战略培训--闭环管理
企业战略闭环运营管理体系构建创新
企业管理Business Management企业战略闭环运营管理体系构建创新卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京 １０００１）摘要：随着全球一体化经济发展，市场经营环境复杂多变，企业管理体系随时代更新迭代，越来越多的企业意识到无战略就无管理，企业的战略管理在企业建设中极为重要，但重中之重还是通过运营管理全面实施企业战略。
因此，本文认为构建一个科学的战略分析、高效的实施、动态调整的战略运营管理体系，是成为企业现代化管理至关重要的课题。
关键词：企业战略；运营管理；闭环管理；管理模式中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ１ 企业战略管理及其闭环运营管理模式的基本认识１．１企业战略管理与运营管理１．１．１企业战略管理企业成长过程中，战略管理是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业的精准定位和良性发展，并获得核心竞争力与相对优势，而对企业的发展目标、实施方式的总体安排和动态控制实施过程的管理过程。
战略管理是一个“目标+过程”的全程式管理，包括战略规划、制定和执行，这一过程是动态、循环、递进的。
１．１．２运营管理企业运营管理是对业务工作的管理，对增值活动消耗资源过程的管理，是为实现运营目标有效执行和调整企业经营生产、财务人力和各类资源等方面的一系列微观层面的管理活动，如管理文件制定与实施，应对内外部环境变化提出的策略、措施和办法以实现运营计划等。
１．１．３二者的关系运营管理是战略管理的基础，其包含于战略管理之中。
一般说来，战略管理讲企业定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，是谋划和实施的综合体；运营管理是决策制定后和执行，是企业管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等。
战略管理兼容了决策和运营的科学有效性，负责为企业指明发展方向，是理念创新和可持续发展的基石，从而实现效益增长，表现为具体性操作和精确性执行。
运营管理和战略管理均注重活动的连续性和目标的一致性。
基于PDCA全过程质量管理的思想,有效的战略管理和运营管理都有自己的PDCA管理闭环，只是两者的闭环周期一般分别是年、月/季，战略计划是运营计划的上位计划。
培训闭环管理方案
培训闭环管理方案什么是培训闭环管理？培训闭环管理是指对培训全过程进行规划、执行、监控和评估的过程，包括前期需求分析、课程设计、培训实施、后期评估等环节。
通过科学的管理方法和有效的工具手段来确保培训的质量和效果，提高培训的价值和效益。
培训闭环管理的目的培训闭环管理的主要目的是为了实现以下几个方面的利益：1.提高培训效果：通过科学的管理方法和有效的工具手段来确保培训内容的质量和有效性，确保员工能够掌握所需的知识和技能，提高他们的绩效表现。
2.减少培训成本：通过合理的培训计划和精细的管理，有效地节省各种培训资源，降低培训成本，提高培训的效益。
3.增加员工满意度：通过提供有针对性的培训和优质的服务，员工得到了提高自身绩效能力的机会，并且得到了公司的关注和支持，使员工感到满意度得到提高。
培训闭环管理的步骤前期需求分析前期需求分析是培训闭环中的第一步，它的目的是确定培训的目标和需求、核心内容和培训的形式。
在这个过程中需要收集各方面的信息，包括员工的职业能力和业务需求，公司的战略规划和业务目标，市场发展趋势和行业标准等。
通过深入了解各方面的需求，制定出科学的培训计划和目标。
课程设计在前期需求分析的基础上，制定出与员工能力需求和公司目标相匹配的课程计划和内容，包括各种培训资料、培训方法和考核方式等。
在这个过程中，需要设计各种培训资料和教材，制定出培训后的考核标准和评估指标。
确保所设计的课程内容能够真正地满足员工和公司的需求。
实施培训实施培训是培训闭环管理的重要环节，通过有效地组织和落实各项培训计划和流程，确保培训任务能够按时完成。
在这个过程中需要协同各相关部门，提供优质的服务和支持，促进学员的参与和学习。
同时要保证培训实施的安全性和质量性。
培训评估培训评估是对培训效果进行考核和评价的过程，主要包括培训质量、培训内容和员工绩效的评价。
通过灵活多样的评估方法和工具，对所实施的培训计划进行全方位的评估，收集各方面的反馈信息，发现问题并提出改进措施。
闭环式管理—从战略到运营
闭环式管理：从战略到运营作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）来源：哈佛商业评论网导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
五个阶段如下图：在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
闭环式战略规划制度(参考)
闭环式战略规划制度（参考）一、引言随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须制定科学合理的战略规划。
闭环式战略规划制度作为一种全新的战略管理模式，将战略规划、执行、监控和评估有机结合起来，形成一套完整的管理体系，有助于提高企业战略管理的效率和效果。
