资超过了企业的实际需要。有研究表明,随着投资的增加,财务收益也会增加。不过,也存在一个收益递减点,随着投资的增加,收益不断上升并达到这个顶点之后就逐步下降了。

过度投资不仅会导致无法达到最佳财务绩效,还会导致员工流失率太低。因为过度投资是基于增加工作满意度的考虑而实施的(而这并不意味着提高员工或组织的贡献度),所以有可能得不到绩效上的回报。员工流失率是一个可高可低的变量。过度投资往往会导致员工流失率太低,因为员工太依赖企业了。

关于员工流失率怎样才算太低说法不一。不过,大多数的意见认为员工流失率低于一定水平对于企业来说是危险的。一旦流失率太低,就意味着员工变得懒散了,缺乏或者根本没有创意,限制了人才在企业中的发挥。