戴明博士质量管理十四法
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点& PDCA循环1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明十四法
12.排除障碍，使员工以工作为荣； 13.制定教育和自我改进计划； 14.让所有员工参加。
戴明十四要点
1.建立恒久目标，持续改善产品和服务
管理问题分为两类，“眼前的”和“将来的” 员工面对肯为将来投资的企业，会更有职业安
7.建立新的领导方式
• 新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的 士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者 辞职不干了。
• 建议：派主管参加“领导技能培训”，学会不必凡事吹毛 求疵，而是制造正面的支持气氛，这样员工因技艺而自豪 的情绪可以高涨起来。
8.消除员工的怨愤情绪
• 由于长期计划（目标）的缺乏、领导的官僚作风以及工作 缺乏保障，员工士气低落，怨声载道。
戴明十四要点
9.打破部门之间的障碍
当我与一个企业各部门沟通时，发现每个部门 做的都很好，但企业却再走下坡路？
是的，系统和团队才是企业成功的关键，自己 工作完成好只是个体成功的关键。
戴明十四要点
10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标
小心落石，
彻底的追求零缺陷
不稳定的系统，什么问题都有可能发生，除非 改革现行系统，否则什么事也不会改变。
戴明十四要点
5.持续不断的改善生产和服务系统
有人问，我们一次只生产25个产品，这么少的 数量如何进行品质管理？
周期性出线的缺失，往往伴随某一反复出现的 事件而来。 改善胜于防范 救火不是提高
戴明十四要点
6.建立工作岗位培训
戴明十四要点
7.建立领导体系
管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领 导是宗教的创始人。
5.不断改进系统和服务 • 公司原有一套质量保证体系，该体系能为安装管理人员反馈
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
Deming的质量管理十四法
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法2010年03月06日星期六 21:07《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《领导职责的十四条》一. 树立改进产品和服务的长久使命和愿景最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释戴明管理十四条（Deming's 14 Points for Management）是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则，旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用，以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释：1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心，以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法，不能预防问题发生。
相反，应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素，而应考虑其他因素，如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作，以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误，立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正，以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式，以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的，而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分，他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制，以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统，以便员工能够及时报告问题和建议，从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量，而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度，以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点（D e m i n g ' s 1 4 Points）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
其具体内容如下：1．创造产品与服务改善是恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程。
4 ．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。
6 ．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
戴明管理理论十四要点
戴明管理理论十四要点引言戴明管理理论，又称戴明管理法则，是由美国著名质量管理专家W·爱德华·戴明（W. Edwards Deming）提出的一套管理思想和方法。
戴明管理理论以人为核心，注重质量、持续改进以及组织文化的培养。
本文将详细介绍戴明管理理论的十四个要点，帮助读者更好地理解和应用这些理论。
1. 建立持续改进的哲学戴明管理理论的首要要点是建立持续改进的哲学。
组织应该秉持追求卓越的精神，不断优化和改进其业务流程和产品。
持续改进应成为组织文化的一部分，由所有成员共同努力实践。
2. 采用系统思维系统思维是戴明管理理论的核心概念之一。
组织应该将其视为一个相互关联和互相影响的系统，而不是将其分割为独立的部分。
通过系统思维，组织可以深入了解各个环节之间的相互关系，从而实现全面的改进。
3. 打破功能区隔戴明认为功能区隔是组织中的一种常见问题。
传统组织结构往往将各个部门和职能划分得过于细化，导致沟通、合作和决策效率低下。
为了打破功能区隔，组织应该建立横向团队，促进不同职能之间的合作与协调。
4. 建立目标导向戴明管理理论强调制定和追踪明确的目标。
仅仅追求日常工作的完成是不够的，组织应该确立长期和短期目标，并为达成目标制定相应的计划和措施。