本文将详细介绍闭环式战略规划制度的相关内容，以供企业参考。
二、闭环式战略规划制度的内涵闭环式战略规划制度是一种以战略为核心，以目标为导向，以过程为纽带，以结果为依据，实现战略规划、执行、监控和评估四位一体的战略管理模式。
其核心思想是将战略规划与执行紧密结合，通过监控和评估确保战略目标的顺利实现，形成战略管理的闭环。
三、闭环式战略规划制度的构成闭环式战略规划制度主要包括四个环节：战略规划、战略执行、战略监控和战略评估。
1.战略规划：企业根据外部环境、内部资源和能力，明确企业愿景、使命和战略目标，制定相应的战略规划。
战略规划应具有前瞻性、可行性和动态性，以确保企业在不断变化的市场环境中保持竞争力。
2.战略执行：企业根据战略规划，分解战略目标，制定具体的执行计划，明确责任人和时间表。
战略执行过程中，企业应加强内部沟通与协作，确保战略目标的顺利实现。
3.战略监控：企业对战略执行过程进行实时监控，确保战略目标的实现。
监控内容包括战略执行的进度、质量和成本等方面。
通过监控，企业可以及时发现战略执行中的问题，采取措施进行调整和优化。
4.战略评估：企业定期对战略规划、执行和监控情况进行评估，分析战略目标的实现程度，总结经验教训，为下一轮战略规划提供依据。
战略评估应具有客观性、全面性和系统性，以确保战略管理的持续改进。
四、闭环式战略规划制度的特点1.系统性：闭环式战略规划制度将战略管理的各个环节有机结合起来，形成一套完整的管理体系，有助于提高战略管理的效率和效果。
2.动态性：闭环式战略规划制度强调战略管理的动态调整，企业可根据外部环境、内部资源和能力的变化，及时调整战略规划，确保战略目标的实现。
战略培训闭环管理战略培训闭环管理
第一阶段：制定战略
企业需要思考和回答以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? （明晰企业的使命、愿景和价值观） 2、最关键的因素是什么？（进行战略分析） 3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）
确定使命、愿景和价值观
使命： 企业为什么而存在？ 愿景： 企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限 价值观： 组织推崇的基本信念和奉行的行为准则
战略制定
战略领域：重新审视和确定业务范围 明确业务领域：涉足哪些领域？ 如男装、女装、童装、鞋包产品等 界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？ 如品牌、品类等 如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？
卓越运营
产品领先
亲近客户
丰田 戴尔电脑
Apple Intel
Home Depot IBM
最佳整体解决方案
战略定位
最佳产品
最佳整体成本
“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”
“产品领先的公司将它们的产品推往新的、从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域”
“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”
战略定位：产品领先，卓越运营，亲近客户之间的选择 为什么如此选择？与战略分析的逻辑关系？
HR
商品 规划
服装行业的价值链（例）
价值链分析
价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
本企业价值链
客户 价值链
供应商价值链
竞争对手 价值链
价值链分析
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性
!闭环管理
谈谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：一类是 重要急切的二类是 重要不急切的三类是 不重要急切的四类是 不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
企业培训的闭环管理
企业培训的闭环管理在人力资源培训上却投入甚微，有的企业员工培训投入仅为员工工资总额的1. 5%，远低于正常情况下5%的水平。
即使有培训计划，却没有良好的执行力，效果不佳。
确定培训内容人力资源部在调查受训人员培训需求的基础上，进行培训分类：一是技能型培训，其针对的对象主要是生产一线的员工，主要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练；二是管理型培训，加强中高层管理人员人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提高管理层的经营水平；三是安全生产培训，主要包括安全生产工作规定、事故调查规程等，确保生产任务安全完成；四是新进人员培训，对新员工一律实行岗前培训，内容包括安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。
实施培训计划员工培训计划实施的好坏直接关系到培训的效果，在计划实施的过程中要注意以下问题：确定培训组织。
为了达到预期的效果，县供电企业应设置专门的培训机构和工作人员，如很多供电企业在组织架构中设置了培训中心，并配置了相应的管理人员负责员工的培训组织工作。