目标导向可以帮助组织集中精力，提高绩效。
5. 优化业务流程戴明提出，组织应该不断优化其业务流程。
通过深入分析业务流程并识别问题点，组织可以找出改进的空间，并采取适当的措施进行优化。
优化业务流程可以提高效率、降低成本，并提升质量。
6. 采用数据驱动决策戴明管理理论主张采用数据驱动决策。
组织应该收集、分析和利用数据来支持决策过程。
数据分析可以帮助组织更好地了解问题的本质，找出根本原因，并制定相应的对策。
7. 培养全员参与戴明认为，质量是全员参与的结果。
组织应该培养并激励全体成员参与质量管理。
每个人应该认识到自己在质量改进和团队成功中的重要作用，并积极发挥自己的才能和潜力。
戴明的管理方法
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远第一点建立恒久目标，改善产品和服务戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是「眼前」的问题，一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。
大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。
因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。
但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。
」戴明博士说。
但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。
但戴明博士要问：「他们经常想到这些宣言吗？」「这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。
」他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
创新创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。
产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：·我们需要哪些原料？成本会是多少？·我们的生产方法是什幺？·我们需要增聘哪些新人？·我们的设备必须作哪些变动？·我们需要哪些新技术？多少人需要？·如何训练现有员工具备这些新技术？·如何训练监督者？·生产成本为何？·行销成本为何？服务的成本与方法为何？·客户将如何使用这些产品或服务？·公司如何得知客户是否满意？这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。
质量管理戴明十四要点
戴明的质量管理十四要点包括：一、创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
二、采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
三、停止依靠一次性的大批量检验来达到质量标准：检验其实等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程，做到内建质量。
四、废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
五、不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
六、树立改进产品和服务的长期目标以使企业保持竞争力、确保企业的生存发展并提供更多的工作机会。
七、接受新的理念：管理者必须直面挑战，领导变革。
八、不要将质量依赖于检验。
通过从一开始就使质量成为产品的组成部分，从而消除大量检验的必要性。
九、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。
十、持续地改进生产和服务系统，以提高质量与生产率，并不断降低成本。
十一、建立工作岗位培训：所有员工都需要培训和知识，以便能正确、有效地工作。
十二、提升领导能力：不只是管，领导意味着帮助人员、机器更好地工作。
十三、消除恐惧，使每个人都能为组织有效地工作。
十四、打破部门间的壁垒，团队协作。
以上就是戴明的质量管理十四要点的主要内容，这些要点对于企业提高质量管理水平具有重要的指导意义。
戴明质量管理十四条原则
七、建立领导力企业管理
经理的工作不是监督，而是用领 经理的工作不是监督， 导力来领导。 导力来领导。管理的目标是帮助 机器和设备做更好的工作。 人、机器和设备做更好的工作。 改进是领导的责任 团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧 ，使每一个员工 都可以为公司有效的工作
恐惧感越强，员工的工作效果就 恐惧感越强， 越差， 越差，极度的恐惧感会对公司或 国家造成灾难性的后果。 国家造成灾难性的后果。 恐惧引发低效和谎言 恐惧会使公司付出沉重代价
用领导力来代替。 用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度， 改变对待人的方式态度，用信任 代替控制 公司规章制度要针对95%可信任 公司规章制度要针对95%可信任 的员工
十二、 十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 年度排名/ 年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动 力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
掌握戴明管理理念 掌握戴明管理哲学和原则 掌握戴明不断改进循环掌握戴明不断改进循环-PDSA PDCA） （PDCA） SIEP启动变革 启动变革， 用SIEP启动变革，计划取得胜利 PDSA（PDCA） 用PDSA（PDCA）不断改进循 环实现转变 出路在伟大领导的远见， 出路在伟大领导的远见，不是高 技术设备
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
戴明“十四点管理法则”
作为20世纪50年代著名的管理学家。
除了他发明的PDCA循环，以及每天前进一点，终会超越一切的理论外，还有著名的“十四点管理法则”。
这十四点管理法则对我们的民营企业家以及经理人有着很好的指点与借鉴意义。
十四法则的内容如下：
一、企业要制定一贯的目标，以供全体投入；（与ISO管理法则吻合）
二、随时吸收新哲学、新方法、以应变日益变化的趋势；
三、不要依赖检验来达成质量，应重视改善过程；
四、采购不能以低价作为唯一的目标；
五、经常切持续不断地改善生产服务体系；（与ISO管理法则吻合）
六、执行在职训练并且不要中断；（与ISO管理要求相符）
七、强调领导力的重要（与ISO管理法则吻合）；
八、消除员工的恐惧感，鼓励员工提高工作效率；
九、消除部门与部门之间的障碍；
十、消除口号、传教式的训话；
十一、消除数字的限额，鼓励员工创意；
十二、提升并尊重员工的工作精神；