确定培训教师。
培训教师的好坏直接影响到培训的效果。
优秀的培训教师要做到三点：一要了解受训员工文化素质，以他们的接受能力来确定讲课的难易程度；二是讲课内容应偏重于实际操作，以理论知识为辅；三是要熟悉受训人员的现场工作实际情况，讲课内容针对性要强。
课程及教材的设置。
教材的来源主要有三种：公开出售的教材、企业内部的教材、培训教师编写的教材。
确定培训内容时要广泛听取参训员工的建议，解决参训人员工作中遇到的难点和重点。
培训内容主要包括以下几方面内容：输配电线路和变电站施工、运行、检修技能的培训；配网调度的相关知识和技能的培训，变电检修运行的相关知识和操作的培训，营销信息系统、营销管理、计量、抄表收费和反窃电技能、安全生产的培训；中高层管理人员的战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的培训。
培训教师编写教材时，要参考相关书籍，讲义的格式要规范并打印。
课后将授课内容挂到公司网站上，以供员工认真复习。
完善战略闭环管理体系,提升战略管理能力和执行能力。
完善战略闭环管理体系,提升战略管理能力和执行能力。
全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略管理是企业成功的关键之一，它涉及到企业的长期发展方向、目标和行动计划。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化自身的战略管理体系，以提高管理能力和执行能力，保持竞争优势并不断取得成功。
因此，完善战略闭环管理体系是企业重要的战略举措之一。
为了完善战略闭环管理体系，企业可以通过以下几个方面进行努力：首先，建立明确的战略目标和规划。
企业需要对自身的战略目标进行规划，明确发展方向和重点领域。
只有清晰地确定了目标，企业才能制定出符合实际情况的战略方案，并为实施提供方向。
其次，加强战略执行力。
一纸好的战略计划如果无法有效执行，也只能是空中楼阁。
企业需要加强对战略执行的监控和评估，及时发现并解决执行中的问题，确保战略能够顺利实施。
第三，密切跟踪市场变化。
市场环境瞬息万变，企业需要不断关注市场动态，及时调整自身的战略。
只有紧跟市场需求，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第四，加强组织协调和沟通。
完善的战略闭环管理体系需要各部门之间紧密配合，共同推动战略的实施。
企业要建立起有效的信息沟通渠道，确保各部门之间的信息共享和协作顺畅。
最后，持续改进和创新。
战略管理是不断优化和改进的过程，企业需要不断总结经验教训，探索新的管理模式和方法，不断创新，以应对市场变化和竞争挑战。
通过以上几个方面的努力，企业可以建立起一套完善的战略闭环管理体系，提升战略管理能力和执行能力。
这将有助于企业更好地应对市场竞争，实现长期可持续的发展。
在未来的竞争中，只有不断完善自身的战略管理体系，企业才能在竞争中脱颖而出，取得更大的成功。
【完】第二篇示例：随着社会的不断发展和企业竞争的日益激烈，如何更好地对企业战略进行管理已经成为企业发展中的重要问题。
战略管理是企业的核心竞争力之一，它不仅可以指导企业的发展方向和目标，还可以帮助企业提升竞争力、适应市场环境的变化。
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定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
完善战略闭环管理体系,提升战略管理能力和执行能力。-概述说明以及解释
完善战略闭环管理体系,提升战略管理能力和执行能力。
-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述:在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着越来越复杂的挑战和机遇。
战略管理不仅是企业成功的关键因素，更是实现长期可持续发展的基础。
然而，许多企业在实施战略管理过程中存在管理能力不足、执行效率低下等问题，导致战略不能有效执行，进而影响企业的发展与竞争力。
完善战略闭环管理体系是提升战略管理能力和执行能力的重要途径之一。
通过建立完善的战略管理体系，企业可以实现战略目标的有效制定、传达、执行和监控，从而提高决策的准确性和执行的效率。
本文旨在分析现有的战略管理体系存在的问题，探讨完善战略闭环管理体系的重要性，并提出相关建议，以期为企业提升战略管理能力，实现长期可持续发展提供借鉴和参考。
1.2 文章结构文章结构部分主要包括以下内容:1. 引言部分:- 概述：介绍文章的主题和背景，引出文章的重要性和必要性。
- 文章结构：概括介绍文章的整体结构和各部分内容安排，让读者了解文章的整体布局。
- 目的：明确文章撰写的目的和意义，指导读者理解本文的主题和研究方向。
2. 正文部分:- 现有战略管理体系分析：分析当前战略管理体系存在的问题和不足，探讨为什么需要完善战略管理体系。
- 需要完善的问题：列举战略管理体系中需要改进的方面和需要解决的问题，明确改进的重点和重要性。
- 完善战略闭环管理体系的重要性：阐述完善战略闭环管理体系对于提升战略管理能力和执行能力的意义和价值。
3. 结论部分:- 总结提升战略管理能力的重要性：归纳文章中提到的提升战略管理能力的重要性和必要性，强调战略管理在组织发展中的重要作用。
- 完善战略管理体系的建议：提出完善战略管理体系的建议和措施，为提升战略管理能力和执行能力提供具体方法和途径。
- 未来发展展望：展望未来战略管理发展的方向和趋势，指出完善战略管理体系对于未来组织发展的重要性和必要性。
文章的目的在于探讨如何完善战略闭环管理体系，以提升组织的战略管理能力和执行能力。
闭环管理战略培训总结汇报
闭环管理战略培训总结汇报闭环管理是一种以客户为中心的管理战略，它强调全员参与、确保问题的解决与预防、不断改进和提高客户满意度。
为了进一步推动公司的发展，我参加了闭环管理战略培训。
通过这次培训，我对闭环管理战略有了更深的理解，并在实践中取得了一些成果。
培训的第一个环节是理论知识的学习。
我们学习了闭环管理的基本概念、原则和步骤，了解了如何通过不断地收集、分析和反馈客户的反馈来提升公司的服务质量和客户满意度。
我们也学习了如何设立关键绩效指标(KPI)来评估团队的绩效，并将其与客户满意度联系起来，以更好地识别问题并加以解决。
在实践环节中，我们分组进行了一系列的案例分析和讨论。
通过对实际问题的深入分析，我们意识到了问题的根本原因，并找出了解决问题的途径。
我们利用闭环管理的思维方式，对问题进行了多方面的考虑，并将解决方案拆分成可行的步骤，以确保问题不会再次出现。
通过这种方式，我们解决了一些长期存在的问题，并改进了我们的工作流程和服务质量。
在培训的最后一个环节，我们进行了闭环管理的思维训练。
我们在模拟的场景中，扮演不同的角色，并通过模拟专业问题的解决过程，培养了我们的问题解决能力和团队合作精神。
这种训练使我们能够更好地应对实际工作中的问题，并提供更好的解决方案。
此外，我们还学习了如何将闭环管理的理念和技巧传递给团队成员，并建立了一个闭环管理的文化。
在参加闭环管理战略培训后，我深刻体会到闭环管理的重要性和作用。
通过闭环管理，我们不仅可以解决当前的问题，而且可以预防将来的问题。
通过及时收集和分析客户的反馈，我们可以快速发现问题的根本原因，并采取措施加以解决。
这种持续的改进和优化可以提高我们的服务质量和客户满意度，并为公司的发展打下坚实的基础。
在实践中，我运用闭环管理的思维方式和技巧，对团队的工作进行了调整和优化。
我建立了一个闭环管理的工作流程，确保问题的快速反馈和解决，并持续追踪和调整工作计划。
通过这种方式，我提高了团队的工作效率和质量，并取得了一些显著的成绩。
战略闭环管理制度范文
战略闭环管理制度范文战略闭环管理制度范文第一章: 前言战略闭环管理制度是一种有效的管理工具，可以帮助组织实现目标，提高绩效和效率。
本制度的目的是建立一个完整的战略闭环管理体系，确保战略的执行和评估，以实现组织的长期发展目标。
第二章: 战略闭环管理概述2.1 战略闭环管理的定义战略闭环管理是一种管理方法，通过将战略规划、执行、评估和调整等环节无缝连接在一起，达到持续改进和优化的目标。
2.2 战略闭环管理的重要性战略闭环管理可以帮助组织实现战略目标，并不断优化战略执行，提高绩效和效率。
它可以帮助组织快速适应外部环境的变化，并及时调整战略，以保持竞争优势。
2.3 本制度的目的和意义本制度的目的是建立一个完整的战略闭环管理体系，确保战略的执行和评估，以实现组织的长期发展目标。
它的意义在于为组织提供一个科学、标准、有效的管理方法，以达到稳定发展和持续改进的目标。
第三章: 战略闭环管理的环节3.1 战略规划阶段战略规划阶段是战略闭环管理的起点。
在这个阶段，组织需要明确自己的愿景、使命和价值观，制定长期和短期的战略目标，制定相关的策略和计划，为实施战略做好准备。
3.2 战略执行阶段战略执行阶段是将战略转化为行动的阶段。
在这个阶段，组织需要将战略目标分解为具体的工作任务，制定详细的行动计划，并明确责任和资源分配，以保证战略的顺利执行。
3.3 战略评估阶段战略评估阶段是对战略执行情况进行评估和反馈的阶段。
在这个阶段，组织需要收集、整理和分析相关数据和信息，评估战略的执行情况和绩效，发现问题和不足，并及时采取措施进行调整。
3.4 战略调整阶段战略调整阶段是对战略执行结果进行评估，并根据评估结果进行战略调整的阶段。
在这个阶段，组织需要根据评估结果，重新制定或调整战略目标和计划，并及时对相关的业务流程和组织结构进行调整，以提高绩效和效率。
3.5 战略闭环管理的循环战略闭环管理是一个循环过程，各个阶段相互关联、相互影响。
培训闭环管理方案
培训闭环管理方案简介随着企业的发展，培训已成为企业持续发展的重要一环。
培训不仅可以提高员工技能，提高生产效率和产品质量，还可以提高员工满意度和忠诚度。
但是，培训管理也是一个复杂的过程，需要统筹规划、有效执行和及时反馈。
为了解决这些问题，培训闭环管理方案应运而生。
管理流程培训闭环管理方案包含以下几个关键步骤：1.需求分析阶段：在培训前需要准确了解员工的培训需求。
根据不同职位和岗位的不同特点，确定并分析培训需求，制订符合实际的培训计划。
2.培训计划阶段：制订培训计划，明确培训的目标、内容和方法。
在制订计划时需要充分考虑员工的实际情况，以便制订出符合员工实际需求的培训方式和计划。
3.培训执行阶段：将培训计划转化为具体的培训方案，培训场所、培训人员、培训内容等方面都要做具体安排。
同时，还需制定相应的培训教材和考核计划。
4.培训完成阶段：培训过后，需要对培训的效果进行评估和反馈，以便制订更加符合员工实际需求的培训方案。