十三、推动自我改善以及自我启发的方案，让员工积极向上（以人为本的管理思维）；
十四、促使全公司员工参与改变以达转变，适应新环境的挑战。
（ISO管理法则吻合）。
戴明管理理论十四要点
戴明管理理论十四要点引言戴明管理理论是由美国工业界著名的质量管理专家，戴明(Deming)于20世纪50年代提出的一套管理方法和原则。
该理论以统计学为基础，并以质量管理为核心，旨在提高组织的效率、质量和持续改进。
本文将详细介绍戴明管理理论的十四个要点，并对其应用进行分析和解读。
1. 创造共同目标和视野戴明管理理论的首要要点是确立共同的目标和视野。
组织中的所有成员都应明确并追求共同的目标，以确保整个组织的协调一致和发展方向。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，以激励员工的行动和努力。
2. 采取系统思考的方式系统思考是戴明管理理论的核心概念之一。
组织应将整体视为一个相互依赖、相互作用的系统，并全面考虑各个部分之间的关系和影响。
通过系统思考，组织能更好地理解问题的本质和根本原因，从而采取综合性的解决方案和改进措施。
3. 建立持续改进的文化持续改进是戴明管理理论的核心价值之一。
组织应建立一个鼓励员工不断学习和改进的文化氛围，在日常工作中不断追求高效和卓越。
通过持续改进，组织能够提高工作流程的效率和质量，并不断适应市场和环境的变化。
4. 以数据为基础进行决策戴明管理理论强调以数据为基础进行决策。
组织应收集和分析可靠的数据，以了解问题的真实情况，并根据数据做出准确和科学的决策。
数据驱动的决策能够减少主观偏见的影响，使决策更加客观和可靠。
5. 建立互信和合作的关系互信和合作是戴明管理理论中十分重要的要点。
组织应建立一个积极的工作环境，鼓励员工之间的互信和合作，促进团队的协作和效能。
互信和合作有助于减少冲突和摩擦，提升组织的凝聚力和执行力。
6. 提高员工的参与度和责任心戴明管理理论强调提高员工的参与度和责任心。
组织应激励员工参与问题解决和决策制定过程，使他们对组织的目标和成果负责。
通过员工的参与和责任心，组织能够更好地发挥员工的潜能和创造力。
7. 管理者的角色转变戴明管理理论中强调管理者的角色转变。
传统上，管理者主要关注生产和控制，而戴明管理理论倡导的是管理者应该更注重员工的发展和激励，并提供必要的资源和支持。
戴明管理与戴明博士十四条原则
戴明管理与戴明博士十四条原则首先，戴明管理是一种系统性管理思维方式，通过全面的质量管理，实现持续改进和效益最大化。
戴明管理的目标是提高组织的质量水平，提高产品和服务的质量，同时降低成本，提高效率和利润。
接下来，让我们来逐条阐述戴明的十四条原则：第一条原则是创造及保持一个明确的职责体系。
戴明认为，组织的职责体系是实现目标的基础，必须确定每个人的角色和职责，确保每个人清楚自己的责任范围，从而有效协同工作。
第二条原则是采取长期的目标导向。
戴明认为，企业应该立足长远，制定清晰明确的目标，并通过持续的改进和学习来逐步实现这些目标。
第三条原则是改进流程。
戴明提倡通过不断改进流程来降低成本和提高效率。
他强调流程的重要性，强调无论是生产流程还是管理流程都应该不断优化。
第四条原则是建立紧密的合作关系。
戴明认为，组织内部各个部门和员工之间应该建立紧密的合作关系，形成团队协作的机制，共同追求组织目标。
第五条原则是消除大量品类供应商之间的恶性竞争。
戴明强调，组织和供应商之间应该建立合作伙伴关系，强调双方共同发展，共同受益的原则。
第六条原则是改进培训和教育体系。
戴明认为，培训和教育对于个人和组织的发展至关重要，只有不断提高员工的能力和技能，组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第七条原则是采用现代管理方法。
戴明提倡采用科学的管理方法，如统计分析和数据驱动的决策，提高组织管理水平。
第八条原则是领导力的培养和发展。
戴明认为，领导力是组织成功的关键，组织应该培养和发展出善于领导的人才，激发团队的创造力和创新能力。
第九条原则是消除恐惧。
戴明强调，组织应该消除恐惧和压力，建立一种开放和互信的工作环境，鼓励员工勇于创新和尝试新事物。
第十条原则是消除目标设定中的数字目标。
戴明认为，过分追求数字目标容易造成短期行为和盲目追求，而忽视了实际问题的根源。
他提倡关注过程和结果，重视质量和效益的综合指标。
第十一条原则是消除低质量成本。
戴明认为，低质量的成本是企业的大忌，不仅会导致重复工作和浪费，还会损害企业的声誉和形象。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
?第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
戴明提出PDCA循环
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
?第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
•P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
•D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
•C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
•A（Action）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。
PDCA循环有以下四个明显特点：
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
?第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和提高生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
?第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
?第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
?第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
?第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
?第四条 要有一高低来决定对象。
?第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
?第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
?第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
?第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
?第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。