培训闭环管理方案的优点培训闭环管理方案有以下几个优点：1.提高培训效果：培训闭环管理方案可以实现对员工在培训过程中的状态、学习能力和反馈等方面的实时监控。
通过及时调整培训计划，提高培训效果。
2.提高培训质量：培训闭环管理方案可以对培训计划进行全面评估，及时反馈学员对培训内容的反馈和培训效果，进一步提升培训质量。
3.提高团队交流：通过培训闭环管理方案，员工之间的交流和互动得以顺畅，有效促进团队合作和沟通。
4.降低成本：培训闭环管理方案可以帮助企业在培训过程中进行数据分析和管理，从而避免人为忽略或重复培训等问题，减少培训过程中的浪费。
常见问题和解决方案在培训闭环管理方案的执行中，我们常遇到一些问题，请看下面列出的解决方案：1.培训计划不实际：如遇到该情况，需先了解员工具体情况，其次，调整计划以符合员工实际需求。
2.培训方法不当：如遇到该情况，可以通过改变培训方式提高培训效果，比如添加小组讨论、实地探访等方法。
规划实施闭环管理制度
规划实施闭环管理制度一、制度目的和意义1. 目的：建立闭环管理制度，旨在有效规划、执行、监控和改进企业管理活动，确保企业实现可持续经营和不断提高绩效。
2. 意义：（1）明确企业经营目标和战略，指导企业各项管理活动。
（2）优化资源配置，提高生产效率和经营效率。
（3）加强对经营活动的监控和评估，及时发现问题并采取有效措施解决。
（4）激励员工团队合作，提升企业整体绩效和竞争力。
二、制度规划1. 初步规划：（1）明确闭环管理制度的目标和原则。
（2）建立闭环管理制度的组织结构和职责。
（3）制定闭环管理相关政策和流程。
2. 具体规划：（1）建立战略规划闭环制度，确立企业长期发展目标和战略方向。
（2）建立运营规划闭环制度，设计生产、营销、供应链等关键业务流程。
（3）建立绩效规划闭环制度，制定绩效目标和考核机制。
（4）建立风险管理闭环制度，规范风险评估与控制流程。
（5）建立改进规划闭环制度，推动企业的持续改进和创新。
三、制度实施1. 资源准备：（1）做好相关设备和软件的采购与调试。
（2）组建闭环管理实施团队，明确各成员职责和工作任务。
2. 初步推进：（1）开展员工培训和意识提升活动。
（2）逐步推广闭环管理制度，落实到具体部门和岗位。
3. 深度推进：（1）完善闭环管理制度，及时调整与优化。
（2）建立闭环管理信息系统，实现数据共享和自动化监控。
（3）建立闭环管理的绩效评价和奖惩机制，激励员工标准执行。
四、制度监控1. 数据收集：（1）建立数据采集和录入机制，确保数据的准确性和完整性。
（2）建立数据分析和统计体系，发现问题和趋势。
2. 监控与评估：（1）定期开展闭环管理制度的内部和外部审核。
（2）建立闭环管理制度的绩效评估指标和评价体系。
3. 风险管理：（1）建立闭环管理制度的风险识别和评估机制。
（2）建立风险预警和处置机制，最大限度降低风险对企业的影响。
五、改进和完善1. 定期评估：（1）对闭环管理制度的实施效果进行定期评估和总结。
闭环式管理体系的构建-将战略与运营挂钩
闭环式管理体系的构建：将战略与运营挂钩基本理念：公司首先会确定战略的内容，然后将其转化为战略计划中的特定目标和举措。
接着公司以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源。
在实施战略和运营计划的过程中，管理人员会不断监控和了解内部所产生的结果，以及有关竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功。
最后，管理人员会定期评估公司战略，并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，更新战略，从而开始另一轮系统循环。
大多数公司的业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。
需构建五阶段的管理体系，在战略与运营之间建立密切的联系。
第一阶段：制定战略公司的管理周期从明确阐述战略开始，制定全新战略可能需要高管们召开会议。
●首轮会议：重新审视公司战略的基本假设和竞争环境，进行必要的准备和研究。
●第二轮会议：确定战略。
1、我们从事何种业务、为何从事这种业务？确定公司的宗旨（或使命：明确公司存在的原因，并着重说明公司将向顾客提供哪些产品和服务）、期望可以在未来达成的结果（愿景：公司中长期（3到10年）的目标）、以及引导公司行动的内部方针（价值观）。
意义：重申公司的使命、愿景和价值观，有助于高管人员以一种正确的思维模式来考虑会议的其他议程和确定公司的基本指导方针。
使命：我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类预防和治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。
我们期待以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。
——诺华制药公司（Novartis）愿景：5年内成为名列前茅的专业保险商。
——信诺财产事故险公司（Cigna Property and Casualty）张力目标（Stretch goal）：赢利能力要做到“名列前茅”。
明确市场重心：从当时的全面保险商转变为“专业保险商”。
目标实施期限：5年（这在步伐一向迟缓的保险业算是行动迅速了）。
价值观（核心价值观）：界定了公司的行事态度、行为和特征。
战略执行的闭环管理系统
执行 流程 行动方案
f8
管理体系阶段1: 制定战略
2
转化战略
• 战略图/主题 • 衡量指标/目标值
• 行动方案 • 资金/战略性支出
制定战略
1
• 使命,价值观,愿景 • 战略分析 • 战略制定
3
组织协同
• 业务单元 • 支持部门 • 员工
战略计划
• 战略图 • 平衡计分卡 • 战略性支出
财务角度
有效客户从293个提 高到500个
大客户 ($20M+) 从 6 个 提高到 27个
客户角度
创新(新产品收入) 提
高 48%
流程角度
成为信息技术领域 第一雇主 (Dataquest)
被评为印度管理最 好的公司
学习和成长角度
f6
平衡计分卡战略执行明星组织奖获奖企业(按照行业, 2000-2007)
- Barron’s
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。
- Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的 数字还不到 50％
- 哈佛商业评论
f3
范围 (S):
企业想要经营的领域 客户细分、产品线宽度、采用的技术、服务的地理分布，纵向整合的程度（它会涉足
价值链的哪些活动）
M. Rukstad and D. Collis, “ 你能说出你的战略是什么吗?” 哈佛商业评论（2008年4月)
© 2007 Balanced Scorecard Collaborative/Palladium Group, Inc.
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合,推动企业高效发展
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合，推动企业高效发展随着市场竞争的日益激烈，企业需要更高效的运营和管理，以达到稳步发展和持续盈利的目标。
强化闭环管理是一种能够提升企业效率和管理水平的有效手段，而将强化闭环管理与企业战略紧密结合，更能够推动企业高效发展。
本文将探讨如何实现将强化闭环管理与企业战略紧密结合的步骤及具体方法。
一、明确企业发展战略强化闭环管理需要在企业战略的基础上进行，因此，首先需要明确企业发展战略。
企业需要明确自身的核心竞争力和发展目标，制定出符合实际的战略规划，才能有效地开展强化闭环管理。
例如，如果企业的战略是向高科技领域转型，那么在强化闭环管理上就需要更注重信息技术的应用和提升产品的质量。
二、制定强化闭环管理规划在明确了企业战略后，需要制定强化闭环管理规划。
该规划应该基于企业战略制定，注重企业的核心竞争力和发展目标，以及根据企业当前的管理水平和现状制定。
强化闭环管理规划的制定需要全面考虑企业的生产、采购、销售、仓储、物流等方面，确保每一个环节都能实现闭环管理，从而达到更高效的运作和更高的盈利水平。
三、建立完善的信息系统平台强化闭环管理需要大量的数据互通和信息交流，因此必须建立完善的信息系统平台，以实现数据的共享和信息的综合分析。
信息系统平台应该覆盖企业内部的各个部门，包括生产、采购、销售、财务等，同时也要与企业的供应商、客户和物流公司等外部单位进行信息联通。
此外，信息系统平台还需要实现信息的实时跟踪和掌握，从而准确地了解企业的运作情况，为强化闭环管理提供有力的支持。
四、建立闭环管理的工作机制闭环管理不仅仅是一项技术手段，更是一种管理理念和工作机制。
企业需要根据自身的情况，建立符合公司文化和企业环境的闭环管理的工作机制。
例如，可以建立闭环管理的流程，对企业内部的各个环节进行细致的监控和管理；也可以增加员工的参与度，通过培训和激励机制，让员工更好地理解闭环管理的意义以及如何具体落实闭环管理。
公司格局战略闭环管理体系搭建-第一版
No.:0000000000000192广东嘉荣超市有限公司格局战略闭环管理体系搭建制订日期：2015年9月25日修订日期：执行日期：制订部门：总经办目录第一章、嘉荣格局战略组织1、格局战略委员会的组织架构2、格局战略委员会的职能3、格局战略制订周期界定4、格局战略委员会监管流程第二章、嘉荣格局战略精神传播机制1、格局战略精神传播指引准则2、格局战略精神传播途径、方法2、格局战略精神传播工具管理第三章、嘉荣格局战略闭环管理的管理固化推动1、管理固化目的、范围2、管理固化运用、执行周期3、管理固化操作层应用第四章、嘉荣格局战略闭环管理的战略目标与项目管理1、格局、战略、战略目标与项目管理的定义关系2、项目管理平台搭建结构5、项目管理平台应用功能4、项目管理应用平台建设第五章、嘉荣格局战略闭环管理的汇报管理1、汇报管理定义、范围2、汇报管理应用、流程第六章、嘉荣格局战略闭环管理的项目考核激励考核机制1、项目绩效考核激励机制说明2、项目绩效考核激励机制分解框架:3、项目绩效考核指标架构第一章、 嘉荣格局战略管理决策机构 1、格局战略管理委员会组织架构1.1、格局战略管理委员会包括公司董事会、公司管理决策层、及董事会指定成员； 1.2、格局战略管理委员会结合公司格局规划发展，邀请外部幕僚层人员辅助参与； 1.3、由总经办职能秘书层支持格局战略管理委员会的团队支持；2、 嘉荣格局战略管理决策机构——决策机构职能2.1、负责公司发展格局研究、格局方向确定和战略方案选择、决策审批； 2.2、负责组织、制订、审批公司中长期发展战略规划； 2.3、负责组织公司专项战略规划的沟通、分析和制订、决策；2.4、负责组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价监控； 2.5、指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施 2.6、负责对公司战略规划相关的各项重大事项进行决策；3、嘉荣格局战略管理决策机构——支持团队职能3.1、对于公司年度战略规划项目的各阶段的系统操作管理； 3.2、各阶段项目进度状态呈报、协调、反馈；3.3、目标转化系统驾驶舱管理数据平台数据管理分析；3.4、项目进度的系统转化各阶段的录入，跟进，监控，归档、管理、维护； 3.5、周期项目进度阶段总结报表制订、分析、呈报；3.6、项目部署及沟通会议部署的措施改善方案、项目目标修改等系统操作修改； 3.7、围绕战略规划执行项目及目标的相关工作；竞争策略 幕僚层决策官信息层人力层运营层财务层支持团队4、格局战略规划制订周期界定4.1公司格局规划：为9年规划期，以三年度为周期，滚动编制落实。
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第一阶段：制定战略
企业需要思考和回答以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? （明晰 企业的使命、愿景和价值观） 2、最关键的因素是什么？（进行战略分析） 3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）
确定使命、愿景和价值观
使命：
企业为什么而存在？
愿景：
企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限
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战略分析
四、内外部态势分析——SWOT分析
1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等） 2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择
战略制定
战略领域：重新审视和确定业务范围
明确业务领域：涉足哪些领域？
如男装、女装、童装、鞋包产品等
界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？
5
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举例
”To solve unsolved problems innovatively" ” To give unlimited opportunity to women."
“给妇女无穷机会” “创新地解决未解之题”
”To preserve and improve human life."
(L1)提高劳动生产力
信息资本
(L3)建立战略管理决策系统 (L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM） (L5)运用国际化最佳实 践
组织资本
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L2)提升核心人才胜任能力
(L7)实施变革管理
23
战略地图
战略地图是描述战略的管理工具，通过财务、客户、 内部流程以及学习与成长四个纬度中一系列具有因果关系
平衡计分卡示例
指标 类别 财务 纬度 绩效指标 计算公式或 指标权重 指标说明 目标值 评分方法 信息来源
客户 纬度
内部流 程纬度 学习成 长纬度
战略举措
战略举措是指实现战略目标的手段和方法。 1、我们的战略需要什么样的举措？ 选择战略性行动方案
2、我们如何为战略举措提供资源支持？ 提供战略性资金
战略地图模板
长期股东价值
生产率战略
增长战略
财务纬度
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客户价值主张
客户纬度
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬 度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩 效管理体系。 平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理 系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加 强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 战略目标的设定原则： 1、如果目标无法描述，就无法衡量 2、如果目标不能衡量，就无法管理
(F3)提高区域性主 导品牌的收入 (F4) 提高资本利 用率
生产率战略
(F2)增加目标市 场的收入
(F5)强化成本竞争
客 户 角 度
(C1)提高目标市场 的市场占有率
• 口味一致性 • 新鲜度
(C2)提高消费者满 意度
• 快速响应 • 便利 • 高质量
(C3)培育双赢的 经销商关系
(C4)提升品牌差 异化形象
无形资产驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来 价值。
战略地图蕴含因果逻辑关系
实现愿景
财务结果
驱动财务结果...
客户受益
为客户带来独特的利益...
内部能力
建立战略性能力..
知识、技能、系统和工具
装备我们的人员...
平衡计分卡 － 何为平衡？
结果 财务 非财务
过程
长期 内部 外部
短期
平衡计分卡
本企业价值链
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价值链分析
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动， 就是价值链上的“战略环节”。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培 养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争 优势。 价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
技术： 1、新技术的开发和运用 2、行业的技术壁垒 3、知识产权保护 环境： 1、环境污染 2、环保意识 3、可持续发展空间 法律： 1、法律的保障、监督和限制作用 2、执法严肃性
战略分析
二、行业分析——波特五力分析
1、行业内的竞争者及竞争力
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价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或 支持活动；
2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活 动；
3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下， 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。
价值观：
组织推崇的基本信念和奉行的行为准则
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举例
”To make people happy."
迪斯尼公司使命：使人们快乐 迪斯尼公司愿景：成为全球超级娱乐公司 迪斯尼公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、 梦幻和大胆的想象不断的进步；严格控制、努力保持迪斯尼 “魔力”的形象。
形象 服务
客户角度
目标 衡量指标 目标值
价格/成本
内部流程
“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的 内部流程?”
质量 产量
内部角度
目标 流程循环时间 衡量指标 目标值 行动计划
驱动
学习和成长角度
目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives
学习和成长
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”
西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的 价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。
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第二阶段：转化战略
通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标， 以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指 导实现战略目标的行动方案和资源配置。 需要解决的问题： 1、我们如何设定战略目标？（战略地图） 2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡） 3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措） 4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队） 5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）
( 高效营销
产品领先
整合优化
(I1)开拓基地市 场
(I2)动态优化经 销商结构
(I5)优化产品质量
(I7)提高生产运 营效率
(I8)优化生产基地 配置
内 部 流 程
(I3)优化品牌结 构
(I4)提供优质服 务
(I6)应用新技术
(I9)采用战略性 采购
(I10)整合组织资源
人力资本 学 习 与 成 长Байду номын сангаас
闭环式管理体系
——从战略到运营
什么是战略？
战略：取胜之道
战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动 方案和资源配置。
什么是运营？
运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作 的总称。
什么是战略管理体系？
战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运 营措施的一套综合的方法和工具。
如品牌、品类等
如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？
战略定位
战略定位：产品领先，卓越运营，亲近客户之间的选择
为什么如此选择？与战略分析的逻辑关系？
卓越运营
产品领先
亲近客户
丰田 戴尔电脑
Apple Intel
Home Depot IBM
“运作最佳的公司可以提供无人可及 的质量，价格与购买便捷服务”
5、购买者的议价能力
战略分析
三、价值链分析
价值链分析是由迈克尔·波特提出来的一种确定企业竞争优势的工具。 价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成 价值链。
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价值链分析
服装行业的价值链（例）
财务
支 持 活 动
HR IT 行政
几种常用的分析方法： 一、宏观分析——PEST分析 二、行业分析——波特五力分析 三、企业内部——价值链分析 四、内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析 还有其他很多种工具方法
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
政治： 1、对政权稳定和社会安定的评估和影响 2、当地政府的动态，与当地政府的关系，以及政府对企业的态度 3、政策的公平性、公开性、公正性等方面的评估和影响 4、国际局势对我国的经济、社会、行业及消费者的影响 5、国际局势对企业开展国际化业务的影响 经济： 1、经济政策（国家的十二五规划、货币政策、财政政策）和经济形势（GDP、 CPI、PMI走势）对行业、企业的影响 2、城市化进程、人口结构等方面的态势和变化 3、居民收入，消费能力，消费结构和消费动向 4、产品成本趋势，人力成本趋势 社会： 1、文化、理念、信仰、价值观、审美观的新动态 2、消费者生活态度，生活习性的变化 3、教育程度，文明程度 4、国际化程度和趋势